“战略决定组织，组织决定人事”，这是营销组织设计的核心指导思想。承接上一章营销组织设计的内容和六大步骤，以及本章前述的三级平台的职能建设要点，本节从整体的营销组织设计上阐述不同模式下，三级平台具体结构设计的要点。

在很多企业中，营销组织是整个组织系统的“龙头”和“发动机”，责任重大，这就要求企业花费大量时间研究营销组织，提高研究营销组织的管理能力。营销组织结构具体设计过程中还需要结合组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置和流程规范等关键性因素，设计出适合企业当前发展阶段并能促进战略实现的组织结构。设计一个与企业特定规模、市场环境、战略与营销模式相符的营销组织，可以决定企业的发展速度和发展轨迹。

一、四种类型的三级营销组织平台结构设计

三级平台的具体设计需要考虑营销组织整体的设计模式，现代营销组织有多种组织方法，如按职能划分，按产品划分，按地理位置划分，按渠道顾客划分，等等。在产品驱动型模式中，营销职能侧重于产品经理模式和推广职能；在品牌驱动型模式中，营销职能侧重于品牌经理模式和推广职能。在渠道驱动或区域驱动型模式中，营销职能侧重于渠道经理模式和地推职能。在推广驱动型模式中，营销职能侧重于线上推广经理和线下推广经理模式。

图3-13 四种结构的三级平台组织模式{“基于区域平台模式矩阵结构”改为“基于区域平台模式的矩阵结构”；坐标轴删除一个“低”}

如图3-13所示，我们可以依据市场差异性和产品差异性将三级平台组织模式分为以下四种结构：

第一种是“整体营销中心”的直线职能结构，比如“老干妈”是国内所有市场定价一样，以一种价格不敏感的大众产品打天下的模式，这是典型的简单的营销组织模式。

第二种是“区域平台”的直线职能结构，产品比较简单，没有太多差异性，但是重视每个市场的特点，比如考虑不同区域气候的工程器械行业企业。

第三种是基于整体平台模式的矩阵结构，这种模式强调多差异性产品的组合，但是看重市场差异性，如饮料行业企业。

第四种是最为典型的基于区域平台模式的矩阵结构，是根据区域的复杂性高于产品的复杂性特点而设置以区域为主的模式，如很多高科技跨国公司选择的模式。

第三和第四种矩阵模式是混合型营销组织，矩阵关系是一个能依据当前的业务机会和竞争的重心进行调整的模式，考验的是组织的管理能力，特别是高层的洞察力和领导力，是将传统垂直的金字塔式的指挥链和横向的基于长期或临时项目的以流程为核心的组织模式有机结合的组织模式，这对于动态变化的外部环境有很强的匹配性，同时又保持内部相对的组织层级一致性。

无论是哪种模式，在设计上都要做到两点，第一点是要规划好职能部门与一线业务部门的协同关系，重点在于职能部门如何在首先发育营销支持能力的前提下，以专业权威获得营销信息和政策执行监控的管理权限；第二点是要规划好总部与分支机构的关系，掌握近期谋求“点/线（流程）效率”，远期谋求“面（基于战略的系统）效率”的总部和分支机构的现实和未来关系调节方法。

在新营销模式不断升级的背景下，第四种类型具备很强的实践指导意义，我们通过案例进行具体的三级平台结构设计介绍。

二、某大型医疗器械企业矩阵式三级营销组织平台建设案例

医疗器械子行业众多，不同细分行业，其产品技术、工艺、渠道都有很大的差异。某大型医疗器械企业的业务包括三条基本产品线，分别是生命信息与支持、医学影像、体外诊断，多个细分品种市场占有率居于国内TOP3，在国内医疗器械行业处于龙头地位。能取得这样的成绩，和该企业有效的营销组织设计分不开。

该企业的市场遍布全球，全球雇员7600名，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络，其国内市场占据百亿规模的一半，国内31个省、市、自治区均设有分公司，分公司功能完整，人员配备齐全，销售和服务团队遍布全国各个地方。在北美洲、欧洲、亚洲、非洲、拉丁美洲等地区的32个国家设立子公司。国内设有1600名营销人员，1500家代理商，客户有10万多家医疗机构，其中有95%以上的三甲医院。在海外设立有42家子公司，700名国际营销人员中有400名外籍人士，完全实现了本地化发展，在美国、欧洲等地都是采用直销方式和经销模式结合。在职能部门结构分布方面，60%员工从事技术研发、市场销售和售后服务，哑铃型的人才结构充分体现出高科技企业人才分布的特点，也是该公司长期发展的人才动力来源。

战略决定组织，该企业采用的是第四种典型矩阵类型：基于区域平台模式的矩阵结构。这种营销组织架构是多产品、专业化营销和区域化为客户提供综合产品+服务解决方案的最优化的管理路径设计，便于更加灵活有效地进行人员管理。随着2018年从美国资本市场回归国内创业板，该公司提出了“三年数一数二”的战略，销售规模在百亿基数上再翻一番。国内市场是以医院为主的市场，面临的是和国际大牌如GE、西门子、美敦力等的竞争。在高速成长的战略要求下，该企业基于多产品线矩阵化模式进行以终端为单元的细分，以匹配终端客户不断细化的产品组合和服务组合的需求。例如以新生儿科为单元，在原本监护线下设置全国的新生儿科业务总监，各个区域的部门在原有的组织架构下独立进行市场推广，业务人员负责进行专科营销。

1总部战略到区域策略的矩阵式协同设计

如图3-14所示，营销总部设置总经理负责全球的销售业绩，营销体系内部设置产线总监负责专业产品线的销售任务，同时配置市场策划和技术支持人员进行有效的专业化产品+服务的策划和技术支持。

图3-14 某大型医疗器械企业基于区域平台模式的矩阵结构

每条产线的市场部分为三级专业化技术支持构架：一线专项工程师团队、总部技术支持专家团队和总部研发产品经理团队。虽然产品经理属于研发系统，但是需要响应市场的需求及时进行市场支持，同时保障产品的不断升级改进。

依据市场的特点，总部还设置有基层医疗和大客户部，可以经营三条产线的所有产品，为客户提供综合解决方案。

用户服务是独立于营销的单独体系，归属于集团总经理管辖，便于在医疗器械比较专业的行业中发挥独立的作用，更好地服务于客户，同时可以避免业务人员和经销商对于过多地用利益换业绩产生纠结心理。用户系统分为四级用户体系：总部服务中心、全国31个客户服务中心、全国100个二级中心城市直属服务站和200多家授权第三方服务机构，这里的第三方往往是产线的总代理或者特约一级经销商，体现了独立用户系统和渠道的协同。

2区域策略到执行平台的矩阵协同历程

和其他创业型企业一样，在发展初期的跑马圈地的“游击战”中以产品线为主，不重视整体区域的协同作战，销售人员只对本产品线领导负责，在处理多个项目时，往往只关心与自己相关的那部分，产线之间交集很少，终端重复工作概率高，资源利用率低。分线操作到了一定规模后，持续增长需要集中资源打“阵地战”，就增设区域总经理和片区经理，实现矩阵式管理。

设立区域总经理的目的主要是统筹区域业务一体化的建设，如统筹管理大的医院打包项目，实现人力资源调配和利用的最大化收益。整个团队由直线式变为矩阵式，任何一个销售人员都处在横向和纵向的交叉点上，同时接受产品线领导和区域分公司总经理的督导。区域分公司总经理可以以项目为轴心，统筹管理整个打包项目的人员调配，抽调优势兵力集中跟进，从而实现团队项目运作效率的最大化。在这种以区域“主战”为主的矩阵架构下，区域总经理负责三条产线的全部区域业绩责任，同时对下属的产线经理有较大比重的用人和考核权限，各产品线依据终端的特点、容量和潜力进行专业队伍的配置。同时用户服务独立于营销的同时，在区域结构上设置区域经理，对代理商处的用户服务人员进行激励和约束，同时每年进行培训和考核，用户服务每年要评估，产线业务人员可以代表客户投诉，用户服务人员过错轻的将扣减返利，重的则会取消其用户服务资格。

在区域为主的矩阵模式下，渠道布局也依据效率原则，对产线和区域的“条块”进行合理布局规划，以最大化张开网络，有效覆盖各级医疗系统，即以不同的产线独立布局渠道为主，分区域、分医院级别进行总代理、特约一级经销商的设置，经销商承担资金、物流及终端的商务职责，产线承担推广和技术支持，对经销商每年进行分级评估，并给予不同的返利和人员、费用等支持，实行有效的厂商价值一体化，随着精细化运作的深入，二级商的布局和管理也逐步进入管理体系，真正地做到和渠道商基于目标的策略、资源和分工的有效协同，构建了策略到执行的有效平台组织模式，如图3-15所示。

图3-15 矩阵式管理结构示意图

总结起来，该企业在快速增长过程中能审时度势，借鉴国外大企业走过的模式，学习华为的组织模式，通过不断变化的矩阵式营销组织模式调节和优化三级平台的营销职能，有效支持企业不断地高速成长。在开拓市场，贴近终端用户需求，实现渠道多样化的同时，营销团队在商机管理和团队建设上实现了专业化和流程化。