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8．运行 112
12.活动落地主持话术
二、养志法灵龟：意志坚固才能说服人
【阐微】本篇集中讨论了情欲、心志、思虑三者之间的交互关系——“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达”，仍归于用心之道。所以文中说：“故心气一，则欲不徨。”（徨，心神不安——笔者注）核心是要人们节欲定志，陶弘景注云：“然则善于养志者，其唯寡欲乎！”陶弘景注“养志法灵龟”云：“志者察是非，龟者知吉凶，故曰：养志法灵龟。”这里有必要论述中国文化内圣功夫中常用的概念心、意、志、思、虑、智。《黄帝内经·灵枢·本神篇》云：“所以任物者谓之心；心有所忆谓之意；意之所存谓之志；因志而存变谓之思；因思而远慕谓之虑；因虑而处物谓之智。”能处理外来事物的叫作心，心对外来事物有所忆念叫作意，意念积累而形成的认识叫作志，根据认识而研究事物的变化叫作思，由思考而产生推想叫作虑，依靠思虑处理事物得当叫作智。在孟子看来，志统帅气的。他说：“夫志，气之帅也；气，体之充也。夫志至焉，气次焉。故曰：‘持其志，无暴其气。’”（《孟子·公孙丑上》）朱熹在《四书集注》中认为：“心之所之为志。”可见，文中讲的志，与现代人所说的理想、志气有不同之处，它是心念的存继状态。定志，心志坚固在游说中是极为重要的，是游说成功的重要环节。据西汉刘向《说苑·善说篇》引《鬼谷子》：“人之不善而能矫之者难矣。说之不行，言之不从者，其辩之不明也；既明而不行者，持之不固也；既固而不行者，未中其心之所善也。辩之明之，持之固之，又中其人之所善，其言神而珍，白而分，能入于人之心，如此而说不行者，天下未尝闻也。”在本篇作者看来，养志是内圣外王的关键所在。“故内以养志，外以知人。养志则心通矣，知人则分职明矣。”学人立志、养志、固志，是多么重要啊！【经文】养志者，心气之思不达也【1】。有所欲，志存而思之。志者，欲之使也。欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达【2】。故心气一，则欲不徨；欲不徨，则志意不衰；志意不衰，则思理达矣【3】。理达则和通，和通则乱气不烦于胸中【4】。故内以养志，外以知人。养志则心通矣，知人则分职明矣【5】。将欲用之于人，必先知其养气志。知人气盛衰，而养其志气，察其所安，以知其所能【6】。【译文】培养志气，因为如果不培养志气，心气产生的思虑就不畅达。心里有各种欲望，志就会保有并思考实现它们，志气是欲望的役使。欲望太多了，心神便分散；心神分散了，志气便会衰弱；志气衰弱了，思维就不会畅达。所以，心气专一，欲望就不会放纵无所主，欲望不放纵无所主，志气意愿便不会衰弱；志气意愿不衰弱，思路便会畅达。思路畅达，和气便流通；和气流通，乱气便不会扰乱心胸。所以，对内要培养志气，对外要知人善任。培养志气就会心思畅通，了解别人就会职责明确。若将培养志气之术用之于人，就一定先要考察他培养志气的状况。知晓别人志气的盛衰，就可以培养他的志气。观察别人的志趣所在，就可以知晓他的才能。【注释】【1】陶弘景注：“言以心气不达，故须养志以求通也。”古人认为心有思维的功能，这不能简单地归之为错误，因为先贤将理性脑与情绪脑合而称之。现代科学也证明，单纯的理性思维几乎是无法决策的，经验累积的情绪在人类思维中发挥着极为重要的作用。所以先贤不仅讲“思理达”，还讲“不思而得”。【2】陶弘景注：“此明纵欲者，不能养气志，故所思不达者也。”关于欲的本质，及欲与人之性、情的关系，《刘子•防欲第二》表达得最清楚，这里的情指好恶、喜怒、哀乐等感情。上面说：“人之禀气，必有性情。性之所感者，情也；情之所安者，欲也。情出于性而情违性，欲由于情而欲害情。”【3】陶弘景注：“此明寡欲者，能养其志，故思理达矣。”前面是从反的方面论情欲、心志、思虑三者之间的关系，这是从正的方向论述。徨，心神不安。【4】陶弘景注：“和通则莫不调畅，故乱气自消。”烦，扰乱。【5】陶弘景注：“心通则一身泰，职明则天下平。”治身、理国一也，皆出于心力，此处所言甚明。【6】陶弘景注：“将欲用之于人，谓之养志之术用人也。养志则气盛，不养则气衰。盛衰既形，则其所安所能可知矣。然则善于养志者，其唯寡欲乎！”此处进一步讲观志以知人的用人之道——此道，古今通用！【经文】志不养，则心气不固；心气不固，则思虑不达；思虑不达，则志意不实；志意不实，则应对不猛；应对不猛，则志失而心气虚；志失而心气虚，则丧其神矣【1】。神丧，则仿佛；仿佛，则参会不一【2】。养志之始，务在安己；己安，则志意实坚；志意实坚，则威势不分，神明常固守，乃能分之【3】。【译文】不培养志气，心气就不坚固；心气不坚固，思路便不通畅；思路不通畅，意志便不坚实；意志不坚实，因应万变就不会勇敢果断；因应万变不勇敢果断，是丧失志气和心气虚弱的表现。丧失志气和心气虚弱，说明他的精神颓丧了。精神颓丧，便会神志彷徨；神志彷徨不清，志、心、神三者就不会形成合力，做事也易犯错误。所以培养志气，关键是使自己心神安泰。自己心神安泰，志气意愿便会充实坚定；志气意愿充实坚定，自己的威势就不会分散。经常保持精神明朗，就能分散他人的威势。【注释】【1】陶弘景注：“此明丧神始于志不养也。”本来，志、气、思虑、志意、应对、心神无二无别，圣人苦口婆心，如此区分，是要我们知修心的下手之处——立志重要！养志重要！固志重要！【2】陶弘景注：“仿佛，不精明之貌。参会，谓志、心、神三者之交会也。神不精明则多违错，故参会不得其一也。”仿佛，形容神志彷徨。【3】陶弘景注：“安者，谓寡欲而心安也。威势既不分散，神明常来固守，如此则威积而势震物也。上‘分’，谓散亡也；下‘分’，谓我有其威而能动彼，故曰乃能分之也。”此处言心力真正的强大，志意坚固，根本在于心安，心安的基础又在寡欲，这是本篇的主旨所在。后文陶弘景《分威篇》注云：“精虚动物谓之威，发近震远谓之分。”可参阅。【谈古论今】立志、养志、固志中国先贤不仅讲立志，更讲养志，以及通过养志达到固志的重要性。“神明常固守，乃能分之”，与兵法中所讲的“敌无固志可取之”有相通之处。唐代杜佑《通典·卷一百六十二》发挥《孙子兵法》“必生，可虏也”的思想，指出“将怯弱，则有必生之意，可急击而取之”。怯弱，就是“志失而心气虚”的表现，这样的人必定失败。杜佑举了多个例子谈“固志”的重要性：西汉大将赵充国（公元前137年~公元前52年）在讨伐先零羌时，屯聚已久的先零羌心志懈怠，看见汉军来了，吓得弃辎重逃跑，他们想渡过湟水，而这里道路狭窄。赵充国将军此时不紧不慢地追击，有人建议赶快追击，赵充国将军说：“穷途末路的敌人不要紧追，慢些追击他们就会猛跑，太急着追击，他们就会做困兽斗。”后来敌人果然乱了方寸，在湟水中溺死了数百人。（原文：汉将赵充国讨先零羌，羌久屯聚，解弛（解，通“懈”，懈怠松弛——笔者注），睹见大军，弃车重，欲渡湟水，道阨狭，充国徐行驱之。或曰逐利行迟，充国曰：“此穷寇不可迫也。缓之则走不顾，急之则还致死。”诸将校皆曰：“善。”虏果赴水，溺死者数百，于是破之。）另外，《刘子•清神第一》从身心的角度论述了精神、志气与身体的交互关系，可与本篇互参。上面说：“七窍者，精神之户牖也；志气者，五脏之使候也。耳目诱于声色，鼻口之于芳味，肌体之于安适，其情一也。七窍徇于好恶，则精神驰鹜而不守；志气縻于趣舍（指志气为进退取舍所束缚——笔者注），则五脏滔荡而不安。嗜欲连绵于外，心腑壅塞于内，蔓衍于荒淫之波，留连于是非之境，而不败德伤生者，盖亦寡矣。”人能养志，寡情欲、固心神，方能不为外物所累。否则，必然身心两失，败德伤生。
（十六）让我找到你——送达条款问题
主要表现（1）合同中缺失送达条款，未约定各类文书的送达方式、送达地址及联系人，或者未约定合同送达条款视为司法送达地址。（2）合同双方在合同中未约定送达地址、联系人员信息变更时需履行通知义务。法律后果（1）履约过程中在建设单位和总包方之间要发生大量的各种文件和信函往来，将相关资料顺利送达给建设单位，这既是建设单位了解总包方意思的必要条件，也是表达总包方主张权利、履行义务和回应建设单位函件内容的不可或缺的途径。如果合同中缺少送达条款，或者送达条款缺少地址、联系人信息、电子邮箱等内容，则无法准确确定何种形式的通知为有效的送达，或者通知何时发生送达效力，也无法有效地证明总包方已经将相关信息告知送达建设单位，可能导致总包方承担不利后果。（2）如果未约定合同送达条款视为司法送达地址，一旦发生纠纷，建设单位拒收或所送达地址查无此人，可能导致相关司法文书无法顺利送达，则需要采用公告送达方式，造成诉讼程序拖沓、延长。防范措施（1）有效的送达条款非常重要，应在合同中明确约定送达地址、联系人、联系电话等信息，并约定该联系方式可作为法院或仲裁委法律文书的送达地址。同时，明确约定送达地址变更时需履行通知义务，如未及时通知，则寄送至原地址的函件视为正确送达，相关后果由怠于通知方自行承担。（2）送达条款一般应约定：通知送达的时间，视送达的方式而定，如当面地递交的，递交当时即视为送达；采用快递的方式送达的，快递交邮之日起3日内即视为送达；传真的方式送达的，传真发出之时即为送达；电子邮件送达的，邮件发出时视为送达。
3.4案例：无KOC，无社群
无KOC，无社群，其实说的是无KOC，无社群商业化。社群是天然存在的，人只要进行社会活动，就会形成社群。社群商业化就是利用社会关系进行商业活动的行为，KOC在社群商业化的过程中起到至关重要的作用。社交社群与商业群有本质的区别——社交社群是先有关系后建群，商业群是先有群后建立关系。KOC的关系是长期积累的，有信任关系背书；商业群是短期速成的，需要通过短期活跃建立信任。真正的KOC社群是不活跃的高净值群；商业群主要通过分享、红包等高活跃方法，迅速强化关系，强化认知。社群商业化不是将社交社群完全转变为商业社群，而是利用社交社群的关系背书进行部分商业活动的行为，例如晒图传播、种草推荐、分享链接等。因此，社群商业化不代表社群是为了“交易”，社群商业最大的价值是“连接”。不以商业为社交目的的社群，最有利于社群商业化。真正的社群有三大功能：社交、传播、交易。社交是前提，而且主要是不以商业为目的的社交。只要线下有强关系，必然在客户群产生强互动。强互动，必然形成信息传播，信息传播是社群商业化的基础。KOC打通社群渠道KOC是中国渠道的最新形式，他们乐于参与、讨论、传播自己对产品的认知，在潜在用户的决策过程中起着重要作用。在信息社会，KOC代表着新的渠道生态。传统渠道生态：品牌商——各级经销商（线下）——零售终端（线下）——消费者。电商渠道生态：品牌商——消费者；或品牌商——各级经销商（线上）——消费者。微商渠道生态：品牌商——KOC（社群）——消费者。新营销渠道生态：品牌商——KOC（线下+社群+线上）——消费者。在新营销模式中：​ 传统渠道的零售终端店主是KOC，其社群是线下关系的线上反映。​ 电商渠道的带货主播是KOC，他们的社群是长期种草推荐所建立的信任关系。​ 社群的群主、乐于分享的用户都是KOC，KOC能够激活社群商业化属性。有了KOC，社群才能打通三度空间，例如线下体验、社群种草、线上交易。小米：100个梦想的赞助商小米是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司，一直致力于品牌社群的打造。成立于2010年的小米，2019年全球销量位居第三，仅次于华为和苹果，到2020上半年营收高达1032.4亿元。小米的快速崛起，绝对离不开社群营销。雷军被称为社群营销的鼻祖，社群让小米“不花一分钱广告费，第一年卖100万部”。品牌商做社群的有很多，但像小米般成功的极少。小米社群的第一推动力究竟是什么？为什么小米的社群能够在短时间形成极强的凝聚力？哪些操作让小米的社群能够快速传播裂变？在我看来，所有问题的答案在KOC。2010年小米初建社群时，并没有急于贩卖它的手机，而是找了100个手机发烧友体验还在开发中的MIUI系统。这100个发烧友是从各个安卓论坛中挖来的，其中一些甚至是雷军亲自打电话邀请的。在小米初期的发展中，他们起到了至关重要的作用。为了表示感谢，小米把这100个KOC的论坛ID写在了开机页面上，后还被拍成了微电影，被小米称作“100个梦想的赞助商”。这100个KOC有多重要？他们帮助小米完成新品测试，反馈意见并协助修改bug；他们帮助小米社群实现了第一轮的传播裂变，小米第一批的真正意义上的“米粉”是从他们的渠道中转化而来；是他们保证了社群的活跃度与凝聚力；是他们帮助小米完成社群从0到1的蜕变。“100个梦想的赞助商”并不是小米在贩卖情怀，可以说没有这100个KOC，就没有小米社群。（1）“极客”即KOC小米非常善用“极客”，创建社群初期邀请到的100个手机发烧友就是“极客”型KOC。“极客”一词，来自于美国俚语“geek”的音译。原意指智力超群、善于钻研但不爱社交的学者或知识分子，后来常被用于形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研、将某种事情做到极致的人。随着时代的演进，“极客”不再特指某种技术天才或技术鬼才，他们不再自我封闭、游离于主流人群之外，而是用技术手段、创新能力和源源不断的想象力不断地将更新更好的生活方式、娱乐方式推向高潮、推向顶点。品牌为什么要善用“极客”？特别是出新品的时候？因为“极客”就是那群最勇于尝鲜的人群，他们天然爱探索，善猎奇，只不过是你找到他和他找到你的区别。（2）“极客”即“首席体验官”“极客”是最优质的品牌“首席体验官”，“极客”体验就是深度体验。“极客”是“你可以不玩，玩就要玩到最好”，所以他们最能深入挖掘企业的核心精神，他们最能体验产品的核心价值，他们最能理解企业传播的核心思想。小米创建社群初期邀请到的100个手机发烧友就是小米的“首席体验官”。正是因为这些愿意深入挖掘企业、产品、理念核心价值的人，才愿意在体验并认可小米后，通过自己的影响力和渠道传播出去。“极客”体验有利于传播品牌的全方位认知。普通用户在使用产品的时候往往只能关注到产品功能性、实用性、美观性，“极客”的深度体验更倾向于全方位认知，对品牌文化、产品原材料、技术、设计等方面的整体感知。尽管“极客”型KOC的影响力有限，但是KOC的优势在于强关系，爱分享，自我消费，专业。强关系是最重要决定因素。（3）“极客”即“首席传播官”“极客”也是最优质的品牌“首席传播官”，他们传播的内容往往具有致命的诱惑力。“极客”们往往被打上疯狂和极致的标签，他们智力超群、善于钻研。他们善于用自己的对产品的审美、技术、使用方法等方面的独特理解，传播产品的价值。正因为对“极致”的追求，我们崇拜“极客”，觉得他们是“很酷的人群”，他们传播的内容更具诱惑力和吸引力。小米初期召集的100个手机发烧友，在传播上协助小米做了3件事：​ 向客服反映问题，修改bug。​ 向铁杆粉丝推荐MIUI和预售工程机。​ 通过微信、微博、论坛晒单，预先宣传。“极客”帮助小米实现了社群从0到1的蜕变。品牌善用“极客”，其实就是认同“极客精神”。认可一群以创新、技术和时尚为生命意义的人可以成为世界的改变者和引领者。让这个世界上最追求极致的人成为品牌的“首席体验官”和“首席传播官”，就是想方设法让这个世界上最极端较真儿的人成为品牌的忠实粉丝。对品牌来说，是一项巨大的挑战，同时也会带来丰厚的回报。
一、找准定位，事半功倍
正本清源，我们来讲讲定位的三个层次：第一个层次：公司定位，也就是公司定义，你们公司业务是干什么的？你公司的业务本质是什么？不同的定义，公司价值、公司业务的想象空间是不一样的。比如美团不只是把自己定位成团购网站，而是生活服务类的淘宝、亚马逊，让人们吃得更好、生活更好。我们叶秋会的定位不仅仅是美业教育培训，而是让美容养生行业没有难做的生意，让天下人身体健康。你对你自己的公司、店铺的定义是什么呢？把它用文字写下来。第二个层次：在竞争结构中，我处于一个什么位置？就是如何去选择市场，以及在一个价值链中，要在哪些环节布局。终端店铺的定位就是服务广大消费者，谁是我们最主要的客群？明确目标客群，做好清晰的目标人群画像。如何做好终端店铺的运营，建立单店盈利模式，这是开店这个环节最需要思考的。如果有的老板不满足于开一家店，而是要往中游、上游延伸，或者要计划发展开连锁店，那就要设计自己的商业模式。不管你处于产业链的哪一个环节，都要提炼自己的核心竞争力。第三个层次：品牌层面的定位，店铺的主打项目，留在客户心中的品牌形象是什么。也就是占领消费者心智。目前很多店铺没有主打项目，或者不清晰，反正都是市面上的那些项目。什么赚钱做什么，至于店铺留在客户心里是什么印象，也从来没想过，过一天算一天。缺乏清晰的品牌规划，店铺品牌打造。有的老板也想把店内项目和经营方式升级，把品牌打造出来，却无从下手。在移动互联网时代，体验经济时代，每个店铺都可以打造自己的品牌，每个店铺也必须打造自己的品牌，如果自己打造不了，那就加盟别人的品牌。定位，首先是取舍。开美业店铺，我们不可能做所有人的生意，我们只能做一部分人的生意；我们不可能做所有价格，我们只能做一部分价格；我们不可能做所有项目的生意，我们只能做一部分项目的生意。（1）目标市场定位：大众市场和富人市场目前中国美容养生市场还是初级市场，还远未爆发，根据消费者的不同，已主要分化为两大市场：大众市场和富人市场。大众市场：中低价位、低频、长尾市场，是大部分中小型美容院养生馆的主体市场；开设此类中小型美容院养生馆，投资门槛低，适合普通人投资。富人市场：中高价位、中高频、主流市场，是大型美容养生会所，高端私人定制会所的主体市场；开设此类高档会所，投资门槛高，适合有钱人投资。在这个大的目标市场定位之下，又分为：只服务女宾和不分男女；以20-35岁上班族、年轻人为主和以35-45岁中年人为主。大部分的美容院养生馆都缺客源，做大众市场，避免定位过窄，要主攻店铺主体市场人群，同时通过专业提升和市场运营，把其他能够做的客群也做起来。我们原来的店做的是大众市场，不分男女老少，80%的顾客是20-35岁的上班族和年轻人，其他年龄段的顾客占20%。前期价位以低价平价为主，后面随着专业团队的升级，慢慢做中间价位以及35-45岁中年人群。随着中间价位做起来和客群的扩大，店铺经营就更加稳定。（2）品牌形象定位：专业形象和高端形象美容养生行业的本质是专业技术。所以美容养生馆不管是做大众市场还是富人市场，都需要突出专业形象。不同的是，中小型美容养生馆，不仅要突出专业技术、还得价格亲民。高档美容养生会所，更要突出高端大气上档次，吸引目标顾客进店消费。美容养生行业，专业技术是第一位，价格第二位，其他还有服务、环境等因素。不是你便宜，顾客就来，如果没有解决顾客问题，便宜只能来一次。要实现顾客长久的消费，在价格合适的同时，一定要把专业技术做好。所以，我们店一直以来的宣传核心之一就是专业，比如“不做忽悠派，我是技术派！”、“叶秋康养，自成一派！”等。（3）经营项目定位：品牌即品类经营项目的确定，要根据自身能力、目标顾客需求、竞争对手来确定。单一项目的美容院，如苗医生专业祛痘（问题肌肤修复），单一项目的养生馆，如广州康宁推拿（推拿沐足）。大部分的美容院，都是混合美容养生项目，或者美容美甲养生项目。对于混合经营的店，也要确定好一个主打项目，给顾客留下深深的印象。你经营什么项目，让顾客想起来就第一时间想起你，就选择你，这就是定位成功。定位，其次是提炼核心竞争力。任何企业，都需要打造核心竞争力。现在很多美业店铺不盈利，根本上来说是缺乏“单店盈利模式”，再深层次来说，是缺乏核心竞争力。美业店铺的核心竞争力主要来源于四个方面：营销能力、销售能力、专业能力、品牌打造能力。如何提炼店铺的核心竞争力呢？分析同商圈竞争对手的情况，站在消费者角度，深刻洞察顾客需求，看顾客还有什么需求没有被满足。找出自身的强项、竞争对手的弱项，与竞争对手区隔开来，差异化竞争，强化、聚焦核心单品/项目，建立绝对优势或相对优势，提炼核心价值和品牌诉求，然后进行传播，植入消费者心智，并在顾客服务体验中建立自己的定位，建立自己的核心竞争力。在这个时代，单纯模仿别人，不一定会取得成功。一定要有自己的定位，自己的核心竞争力。找到自己的定位，坚定不移地贯彻落实下去，赢得消费者认可，就能站稳脚跟，稳健经营。定位不对，干得很累！找准定位，让您事半功倍！美业店铺成功五部曲：引流、成交/留存、追销、项目效果和效率、定位。这些都是美业店铺经营的基本功。一个店铺基本面还不错，但盈利不多，或略为亏损，有没有什么快速破局的方法呢？
第一节 人才在哪里
“缘分”很重要，也并不神秘开创一番事业、造福社会，确实是一件大事。做大事需要“运气”，做大事者讲“缘分”。老板与经理人之间好比谈恋爱，要有“缘分”。经营管理怎么变成了“运气”和“缘分”，这不成了玄学吗？其实一点都不玄。“运气”“缘分”是个通俗化的说法。运气好是小概率事件，说明企业成功的概率并不高，绝大多数企业都不会特别成功，能做大的企业更是凤毛麟角。老板和经理人之间磨合得非常好也是一个小概率事件，真正核心团队的打造是很难的。缘分讲究前世修行，今世命中注定。婚姻讲缘分，其世俗的意思是讲选择、讲相互磨合、讲彼此珍惜，不能随便就分手离婚。老板和经理人也需要磨合，需要相互包容，需要彼此相互珍惜。借助运气、缘分不是宣扬宿命论，而是强调对选择本身和自我修炼的重视：老板和经理人的选择相互都要慎重，尤其是比较重要的岗位人选，一旦相互选择后，双方都要积极修炼自己、提高自己。唯有如此，才能提高成功的概率。重视“两头”人才在哪里？这个问题看似简单，其实不简单。因为你不知道你所需要的人才是如何分布的，以及这些人才的状况如何。大企业在吸引人才方面的矛盾还不算突出。而成长中的中小企业由于品牌知名度不高、市场影响力不大，加上公司所处位置偏远或所在的区域缺乏吸引力，如何吸引优秀人才的加盟，是困扰中小企业老板的难题。有人会说，企业需要人才应该到各种招聘会上招聘。但有经验的人力资源经理知道，真正的人才一般不会出现在招聘会上（应届毕业生除外）。在人才招聘会上，企业一般只能招聘一些通用岗位或职位比较低的员工，并且尽可能选择一些年龄比较小的应聘者。真正的“人才”一般都会处于“上岗”状态中，或者处于选择犹豫状态中：是走，还是留；是加盟甲企业，还是加盟乙企业。中小企业吸引人才，主要看企业愿景、机会机制和老板本人的“个人魅力”。所以一般企业对人才的招聘采取重视“两头”的做法：一头是通过猎头公司或朋友推荐人才，另外一头是重视“校园招聘”，通过招聘会或招聘网站的社会招聘只作为一个补充。看重钱的经理人到底选不选聘请经理人时还有一个问题让老板非常困惑：有的经理人与老板很细致地交涉薪酬问题，或者有些候选经理人比较看重钱，这样的人老板到底该不该选择？这个问题比较难回答，不能一概而论。不能认为经理人谈报酬就是注重物质利益，不能选择；也不能认为经理人不主动谈报酬就一定是境界高，我认为经理人谈不谈报酬与境界高低相关度不大，如何谈报酬与区域文化、老板风格和经理人风格等因素有关。我在咨询实践中观察和总结的经验是：不管经理人谈不谈薪酬要求，老板一定要和他讲清楚薪酬的规则。
二、“势” 的三种表现形态
（一）规则：行为的利害计算公式规则的本质是一种利害计算公式。英国政府向澳大利亚运送犯人的故事能很好地说明这一点。起初，英国政府租用民间船只运犯人，采用离岸结算，按人头付费，导致船长为追求利益最大化，忽视犯人死活，死亡率极高。后来改为到案结算，根据抵达澳大利亚的犯人数量和健康状况付费，船长为保证自身收益，开始重视犯人存活和健康，死亡率奇迹般下降。这一转变仅仅是改变了规则，却带来了截然不同的结果，因为船长在新规则下，为实现自身利益最大化，做出了不同的行为选择。再看我国改革开放初期的包产到户政策。之前的生产队模式下，集体种地，按人口分配，个人投入产出不成正比，还存在搭便车心理，导致生产效率低下。包产到户后，农民拥有了土地的自主经营权，除交公粮外，剩余产出都归自己，农民为增加自身利益，生产积极性大幅提高，粮食总产量急剧上升。从这两个故事可以看出，规则无论是激励还是惩罚，都只是手段，目的是改变人们的行为。国家法律、企业规则皆是如此，通过设定利益标的，让人们进行利害计算，从而引导行为。企业中的规则可以分为三类：1. 奖惩型规则-需要代理人：这是最常见的规则类型，如迟到罚款、拾金不昧奖励等。它构成一个完整的“规则环”，明确表述了“如果a，那么b”的关系。但这类规则的落实需要组织代理人进行评估，而代理人可能会出现问题，影响规则的公平公正执行。比如企业中各级管理者作为代理人，若不能公正执行规则，就会引发员工不满。老子提出的“无为而治”，一定程度上就是考虑到代理人可能产生的负面问题。2. 利益内置型规则-不需要代理人：这种规则不需要组织额外评估，规则颁布后，当事人的利益能直接得到保证。像英国政府运送犯人结算方式的改变以及包产到户政策，都属于利益内置型规则。在企业中，这类规则虽然数量不多，但却是最好的规则，其生命力强大，只要受众意识到其中的利害计算，就能自觉按规则行动。3. 规范性规则：企业中数量最多的规则类型，典型的如各类流程（IPD流程、LTC流程等）。按照“势”的定义，流程本身不算完整的规则，因为它通常不涉及奖惩。流程的推行需要依靠多个层面的力量：管理者的直接参与，他们在流程推行中起着关键作用；流程审查和监督，一些大企业会设立专门的流程审计部门，对流程执行情况进行审查；员工的观念认同，若员工认可流程变革，认为其对自身有益，那么流程就能更顺利地落地。此外，好的流程能够带来更高的绩效，使员工获得更高收入，虽然这不是直接挂钩的，但也是流程落地的一个间接闭环。企业在设计规则时，必须站在受众（员工）的角度思考问题，明确规则覆盖人群的利益诉求，这样设计出来的规则才更具有效性。否则，盲目照搬其他企业的规则，很难达到预期效果。规则落地的“一口气”：在规则落地方面，以女娲造人吹一口气赋予泥人生命作比喻，规则也需要“女娲娘娘这一口气”。从激励和惩罚两个角度来看，惩罚方面有“杀一儆百”，通过对违规行为的严厉处罚，让受众确信违反规则（触发a）必然会带来相应后果（b一定到来），从而保证规则的权威性；激励方面如商鞅城门立柱，通过兑现承诺，让人们相信遵守规则（触发a）就能获得利益（b一定到来）。企业制定新规则、新制度时，让受众确信规则的权威性，保证从a到b的实现概率，是规则有效的关键，否则规则就只是一纸空文。（二）权力：模糊的博弈结果权力也是一种“势”，以《水浒传》中牛二的故事为例，牛二在其所在区域横行霸道，吃水果不给钱，别人也不敢索要，因为大家都知道得罪牛二（a）就没好果子吃（b）。这表明权力是通过反复博弈形成的。与规则相比，权力从a到b的结果具有不确定性。比如得罪牛二，他可能只是打你个嘴巴，也可能折你一条腿。 权力的来源多种多样，主要有以下七种：1. 混沌状态下博弈的胜出者：像中原逐鹿，各方势力经过激烈博弈，最终胜出者获得最高权力。如刘邦在秦末群雄并起的局面中脱颖而出，成为最高权力者。2. 合作中做出贡献被推举：如《西游记》中，孙悟空率先跳入水帘洞，为众猴找到安身之所，做出了重要贡献，因此被推举为猴王。在企业中，几个合伙人创业，其中贡献大的人往往会获得对其他合伙人的权力。3. 文化认知加持：在饭圈文化中，明星凭借自身魅力，获得粉丝的追捧和崇拜，粉丝愿意为明星付出，明星对粉丝就拥有一定权力。这是基于文化认知形成的权力。4. 基于契约产生：以美国总统选举为例，特朗普通过选民投票当选总统，基于契约获得了相应权力。这种权力是通过选举契约赋予的。5. 依靠传承：在古代，皇帝去世后，嫡长子通常继承皇位，西方王室也有类似传承制度。在企业中，第一代企业家的儿子接任总经理、董事长等职位，也是基于传承获得权力，当然这背后也有文化观念的认同。6. 资源换取：企业老板拿出资金创办企业，招聘员工，员工为获取工作机会和报酬，让渡部分权利给老板，老板凭借掌握的资源获得权力。7. 组织任命：企业中各级岗位大多是通过组织任命产生，如任命VP、总监、经理等。但组织任命的权力并非仅仅依靠一纸任命书，同一个岗位不同人来做，权力大小可能不同。因为权力的本质是受众认为你能影响他们的利益，所以管理者还需要通过与员工的互动博弈，展现自身能力、人品等，才能真正树立起权力。规则与权力的关系：在企业应用中，规则与权力本质都是“势”，但展现形态不同，它们具有一定的替换作用。可以用一个矩阵来表示二者关系，数轴分别为权力和规则，往左上方走是“人治”（依靠权力），往右下方走是“法治”（依靠规则），企业追求的是二者结合的中庸状态，即规则给定一个空间，权力在这个空间内施展。比如企业采购引入合格供应商的过程，如果完全由采购总监一人决定供应商能否进入，这就是典型的“人治”，容易出现问题；而华为建立了完善的采购体系，有明确的供应商导入标准和程序，如三节九步，这就是用规则来约束权力，采购总监不能随意决定，必须按照规则进行评估，最后再做决策。但完全依靠规则也存在问题，因为现实情况复杂多变，规则可能无法全面覆盖，所以需要在规则和权力之间找到平衡，用规则圈住权力，同时给予权力一定的自主裁量空间。（三）观念（文化观念）：影响行为的深层力量为了将观念纳入“势”的范畴，需要对“利害计算”进行广义理解，即广义的利益包括人的价值观和信仰。例如文天祥拒绝元朝的高官厚禄，选择以死明志；陈宫在曹操的对立面选择赴死；伯夷、叔齐认为周武王以下犯上，不食周粟，活活饿死。这些历史故事都表明，价值观和利益密切相关，在某些情况下，人们会为了价值观而放弃物质利益。 观念作为一种“势”，通过三个路径起作用：1. 作为特殊利益支配行为：价值观和信仰本身就是一种利益，能够直接支配人的行为。在革命时期，许多革命党人怀揣着对理想的信仰，不惜牺牲生命参与起义。宗教信仰也能让人按照教义规范自己的行为，因为他们认为遵循教义能获得精神上的满足或回报。2. 影响利益观：利益具有主观性，观念会影响人们对利益的定义和认知。不同员工对利益的追求不同，有的更看重加薪，有的则更在意升职。在企业变革中，同样的利益共同体，如商鞅变法时秦国的老贵族、维新变法时满洲贵族，由于观念差异，对变革的态度截然不同。这说明观念会影响人们对利益的判断和选择。3. 影响推理逻辑：观念会影响从a到b的推理逻辑，即“审例逻辑”。民间传统观念中“积善行德来世会有福报”，这就是一种观念构建的逻辑因果链。在企业中，这种观念同样重要，比如员工认为努力工作（a）就能获得晋升机会（b），基于这种观念，他们会努力工作。观念一旦形成“势”，其力量是巨大的，成本也是最低的，因为它不需要外部监管，人们会自觉按照观念行事。以伊斯兰教不吃猪肉为例，在马来西亚，即使没有监管，伊斯兰教徒也很少违规，这就是观念的强大力量。 从企业角度，两种方式塑造或利用观念：1. 价值定义权：组织将特定行为和精神利益绑定，传递给员工特定的观念。商鞅变法时提倡耕战荣耀，种地和打仗的人身份高贵；华为提出“烧不死的鸟就是凤凰，跌倒爬起来的人就是圣人”，将奋斗、坚韧等行为与精神利益相联系，影响员工的价值观和行为。2. 因果解释权：组织拥有对因果关系的解释权，通过阐释逻辑链条来影响员工。华为的“不让雷锋吃亏”，就是向员工传递一种公平的观念，让员工相信踏实工作会得到回报，从而激励员工努力工作。  管理层的实际行为才是“真文化”：但企业在塑造文化观念时要注意，真正的文化是员工通过观察管理层的行为形成的，而不是仅仅看墙上贴的章程。如果企业墙上写着“论功行赏”，但实际升迁的却是给领导提供情绪价值的员工，那么员工就会形成与墙上章程不符的“真文化”认知。所以企业要注重实际行为与所倡导观念的一致性，才能塑造出有效的文化观念。
1.需求管理流程设计
首先要对需求管理模块进行流程规划，经过分析规划的流程清单如表3-1所示。表3-1经过分析规划的流程清单业务模块一级流程子流程需求管理研发战略规划研发预算、组织规划产品开发立项审批流程　研发绩效考核流程　产品开发立项审批流程同前面营销模块的产品开发项目审批流程是同一个流程，作为研发模块的开发需求触发流程，研发模块一般是不能拒绝这个需求的，因此在研发模块也就不再重复讲解此流程了，直接参考这个流程即可。接下来我们来对研发战略规划与研发绩效考核流程进行案例分析。（1）研发战略规划与实施流程。①流程架构卡，如表3-2所示。表3-2研发战略规划与实施流程架构卡流程名称研发战略规划与实施流程流程层级L2流程编码　流程目的承接公司整体经营战略，制定研发模块战略流程责任人研发副总裁上一层架构需求管理下一层流程研发预算、组织规划流程流程输入战略与经营检讨流程输出研发模块营销战略流程起点经营战略发布流程终点研发模块战略达成检讨流程度量指标研发战略目标达成率2​ 流程示意图，如图3-3所示。图3-3研发战略规划与实施流程示意图我们看到研发战略规划与实施流程和前面营销模块的战略规划与实施流程逻辑是一样的，这是正常的。虽然业务模块不同，但是对于战略管理的逻辑都是一样的，对于战略的制定、决策、实施与检讨的逻辑是相通的，只是具体的战略会不一样。如表3-3所示。表3-3研发战略规划与实施流程活动描述序号活动角色活动描述时效输入输出01研发项目部总监每年固定时间组织团队同战略部门对接，制定出符合公司战略要求的研发模块经营战略一周输入：公司整体经营战略输出：研发模块战略初稿02研发副总裁主导研发模块各部门参与对研发战略初稿进行研讨评审，给出修订方案一周输入：研发模块战略初稿输出：研发模块战略方案修订版03研发委员会秘书长组织召开研发委员会，对研发模块战略方案进行决策评审8H输入：研发模块战略方案修订版输出：研发模块战略方案决策版04研发项目部总监对研发内部发布研发战略方案，并安排团队跟踪战略落地过程与实际达成效果--输入：研发模块战略方案决策输出：研发战略发布与跟踪达成效果05战略总监组织团队对研发战略落地效果进行评定--输入：研发战略实施输出：研发战略达成效果评定06研发项目部总监对研发达成效果进行考核激励，对未达成的组织各模块进行研讨并输出改善方案一周输入：研发战略达成效果评定输出：研发战略达成激励与检讨改善方案③流程活动节点说明：要注意研发委员会这个组织，有些公司不重视研发，可能没有这个组织。如果没有这个组织，就以研发副总裁的决策为准。④流程相关表格，如表3-4所示。表3-4研发战略制定与实施跟踪表战略模块关键要素战略目标关键责任人完成时间产品开发项目新技术研发核心人才培养关键问题改善...（2）研发绩效考核流程。①流程架构卡，如表3-5所示。表3-5研发绩效考核流程架构卡流程名称研发绩效考核流程流程层级L2流程编码　流程目的规范研发模块的组织与个人绩效考核流程责任人研发副总裁上一层架构管理市场下一层流程研发子模块绩效目标达成考核流程流程输入研发目标达成情况流程输出研发模块组织与个人绩效考核方案流程起点研发目标达成检讨流程终点研发模块组织与个人绩效达成激励落地流程度量指标绩效考核计划达成率研发模块的绩效考核同营销模块的绩效考核略有不同，营销的考核直接以销售额目标的达成来对各营销分部进行绩效评定，但是研发子模块没有具体的数字目标，主要以各子模块参与的项目达成目标来进行考核，产品开发项目的绩效考核将在研发各子模块的考核中占据较大比重。2​ 流程示意图，如图3-4所示。图3-4研发绩效考核流程示意图③流程活动节点说明，如表3-6所示。表3-6研发绩效考核流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01A研发项目部总监组织团队发布考核周期内的项目目标达成情况，并根据各研发模块在项目的参与情况进行评分一周输入：研发项目达成情况输出：各研发模块项目参与得分01B各研发子模块负责人研发子模块负责人对考核周期内制定的问题改善与技术导入任务完成情况进行自报得分一周输入：问题改善与计划任务完成情况输出：各模块自评得分02研发项目部总监组织团队对各研发子模块进行综合绩效打分8H输入：项目得分与自评得分输出：各研发子模块综合绩效得分03研发副总裁审批研发各子模块的绩效得分8H输入：研发各子模块综合得分输出：审批综合得分04各研发子模块负责人根据审批得分提报各模块的个人绩效得分一周输入：审批后的综合得分输出：各模块自报个人绩效得分05研发项目部总监审批各模块的自报得分，看是否符合绩效考核要求一周输入：各模块自报个人绩效得分输出：审核个人绩效得分06绩效管理部经理审批个人绩效得分是否符合公司统一的绩效管理要求，并给出激励方案一周输入：个人绩效得分输出：审批得分并给出激励方案07薪酬福利部经理执行激励方案一周输入：个人绩效激励方案输出：执行个人绩效激励方案以上是对需求管理模块的流程案例展示，下面进入项目管理模块。3​ 流程相关表格，如表3-7、表3-8所示。表3-7研发模块组织绩效考核表被考核部门考核指标考核权重考核目标实际达成考评人表3-8研发模块个人绩效考核表被考核个人考核内容考核权重考核目标实际达成考评人×××产品开发项目40%岗位日常工作30%其他关键绩效任务30%
第二节 客户评估
经过一段时间的合作，零售代表需要对客户进行梳理和评估，以便及时调整销售政策。一方面，客户评估需要掌握客户平时的交易情况；另一方面，要综合评估客户信用信息、合作态度、产品销售能力、客户方采购经理的稳定程度等指标。下面是一份客户评估表（如表6-4所示），供广大零售代表参考、使用。  表6-4客户评估表 客户评估表客户级别 药店名称 初次合作时间 业绩评估（实得分=满分*完成率）销售目标实际销量完成率满分实得分   50 合作态度              □优  □良 □中 □差20 信用评估按未按时回款次数评估20 有效商业信息提供□优  □良 □中 □差10 总分达标分数100 综合评估□优（90分以上）  □良（81~90分） □中（70~80分） □差（70分以下）奖励方案□不奖励 □资金 □提供进货折扣 □培训 □提高信用额度待解决问题□销售能力 □客户忠诚度 □合作态度 □商业信用 我在操作景洪万芳堂这个小型连锁药店的过程中，第一个月是1万多元的货款，由于是实销实结客户，虽然是谈到了首推，销量也提高了，但是还担心其回款信誉不好。所以，在第三次、第四次补货的时候，将它的要求订货量减到了一半。在实际操作中，刚好到月底的时候，按照药店的流程和约定的结款时间，货款准时到账。确定了该连锁药店的回款信誉后就放心地发货，每个月按照流程结款。所以，我们在没有评估好客户的时候，不要一味地盲目发货，确定了回款信誉后再正常发货，因为发货只是销售工作的开始，只有收到货款才算完成工作。
第六节 考虑竞争优势与客户需求的策略
除了根据客户类型选择合适的竞争策略，还要考虑与竞争对手力量对比和与客户需求的匹配的组合状况来选择合适的竞争策略，分别存在四种状况（见竞争优势与客户需求矩阵图）：客户关注的同时也是我方优势、客户不关注的恰好是我方的优势、客户关注的恰好是我方的劣势、客户不关注的我方的劣势。竞争优势与客户需求矩阵图第一，当你的竞争优势恰恰是客户所需要所关注的，比如客户要求同类档次产品最低价中标，你恰巧是最低价。真心祝贺你，好运气！你要做的只是确保客户以公司产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。是不是运气太好了，还是你在前期做了大量的工作，和客户的关系好，为你量身定制了技术壁垒或者商务壁垒。当然，后者的可能性更大一些，这世界从来就没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。第二，当客户不关注你的竞争优势时，你要告诉客户其实有些采购条件对其很重要，根据产品的强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重。比如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。有一家生产大型空调设备的跨国E企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳、噪音低。有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的销售人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室需要非常安静的环境，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功地用运行平稳、噪音低的优势屏蔽了竞争对手，一举中标。第三，当客户关注的恰恰是你的劣势，假如你当然产品的优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势。你要引导客户关注你的优势，忽视我方的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。当然中层一般关注业绩，高层关注发展，长期的使用成本只有客户高层才会关心，因此，需要做高层的公关和销售。或者客户提出你的劣势，根本就是竞争对手故意设的局，让你难堪，比如在招标的现场讲标，由招标方提问，提问的问题往往会让你很难回答或者击中你的弱点，背后往往有竞争对手在使坏。某成套设备制造厂要购买板式空气过滤器。客户找A品牌供应商和B品牌提供样品并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率必须采用更大风机，成本更高。但玻纤过滤器效率稳定，而化纤过滤器初始效率高，在使用一段时间后效率大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本更高。该客户是设备厂家，关心的是成本，设备交付时只需满足初始性能验收即可，所以倾向采购A品牌的化纤过滤器。但B品牌销售人员找到设备实际使用方说明情况，最终甲方指定设备商采用B品牌提供的是玻纤过滤器，B品牌胜出。点评：厂家关注的恰恰是我方劣势——采购成本，但最终用户关注的又是我方的优势——使用成本，成功的关键是找到关注我方优势的人。第四，客户不关注你的竞争劣势，就不用费事了；或者你与客户关系好，做了必要的工作，客户对你的劣势忽略不计。
二、干系人
本节课我们要学习的是，如何管理好项目的干系人。识别管理干系人，是项目成功的关键，因为项目管理就是管人，而管人就是管理好干系人的期望。与干系人有效互动和敏捷方法，两者有着割舍不下的关系。请大家看看敏捷宣言里其中一句话：“客户合作高于合同谈判。”这说的不正是这个问题吗？顾问马丁对这句话的解释是：“我们需要积极主动的让干系人也参与进来，并一起为达成项目成功和客户满意度作出应有的贡献。另外，我们还需要与客户一起共同应对变化，达成双方的目标。”干系人的范围很广，指与项目产生一切关联关系的人，包括团队内部和团队外部，团队成员、公司领导、项目关联方、外部供应商、客户等都算是干系人。比如要推动菜多多的项目，我们需要推动所有项目干系人达成项目目标。在项目进入运营期间，我们也需要让用户参与过来，作为我们的核心干系人参与项目的反馈，便于我们更好地优化产品。有效互动怎么实现呢？通过以下三点：（1）干系人会对项目产生影响，同时产生影响的还有项目的绩效和最终产出的项目成果。比如菜多多的新功能一旦推出，用户的使用频率可以直接说明这次项目绩效或成果的好坏。使用频率不高的功能，对于用户来说，价值也许并不大。反之，对用户来说可能价值很大。（2）项目团队，通过与干系人的互助，比如更频繁的迭代验收，更加紧密的需求调研，来为干系人进行服务。比如游戏中的新玩法在作出Demo之后，会邀请用户来体验中心进行体验，用户会觉得受到了尊重，我们非常尊重用户的意见，用户也更乐于参与我们的项目。（3）干系人的加入，更加有利于项目主动地推进我们的价值交付，说得直白一点，会让我们的交付更有价值。把用户拉进我们的项目组，随时倾听用户的想法，并作出改善，是我们取得价值的关键。这里提到的干系人，其实和PMBOK第六版的干系人不是一个概念，干系人通常指的是个人，但干系人并不仅仅是指个人，他也有可能会指某个团队或者组织，要按照实际的场景进行代入思考。为什么要强调干系人呢？因为他可以对我们产生高达11个方面的影响，如图11-9所示。图1-9干系人的影响（1）项目范围：他们通常在项目过程中增加或修改需求，造成项目延期。比如乙方正在做项目，甲方硬插入了一个新需求，并且新需求的优先级非常高，又要求不能删除原来的需求，这样让乙方非常为难。所以，作为乙方，我们需要管理好甲方的期望。（2）项目时间：有时候，他们觉得项目进度需要加快的时候，会压缩项目时间，或者延长项目时间（这种概率较小）。单纯压缩项目时间通常会造成项目出现质量问题。这种场景一般会出现在老板身上。比如在项目经理估算完项目工期后，有些老板会在工期上直接打折，有时甚至将项目时间直接砍半（即压缩一半的工期），所以应对这种老板的方式，可以给工期加点buffer，或者降低老板期望。（3）项目成本：他们有时候会缩减或增加项目成本，对项目造成影响。这取决于在他们心中当时这个项目的重要程度，重要的项目通常会增加投入，不重要的项目通常会缩减成本。我们需要对这些干系人进行期望管理，提高他们对团队的期待值，使其重视并投入更多的资源。（3）项目团队：是否给项目团队提供技能培训来帮助团队更好地完成交付。团队需要不断精进技能以适应更有挑战性的项目。（4）计划：原定计划的前提下，干系人可以对项目中的任务进行一些调整。作为自组织团队，团队每位干系人都可以调整自己的任务，但不可以直接调整别人的任务。（5）结果：干系人可以对项目插入一些工作来影响项目的最终结果。比如技术预研，让团队更好地完成技术攻坚。（6）文化：干系人可以建立团队或组织文化。可以说，公司文化是由公司员工展现出来的，公司文化决定组织文化，组织文化决定团队文化。（7）收益实现：通过制定长期的收益目标，让团队可以知道是否阶段性地实现了这些目标。价值驱动的交付系统，就是要让所有干系人以收益实现为阶段性目标。（8）风险：干系人会定义风险出现的阈值，甚至会参与我们风险管理的过程。让干系人参与，可以有效减轻风险。（9）质量：干系人可以提出质量要求。如果每位干系人都能做到质量内建，尽量把自己的问题留给自己解决，不放到下游解决，那么项目的整体质量会更好。（10）成功：干系人定义成功的标准，并且参与评估，这一点甚至决定了项目是否成功。成功的标准是所有干系人一起定义并参与评估的。收益只是成功标准的一部分，除此之外，还包括是否满足战略需求、是否让干系人满意。正是因为干系人参与我们项目全生命周期，所以我们在分析、识别并主动与干系人进行互动就显得相当重要了。我们应该在项目中充分考虑到他们的兴趣、需求和意见，让他们积极参与项目过程。我们可以组织各种视频会议、面对面会议，以及非正式的会议和知识分享的方式让他们参与。在与干系人交往过程中，我们要本着正直、诚实、协作、尊重、同理心和自信的原则。这些特点更能产生积极的影响。
  
    
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