有的企业的绩效管理体系运转良好，有的企业的绩效管理体系运转一阵后任之、废之。

我以前服务过一家电气制造类企业，客户方对绩效考核各关键点的要求都比较高，探讨比较深入，各级管理者踊跃参与，企业的整体文化氛围、干劲和团队意识也比较强。在应用此次咨询成果时态度坚决，更重要的是，他们每周有生产协调会，每月有经营沟通会，嫁接绩效检讨这一组织形式比较容易。

企业领导比较强势，克服各种阻力推行咨询成果，上下一心，有问题可以改正并进行优化，也认为有必要经过“先僵化、再优化、后固化”的过程。这说明，咨询服务凝聚了双方的智慧，落地实施离不开企业自身的反省和执着。

绩效管理运转起来要花费管理成本，要求越高，越纠结一些事情，企业就会越“折腾”。但是，这种“折腾“对企业而言利大于弊。我始终在思考如何更好地使绩效落地，在此之前，必须先要回答为什么做绩效管理体系？显而易见，根本原因是如何更加有效地实现客户价值，意味着企业不能丢失机会，内部协调高效，内外形成一个有机循环。我比较欣赏日本企业的做法：重绩效改进而轻绩效考核。绩效改进不是代替绩效考核，绩效考核是绩效改进的结果而已，只有做好了过程，才能期待好的结果。因为企业的目的是成功，而不是绩效考核。

绩效考核形同虚设

反观国内的企业，绩效考核基本上形同虚设。这种状况与其他问题纠结在一起，比如，“干部能上不能下”、“员工能进不能出”，既然不能淘汰，绩效考核“折腾”了半天，又得罪了人，何必呢？说得直白一点，国企会使管理者产生不作为的状况：大家都来淘金，何必不给人活路呢，又不是自己的企业。但是，国企的门面功夫做得还是不错的，我把某客户的绩效考核文件拿来参考，发现绩效文件中的指标非常细、非常多。但是，没有计算法则，只是摆在那里。

我去吉利汽车某生产厂考察，他们的绩效考核非常全面，也已经做到了IT化，绩效考核指标非常多，每个指标都与国内最先进的企业目标值对标。他们在绩效管理方面下足了功夫。但问题是如何使用这些指标，指标之间的逻辑何在？管理的重点在哪里呢？

上述两家企业有相似之处，它们的绩效考核理念是在“量化”上做文章。但是，什么都量化了，还要管理者干什么？管理者需要解决问题，而且问题不会因为指标全部量化而消失掉。所以，它们的问题是失去了管理的重点，不知道管什么，只知道有很多指标，但是选择哪些指标，还不明确。这也可能是很多管理者不想管，不够专业，希望借助量化的东西省心。

绩效考核要明确管理的重点

绩效考核的重点是梳理清楚指标，同时明确管理的重点。战略地图可能是梳理指标逻辑的不错的工具。战略地图是什么，我就不赘述了，我主要说明它是怎么梳理战略和设计指标的。你不能倒着思考战略地图，先有学习与成长，才有运营、客户，再有财务。我们应该先考虑最终要什么，即财务维度，再考虑通过客户满意、运营到学习与成长实现目标。

（一）财务维度

管理方面就强调两点，一是盈利性，二是成长性。

很多企业在考虑盈利性方面，会提出降低成本，如果是海底捞，它会提出这个建议吗？它强调细致入微，是“不计成本”的服务。当然，它也会强调盈利，是人性化的盈利，在最大个性化客户价值下的成本优化主题。它的重点在于成长性，也就是增加收入，门店扩张、员工数量、客户增多、客单价应该是海底捞最关注的指标，就是以服务换取更多的客户直接购买、相关购买与推荐购买等，期望获得指数效应。

（二）客户维度

我认为，无论卖什么产品，客户都会关注两点：一是质量，二是价格，也就是性价比。

就是这样基本的要求，现在仍然不能保证，不得不说这是不尊重客户价值只顾自身利益的短视行为。根据客户的服务要求，企业可能还面临物流运输时间要求、客户满意、市场占有率、品牌价值等问题，但是有一种倾向，就是求多求全。我认为片面是美，全面反而失去美感，没有重点。

（三）运营维度

企业应该考虑为了实现客户价值，必须做出的主价值链安排，常见的思考方式是由业务线到职能线，由主要职能到主要活动的分析过程，最终筛选对实现客户价值最重要的指标，从时间、成本、质量和数量等方面思考。很多企业都会选择将创新的流程、生产的流程和营销的流程等作为运营层面的战略主题，因为对任何一个生产制造类企业而言，这几个方面必然是提供客户价值的重点。

（四）学习和成长维度

员工满意度是不是学习与成长的阶段性目的还需要探讨，因为员工满意并不代表会产生高绩效。总之，需要人与企业环境或文化融合，保证人不仅受制于自己的私利，还要受制于群体的行为。学习和成长维度不能简单地认为是员工的学习和成长，而应该是组织的学习与成长，这就涉及知识的来源、知识的获取、知识的共享和学习知识的氛围。这些诉求必然对组织功能提出要求，比如，人力资本的引进和融合、知识库的构建和共享、企业文化的构建和传播……

战略地图这套绩效管理逻辑在企业里是可行的，因为和战略联系在一起了，需要深刻认识行业、企业的想法，引导并实现满意的沟通，咨询的价值也就基本实现了。德鲁克说过：“管理不是逻辑，是实践。”但是，在我们还未实践成功的时候，请理清你的逻辑。