（一）规则：行为的利害计算公式

规则的本质是一种利害计算公式。英国政府向澳大利亚运送犯人的故事能很好地说明这一点。起初，英国政府租用民间船只运犯人，采用离岸结算，按人头付费，导致船长为追求利益最大化，忽视犯人死活，死亡率极高。后来改为到案结算，根据抵达澳大利亚的犯人数量和健康状况付费，船长为保证自身收益，开始重视犯人存活和健康，死亡率奇迹般下降。这一转变仅仅是改变了规则，却带来了截然不同的结果，因为船长在新规则下，为实现自身利益最大化，做出了不同的行为选择。

再看我国改革开放初期的包产到户政策。之前的生产队模式下，集体种地，按人口分配，个人投入产出不成正比，还存在搭便车心理，导致生产效率低下。包产到户后，农民拥有了土地的自主经营权，除交公粮外，剩余产出都归自己，农民为增加自身利益，生产积极性大幅提高，粮食总产量急剧上升。

从这两个故事可以看出，规则无论是激励还是惩罚，都只是手段，目的是改变人们的行为。国家法律、企业规则皆是如此，通过设定利益标的，让人们进行利害计算，从而引导行为。

企业中的规则可以分为三类：

1.  奖惩型规则-需要代理人：这是最常见的规则类型，如迟到罚款、拾金不昧奖励等。它构成一个完整的“规则环”，明确表述了“如果a，那么b”的关系。但这类规则的落实需要组织代理人进行评估，而代理人可能会出现问题，影响规则的公平公正执行。比如企业中各级管理者作为代理人，若不能公正执行规则，就会引发员工不满。老子提出的“无为而治”，一定程度上就是考虑到代理人可能产生的负面问题。

2.  利益内置型规则-不需要代理人：这种规则不需要组织额外评估，规则颁布后，当事人的利益能直接得到保证。像英国政府运送犯人结算方式的改变以及包产到户政策，都属于利益内置型规则。在企业中，这类规则虽然数量不多，但却是最好的规则，其生命力强大，只要受众意识到其中的利害计算，就能自觉按规则行动。

3.  规范性规则：企业中数量最多的规则类型，典型的如各类流程（IPD流程、LTC流程等）。按照“势”的定义，流程本身不算完整的规则，因为它通常不涉及奖惩。流程的推行需要依靠多个层面的力量：管理者的直接参与，他们在流程推行中起着关键作用；流程审查和监督，一些大企业会设立专门的流程审计部门，对流程执行情况进行审查；员工的观念认同，若员工认可流程变革，认为其对自身有益，那么流程就能更顺利地落地。此外，好的流程能够带来更高的绩效，使员工获得更高收入，虽然这不是直接挂钩的，但也是流程落地的一个间接闭环。

企业在设计规则时，必须站在受众（员工）的角度思考问题，明确规则覆盖人群的利益诉求，这样设计出来的规则才更具有效性。否则，盲目照搬其他企业的规则，很难达到预期效果。

规则落地的“一口气”：

在规则落地方面，以女娲造人吹一口气赋予泥人生命作比喻，规则也需要“女娲娘娘这一口气”。从激励和惩罚两个角度来看，惩罚方面有“杀一儆百”，通过对违规行为的严厉处罚，让受众确信违反规则（触发a）必然会带来相应后果（b 一定到来），从而保证规则的权威性；激励方面如商鞅城门立柱，通过兑现承诺，让人们相信遵守规则（触发a）就能获得利益（b一定到来）。企业制定新规则、新制度时，让受众确信规则的权威性，保证从a到b的实现概率，是规则有效的关键，否则规则就只是一纸空文。

（二）权力：模糊的博弈结果

权力也是一种 “势”，以《水浒传》中牛二的故事为例，牛二在其所在区域横行霸道，吃水果不给钱，别人也不敢索要，因为大家都知道得罪牛二（a）就没好果子吃（b）。这表明权力是通过反复博弈形成的。与规则相比，权力从a到 b 的结果具有不确定性。比如得罪牛二，他可能只是打你个嘴巴，也可能折你一条腿。

权力的来源多种多样，主要有以下七种：

1.  混沌状态下博弈的胜出者：像中原逐鹿，各方势力经过激烈博弈，最终胜出者获得最高权力。如刘邦在秦末群雄并起的局面中脱颖而出，成为最高权力者。

2.  合作中做出贡献被推举：如《西游记》中，孙悟空率先跳入水帘洞，为众猴找到安身之所，做出了重要贡献，因此被推举为猴王。在企业中，几个合伙人创业，其中贡献大的人往往会获得对其他合伙人的权力。

3.  文化认知加持：在饭圈文化中，明星凭借自身魅力，获得粉丝的追捧和崇拜，粉丝愿意为明星付出，明星对粉丝就拥有一定权力。这是基于文化认知形成的权力。

4.  基于契约产生：以美国总统选举为例，特朗普通过选民投票当选总统，基于契约获得了相应权力。这种权力是通过选举契约赋予的。

5.  依靠传承：在古代，皇帝去世后，嫡长子通常继承皇位，西方王室也有类似传承制度。在企业中，第一代企业家的儿子接任总经理、董事长等职位，也是基于传承获得权力，当然这背后也有文化观念的认同。

6.  资源换取：企业老板拿出资金创办企业，招聘员工，员工为获取工作机会和报酬，让渡部分权利给老板，老板凭借掌握的资源获得权力。

7.  组织任命：企业中各级岗位大多是通过组织任命产生，如任命 VP、总监、经理等。但组织任命的权力并非仅仅依靠一纸任命书，同一个岗位不同人来做，权力大小可能不同。因为权力的本质是受众认为你能影响他们的利益，所以管理者还需要通过与员工的互动博弈，展现自身能力、人品等，才能真正树立起权力。

规则与权力的关系：

在企业应用中，规则与权力本质都是“势”，但展现形态不同，它们具有一定的替换作用。可以用一个矩阵来表示二者关系，数轴分别为权力和规则，往左上方走是“人治”（依靠权力），往右下方走是“法治”（依靠规则），企业追求的是二者结合的中庸状态，即规则给定一个空间，权力在这个空间内施展。

比如企业采购引入合格供应商的过程，如果完全由采购总监一人决定供应商能否进入，这就是典型的“人治”，容易出现问题；而华为建立了完善的采购体系，有明确的供应商导入标准和程序，如三节九步，这就是用规则来约束权力，采购总监不能随意决定，必须按照规则进行评估，最后再做决策。但完全依靠规则也存在问题，因为现实情况复杂多变，规则可能无法全面覆盖，所以需要在规则和权力之间找到平衡，用规则圈住权力，同时给予权力一定的自主裁量空间。

（三）观念（文化观念）：影响行为的深层力量

为了将观念纳入“势”的范畴，需要对“利害计算”进行广义理解，即广义的利益包括人的价值观和信仰。例如文天祥拒绝元朝的高官厚禄，选择以死明志；陈宫在曹操的对立面选择赴死；伯夷、叔齐认为周武王以下犯上，不食周粟，活活饿死。这些历史故事都表明，价值观和利益密切相关，在某些情况下，人们会为了价值观而放弃物质利益。

观念作为一种 “势”，通过三个路径起作用：

1.  作为特殊利益支配行为：价值观和信仰本身就是一种利益，能够直接支配人的行为。在革命时期，许多革命党人怀揣着对理想的信仰，不惜牺牲生命参与起义。宗教信仰也能让人按照教义规范自己的行为，因为他们认为遵循教义能获得精神上的满足或回报。

2.  影响利益观：利益具有主观性，观念会影响人们对利益的定义和认知。不同员工对利益的追求不同，有的更看重加薪，有的则更在意升职。在企业变革中，同样的利益共同体，如商鞅变法时秦国的老贵族、维新变法时满洲贵族，由于观念差异，对变革的态度截然不同。这说明观念会影响人们对利益的判断和选择。

3.  影响推理逻辑：观念会影响从a到b的推理逻辑，即 “审例逻辑”。民间传统观念中 “积善行德来世会有福报”，这就是一种观念构建的逻辑因果链。在企业中，这种观念同样重要，比如员工认为努力工作（a）就能获得晋升机会（b），基于这种观念，他们会努力工作。

观念一旦形成“势”，其力量是巨大的，成本也是最低的，因为它不需要外部监管，人们会自觉按照观念行事。以伊斯兰教不吃猪肉为例，在马来西亚，即使没有监管，伊斯兰教徒也很少违规，这就是观念的强大力量。

从企业角度，两种方式塑造或利用观念：

1.  价值定义权：组织将特定行为和精神利益绑定，传递给员工特定的观念。商鞅变法时提倡耕战荣耀，种地和打仗的人身份高贵；华为提出“烧不死的鸟就是凤凰，跌倒爬起来的人就是圣人”，将奋斗、坚韧等行为与精神利益相联系，影响员工的价值观和行为。

2.  因果解释权：组织拥有对因果关系的解释权，通过阐释逻辑链条来影响员工。华为的“不让雷锋吃亏”，就是向员工传递一种公平的观念，让员工相信踏实工作会得到回报，从而激励员工努力工作。

管理层的实际行为才是“真文化”：

但企业在塑造文化观念时要注意，真正的文化是员工通过观察管理层的行为形成的，而不是仅仅看墙上贴的章程。如果企业墙上写着 “论功行赏”，但实际升迁的却是给领导提供情绪价值的员工，那么员工就会形成与墙上章程不符的 “真文化” 认知。所以企业要注重实际行为与所倡导观念的一致性，才能塑造出有效的文化观念。