本节课我们要学习的是，如何管理好项目的干系人。识别管理干系人，是项目成功的关键，因为项目管理就是管人，而管人就是管理好干系人的期望。

与干系人有效互动和敏捷方法，两者有着割舍不下的关系。请大家看看敏捷宣言里其中一句话：“客户合作高于合同谈判。”这说的不正是这个问题吗？顾问马丁对这句话的解释是：“我们需要积极主动的让干系人也参与进来，并一起为达成项目成功和客户满意度作出应有的贡献。另外，我们还需要与客户一起共同应对变化，达成双方的目标。”

干系人的范围很广，指与项目产生一切关联关系的人，包括团队内部和团队外部，团队成员、公司领导、项目关联方、外部供应商、客户等都算是干系人。

比如要推动菜多多的项目，我们需要推动所有项目干系人达成项目目标。在项目进入运营期间，我们也需要让用户参与过来，作为我们的核心干系人参与项目的反馈，便于我们更好地优化产品。

有效互动怎么实现呢？通过以下三点：

（1）干系人会对项目产生影响，同时产生影响的还有项目的绩效和最终产出的项目成果。比如菜多多的新功能一旦推出，用户的使用频率可以直接说明这次项目绩效或成果的好坏。使用频率不高的功能，对于用户来说，价值也许并不大。反之，对用户来说可能价值很大。

（2）项目团队，通过与干系人的互助，比如更频繁的迭代验收，更加紧密的需求调研，来为干系人进行服务。比如游戏中的新玩法在作出Demo之后，会邀请用户来体验中心进行体验，用户会觉得受到了尊重，我们非常尊重用户的意见，用户也更乐于参与我们的项目。

（3）干系人的加入，更加有利于项目主动地推进我们的价值交付，说得直白一点，会让我们的交付更有价值。把用户拉进我们的项目组，随时倾听用户的想法，并作出改善，是我们取得价值的关键。

这里提到的干系人，其实和PMBOK 第六版的干系人不是一个概念，干系人通常指的是个人，但干系人并不仅仅是指个人，他也有可能会指某个团队或者组织，要按照实际的场景进行代入思考。

为什么要强调干系人呢？因为他可以对我们产生高达11个方面的影响，如图11-9所示。

图1-9 干系人的影响

（1）项目范围：他们通常在项目过程中增加或修改需求，造成项目延期。比如乙方正在做项目，甲方硬插入了一个新需求，并且新需求的优先级非常高，又要求不能删除原来的需求，这样让乙方非常为难。所以，作为乙方，我们需要管理好甲方的期望。

（2）项目时间：有时候，他们觉得项目进度需要加快的时候，会压缩项目时间，或者延长项目时间（这种概率较小）。单纯压缩项目时间通常会造成项目出现质量问题。这种场景一般会出现在老板身上。比如在项目经理估算完项目工期后，有些老板会在工期上直接打折，有时甚至将项目时间直接砍半（即压缩一半的工期），所以应对这种老板的方式，可以给工期加点buffer，或者降低老板期望。

（3）项目成本：他们有时候会缩减或增加项目成本，对项目造成影响。这取决于在他们心中当时这个项目的重要程度，重要的项目通常会增加投入，不重要的项目通常会缩减成本。我们需要对这些干系人进行期望管理，提高他们对团队的期待值，使其重视并投入更多的资源。

（3）项目团队：是否给项目团队提供技能培训来帮助团队更好地完成交付。团队需要不断精进技能以适应更有挑战性的项目。

（4）计划：原定计划的前提下，干系人可以对项目中的任务进行一些调整。作为自组织团队，团队每位干系人都可以调整自己的任务，但不可以直接调整别人的任务。

（5）结果：干系人可以对项目插入一些工作来影响项目的最终结果。比如技术预研，让团队更好地完成技术攻坚。

（6）文化：干系人可以建立团队或组织文化。可以说，公司文化是由公司员工展现出来的，公司文化决定组织文化，组织文化决定团队文化。

（7）收益实现：通过制定长期的收益目标，让团队可以知道是否阶段性地实现了这些目标。价值驱动的交付系统，就是要让所有干系人以收益实现为阶段性目标。

（8）风险：干系人会定义风险出现的阈值，甚至会参与我们风险管理的过程。让干系人参与，可以有效减轻风险。

（9）质量：干系人可以提出质量要求。如果每位干系人都能做到质量内建，尽量把自己的问题留给自己解决，不放到下游解决，那么项目的整体质量会更好。

（10）成功：干系人定义成功的标准，并且参与评估，这一点甚至决定了项目是否成功。成功的标准是所有干系人一起定义并参与评估的。收益只是成功标准的一部分，除此之外，还包括是否满足战略需求、是否让干系人满意。

正是因为干系人参与我们项目全生命周期，所以我们在分析、识别并主动与干系人进行互动就显得相当重要了。我们应该在项目中充分考虑到他们的兴趣、需求和意见，让他们积极参与项目过程。我们可以组织各种视频会议、面对面会议，以及非正式的会议和知识分享的方式让他们参与。在与干系人交往过程中，我们要本着正直、诚实、协作、尊重、同理心和自信的原则。这些特点更能产生积极的影响。