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9.9邦无道可明哲保身
儒家主张积极出仕，得君行道，但现实中的君有贤与不贤之分。当坏人当道时，一个智者就应该全身而退，不应对君主愚忠。为民可以杀身成仁，舍生取义，为君和社稷则不必。9.8章与9.7章一样，也是讨论进退出处之道，只不过讨论的对象是孔子。下面9.9章则以百里奚为例,继续讨论这一主题。万章问曰：“或曰，百里奚自鬻于秦养牲者五羊之皮，食牛以要秦缪公，信乎？”孟子曰：“否，不然，好事者为之也。百里奚，虞人也。晋人以垂棘之璧与屈产之乘假道于虞以伐虢。宫之奇谏，百里奚不谏。知虞公之不可谏而去，之秦年已七十矣，曾不知以食牛干秦穆公之为污也，可谓智乎？不可谏而不谏，可谓不智乎？知虞公之将亡而先去之，不可谓不智也。时举于秦，知穆公之可与有行也而相之，可谓不智乎？相秦而显其君于天下，可传于后世，不贤而能之乎？自鬻以成其君，乡党自好者不为，而谓贤者为之乎？万章问曰：“或曰，百里奚自鬻（yù）于秦养牲者五羊之皮，食牛以要秦缪公，信乎？”“鬻”是卖。“自鬻”，卖了自己。什么价格呢？“五羊之皮”，以五只羊的皮。“食（sì）牛”，为人养牛。万章问：“老师，有人说了，百里奚以五张羊皮的价格把自己卖给秦国养牲畜的人，替人养牛，以获得秦穆公的任用，这事可信吗？”万章所问的百里奚，本是春秋时虞国的一个大臣。虞国灭亡后，他逃到了秦国，得到秦穆公的信任，被委以国政。百里奚相秦七年，“谋无不当，举必有功”，内修国政，外图霸业，开地千里，称霸西戎，建立不朽功业。关于百里奚如何得到秦穆公的重用，有不同的说法。一种说法见于《史记·商君列传》，是说百里奚听说秦穆公贤明，想去投奔，但没有路费，“行而无资”，无法成行，于是自己把自己卖给了秦国人，替人放牛，这样来到了秦国。百里奚本来是一个大夫，虽然屈尊为人放牛，见识还是不一样，金子总会发光，一年之后，终于受到秦穆公的关注，“举之牛口之下，而加之百姓之上”。百里奚替人放牛，等于是从牛嘴巴下提拔的贤人，所以说“举之牛口之下”。秦穆公授以国政，让其管理百姓，所以说“加之百姓之上”。这种说法认为百里奚是主动来投靠秦穆公，通过委曲求全的方式，得到秦穆公的重用。《史记·秦本记》还记载了另外一种说法。晋献公灭了虞国，百里奚被俘后沦为奴隶。后晋献公的女儿嫁给秦穆公作夫人，将百里奚作为陪嫁的奴隶带到了秦国。百里奚不堪忍受，于是逃出秦国，跑到楚国边界时被俘虏了。这时秦穆公已发现百里奚的身份，知道他是位难得的人才，想用重金把他赎回来，但又怕对方不答应——既然此人这么重要，为何我们楚国不留着使用呢？或者干脆杀掉，免得以后成为我们的敌人。于是派人对楚王说：“我有一个陪嫁的奴隶跑到你们这里了，我给你五张黑羊皮，你把他送还回来。”楚王没多想，就答应了。所以百里奚又称五羖大夫，五张羊皮的大夫。百里奚回到秦国后，被委以重任，帮助秦穆公建立功业，称霸西戎。关于百里奚，有两种不同记载。万章所问，显然是前一种。孟子说：“否，不然，好事者为之也。”不对，不是这样，是好事之徒编造的。“百里奚，虞人也。”百里奚是虞国的一个大夫，周初武王牧野之战大败殷人后，分封诸侯，“立七十一国，姬姓独居五十三人”（《荀子·儒效》）。虞国就是其中的一个姬姓国。始封君是周太王古公亶父的儿子、仲雍的曾孙——虞仲，封地在今天山西省南部夏县和平陆县北一带。古代宗法组织盘根错节，与武王沾亲带故的都可以得到分封，虞仲是太王的后裔，当然也在分封的范围内。虞国是一个小国，不过围绕它却产生两个著名的成语,一个是假途灭虢，一个是唇亡齿寒。“晋人以垂棘之璧与屈产之乘假道于虞以伐虢。”虞国和虢国是相邻的两个小国，晋国想灭掉虢国，但要从虞国经过。于是就对虞国国君说，我想攻打虢国，要从虞国路过一下。我不会打你，这个你放心，我会送你宝物，算是过路费吧。什么宝物呢？“垂棘之璧与屈产之乘”，垂棘这个地方出产的玉璧和屈这个地方出产的良马。虞国国君见宝眼开，一口答应了：好，没问题，快把宝物送来。这就是著名的假途灭虢的故事。当时虞国有两位贤大夫，一位是宫之奇，另一位是百里奚。“宫之奇谏，百里奚不谏。”宫之奇向国君进谏，虢国是虞国的屏障，虢国灭亡，虞国也会跟着亡国。我们虞国与虢国就好比牙齿和嘴唇的关系，嘴唇没有了，牙齿也会寒冷，所以一定不能借给晋国人道路。这就是唇亡齿寒成语的由来。但是虞国国君根本听不进去。我们注意一下，宫之奇进谏时，百里奚做什么了？“百里奚不谏”，没有进谏。为什么呢？“知虞公之不可谏而去”，因为他知道虞国国君根本不可进谏，根本听不进去，与其进谏，还不如赶快离开虞国到别的国家去吧。我们注意一下，在宫之奇和百里奚之间，孟子有没有倾向谁？有没有肯定前者，否定或者批评后者？没有。我们想想为什么？百里奚没有进谏，“之秦年已七十矣，”跑到秦国时已经七十岁了，已过了知天命之年，已看透了人间的穷达祸福，已做到波澜不惊、宠辱皆忘。“曾不知以食牛干秦穆公之为污也，可谓智乎？”，“曾”是竟、竟然。“干”是求、干求的意思。难道他竟然不知道，靠替人养牛以求得秦穆公的重用，这是一件被人瞧不起的事情？这样做能算是明智吗？“不可谏而不谏，可谓不智乎？”他知道国君不可以进谏，就不向他进谏，你能说他不明智吗？“知虞公之将亡而先去之，不可谓不智也。”知道虞国国君早晚要亡国，干脆先离之而去，不能说他不明智。显然孟子是肯定百里奚的，孟子肯定他的不进谏，肯定他的明哲保身。孟子接着说：“时举于秦，知穆公之可与有行也而相之，可谓不智乎？”“时举于秦”，即举于秦时。“有行”，有为的意思。当百里奚在秦国得到重用时，他知道秦穆公是可以有所作为的，于是就去辅佐他，你能说他不明智吗？百里奚本是虞国的大臣，当虞国面临亡国的危险时，他没有选择与之共存亡，而主动离开，投奔了另外一个国家——秦国。这样的做法，孟子并没有从道德上进行谴责和批判，相反，孟子认为百里奚是明智的。“相秦而显其君于天下，可传于后世，不贤而能之乎？”辅佐秦国，使国君扬名于天下，流芳后世，不贤明能够做到这一点吗？“自鬻以成其君，乡党自好者不为，而谓贤者为之乎？”“而”表示转折，却的意思。自卖其身，成就他的国君，乡下洁身自好的人都不会去做，难道你认为一个贤者会做出这样的事情吗？显然是不会的。孟子不同意“自鬻”说，似乎也没有取“赎买”说，而是提出“之秦”说，认为百里奚是主动离开虞国并投奔秦国的。孟子的说法有无根据？我们只能说，孟子不仅仅只是在讲百里奚以何种方式投奔了秦国，还包含了夫子自道，同时也是在表达自己的思想观念和价值立场。9.9章仍是讨论出仕之道，孟子反对“自鬻”说，不赞同士人委曲求全、自辱其身以获得出仕的机会，与前面两章的主旨是一致的。不过本章有一点值得关注，百里奚在虞国面临亡国危险时，没有积极进谏，而是明哲保身；在国家将要灭亡时，又先逃离虞国，投奔秦国。孟子对他的做法予以肯定，认为其是明智的。这又该如何理解呢？与儒家强调的杀身成仁、舍生取义是否矛盾呢？其实并不矛盾，儒家主张积极出仕，得君行道，但现实中的君有贤与不贤之分。当坏人当道时，一个智者就应该全身而退。所以孔子讲，“邦无道则可卷而怀之。”（《卫灵公》）“邦无道，免于刑戮。”（《公冶长》）甚至称赞宁武子，“邦有道则知，邦无道则愚；其知可及也，其愚不可及也。”（同上）国家有道时，宁武子很有智慧；国家无道时，他显得很愚笨，不发表评论，闭口不说了。宁武子的智慧，别人学得到，他的愚笨也就是明哲保身是别人学不到的。在当时邦无道就是君无道，所以孔孟都不主张对君主愚忠，他们是民本论者，而不是君本论者。至于杀身成仁，舍生取义，主要是针对民众而言，是维护民众的利益，坚守人间的道义，而不是为国君甚至国家无谓地献出生命。孟子讲，“民为贵，社稷次之，君为轻”。为民可以杀身成仁，舍生取义，为君和社稷则不必。《万章上》9.7至9.9三章，主要讨论士人的进退出处之道，一方面主张积极出仕，另一方面又反对“不由其道而往”，反对用不正当的方式获得官位，因而在出仕问题上表现出一定的紧张和矛盾。出现这种情况，主要是因为孔、孟等早期儒者选择了得君行道的方式，得君行道一方面将道置于君之上，用道来规范权力、引导权力，有其积极意义。但另一方面又将道依附君和权力，道最终能否实行还是取决于君，取决于君的意志。故当昏君当道、邦无道时，对于坚守出仕原则的儒者来说，留下的只能是无奈，只能退而求其次，承认明哲保身的合理性。但是我们应知道，儒家从孔孟开始，除了得君行道的道路外，还存在另一条觉民行道的道路。就是孟子所讲的“予，天民之先觉者也。予将以斯道觉斯民也。”孔子、孟子的前期走的都是得君行道之路，这条道路被证明是走不通的。但在他们周游列国、得君行道的同时，也在传道、授业、解惑，在做觉民行道的工作。特别是到晚年，他们来著书立说，从事教育，反而通过觉民行道为儒家开出了一线生机。在这条道路上，我认为他们是成功的。今天我们讨论儒学，自然面临重新选择的问题。儒学有强烈的政治关怀，从孔孟开始便将出仕作为一个重要话题。《孟子》中更是有大量讨论出仕的内容，如何出仕？又该在何时隐退？始终是孟子所焦虑的问题。但是我们不应忘记，孔孟在积极出仕、得君行道的同时，还走了一条觉民行道的道路，如果只看到前者，忽略了后者，显然是不全面的。特别是在今天，儒家的关注不应只在官场，更应该在社会，只有走觉民行道之路，才有可能为儒学开出一片新的天地。

1、​ 管理层的安全领导力

谈到领导力大家就会觉得太虚，现在我们把安全领导力给具体化，首先我们来明确领导的职责。管理层首要的任务是明确企业所处的安全水平，根据企业未来的发展需求以及政府对企业关于安全的要求来制定与企业发展相匹配的计划。表1.1XX企业关于安全的未来5年计划表XX企业关于安全的未来5年计划1、2017年（第一年）1）推动并建立“零事故”的安全文化（目前急需）a.安全方针的制定：注重安全为公司的核心价值观；b.公司安全资源体系的建立；c.安全领导力的承诺（制度化）：包括管理层的安全要求，员工的安全要求；d.安全领导力的绩效考核机制（管理层的考核机制、员工的考核机制）；2）公司关于安全标准的颁布3）公司PSM（工艺安全管理）体系的建立:重点在以下三方面a.MOC(PSI,PHA,PSSR,PM)的实施情况b.SOP的实施情况c.Hazop的实施情况4）公司级事故调查、分享机制的建立：公司安委会（包括CEO）参与审核每一个伤害事故5）HSE的培训机制2、2018年（第二年）1）公司安全审核体系的建立：包括工厂级的安全自评估体系的建立2）LeadingIndicators–CIP:安全持续改进计划的实施3）公司安全标准的颁布（续）4）公司PSM（工艺安全管理）体系的完善3、2019年(第三年)1）FocusonHighPriority:关注高风险业务/区域/工厂2）FocusonLifeSafetyStandards:关注生命安全程序的执行3）公司安全标准的颁布（续）4）公司PSM（工艺安全管理）体系的完善4、2020-2021年（第四、五年）1）FocusonHiPoIncidents:关注高潜在风险事故2）公司安全标准的更新每个组织的领导小组都要根据公司的“宗旨”制定一份安全使命宣言，这份使命宣言要让组织内各层次的人员都参与进来，提出自己的宝贵意见与建议，从而更好更明确的定义出安全的概念。这份使命宣言要使得各层次的员工以保证安全的态度去工作，并向忽视安全的行为进行挑战。这份使命宣言可以通过比如下达文件、看板公示、集中培训、班组会议甚至一对一的传达。这份使命宣言的推广需要采用书面文件的形式，甚至在条件许可的情况下，要举行一些可以评估个人了解掌握使命宣言内容的活动。这份使命宣言不仅要明确地定出每个组织计划要达到的目标，还要与公司规定的安全目标，如安全事故、工艺事故和安全系统保证能力达成一致，同时需要明确衡量和认可安全态度和行为表现的方式方法。有了使命宣言，如何保证有效的传递到位呢？这就需要在培训计划中涵盖安全使命宣言的内容，确保年度公司级、部门级以及岗位级培训中传达到每一位员工，尤其在新的工作年度开启时的第一次培训中要完成，保证每一位员工都清楚的知道自己对于安全方面的工作职责和部门本身制定的工作目标。所有员工的行为和表现都要体现出他们对安全的承诺。领导小组的行为和表现更应该与部门安全宣言的原则、公司的安全政策和程序完全保持一致。本组织的领导者必须是其他员工的行为榜样，唯有此才能有效激发团队员工以及周围员工的安全意识和行为。组织的领导要保证所有运行的区域都在开展安全文化活动，并且不断的在用行动证明领导是安全的“教练”而不单单是“领导”，是培训的教师而不是警察。领导者是员工动力的来源，鼓励员工排除工作阻碍，改善安全管理系统，使得个人和系统的能力不断的螺旋提升。领导者还需积极的参与到日常安全管理活动当中去，例如参加参与安全月度会议、安全事故调查、协助安全培训等。领导者应该利用一切机会去寻找和应用卓越的管理系统和先进的工艺技术，来保证公司的运作简单化和标准化。例如设计、设施设备、工艺和操作程序，总之领导者要实现在整个公司中采用同一安全标准进行运作。企业的领导者除了在公司内部设立高标准的安全管理规范外，还需要在实际行动当中向企业的每一位员工体现他们对安全的重视程度以及相对应的关于安全的标准作业方法。因此，在企业内部，设立一个安全组织，由专业人组成并“执政”，每天以“排除、预防、控制、杜绝不安全事故的发生”为目标，向企业内部所有人员进行宣导安全知识与理念，提高员工对安全的重视程度。把事故扼杀在萌芽时期，并能在不断的经验总结中提前预知事故并进行改善，让企业时刻处于一个安全的状态下运行。为保证安全生产能落实到位，领导者也应一起参与到每次的大检查中与日常和安全行为宣贯中，起带头作用、以身作则制定安全承诺书与行为，以实际的行动去鼓励全员参与到安全生产中。必要时，领导者甚至做到放下作为领导的身份，深入到基层去与基层一起构建安全生产的环境工作中去。如果作为公司的高层领导者都能做到以身作则，作为员工的还有对安全存在不作为的借口吗？表1.2企业管理层对安全的理解与承诺示例表总经理生产副总营销总监HES总监安全是生与死，环保是开与停，生产是多与少化工人最基本的素质是对安全和环保的尊重，这也是我们公司可持续发展的根基安全，发自内心认识到岗位的责任，行动比说更重要工作中每天花1/3的以上的时间推动安全环保系统研发总监总经办采购总监工程部总监化学实验室常常伴随各种危险，作为研发骨干，承诺无论反应多么简单，绝不主观臆断，怀着一颗敬畏之心开展各项实验严守公司纪律，转变思想，优化工作方法，提高作业标准，将危险阻挡在厂门外；，完善公司信息安全系统承诺不以牺牲安全和品质的代价来选择产品和服务，监督供应商在与公司合作时严格遵守我们的安全要求和管理规则项目管理中，引领项目团队做好PHA/HAZOP/PSSR等工作，从安全技术，管理双管齐下的进行实施
第二节铺货工作全流程之规划与准备
铺货工作分解为十九大步工作，再一一进行了每项工作的详细分解。如图6-1所示。图6-1铺货工作分解
二、渠道定位
精细化管理渠道时，厂家需在渠道评价和分析的基础上，调节好对渠道合作伙伴的期望，需根据它们的素质、能力特点，对它们在合作中的角色、职责做出准确的定位。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解未来的妻子有无做菜之愿和做菜之能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——做什么，不做什么。妻子下不了厨房，做菜的事要么请保姆要么自己干。以区域市场上制造商对于分销（批发）型经销商的定位为例，根据不同的期望，定位有广阔的空间和弹性（图12-2）：辅助型经销商一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。而全能型经销商通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高。在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。而精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置（图12-3）：以上各主要职能在厂商之间的分工组合，既是经销商定位的体现，也是厂家渠道策略和市场开发、运作模式的具体化，它对厂家的销售组织架构、人员规模、人员结构以及管理模式等也会产生直接的影响。
一、企业为何难以留住核心人才
伴随着全球经济一体化的加速到来和产业分工的日益专业化，企业之间的竞争越来越激烈。从表面上看，企业之间的竞争是企业所提供的产品和服务的竞争，但是，从根本上说，这些产品和服务都是由企业的人才来提供的，因此企业之间的激烈竞争实质上就是对人才的争夺。人才的重要性不言而喻，但很多企业都遭遇人才难留的尴尬境地。企业为何难以留住核心人才？归纳起来有如下几点：第一，人才对企业缺乏归属感。第二，优秀人才更愿意为自己而做，而不是受雇佣，去打工。第三，公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。第四，一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业。第五，企业缺乏好的经营模式和内部创业机制，优秀人才感觉空有本领，却无用武之地。总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。
2.2项目经理的“尚方宝剑”：项目章程
工作生活中听得比较多的可能是“公司章程”，我们都知道公司章程是规定公司名称、住所、经营范围、经营管理制度等重大事项的基本文件，也是公司必备的规定公司组织及活动基本规则的书面文件。项目章程也是一份书面文件，是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。如果说公司章程是公司的“宪法”，那么项目章程就是项目的“宪法”。那么项目章程到底是什么？2.2.1项目章程是什么项目章程实际上是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。所以，项目章程至少应该包括以下七个方面的内容。1.项目或项目利益相关方的要求和期望解决了做什么的问题。这是确定项目边界、需求、计划与目的的根本依据，也是对项目各种价值的要求和界定。2.项目交付物的要求说明和规定解决了完成的标准的问题。这是根据项目的客观情况和项目的相关利益方要求提出的项目最终成果的要求和规定，也代表着质量标准和验收标准。3.开展项目的目的或理由解决了为什么做的问题。这是对项目要求和项目交付物的进一步说明，是对于相关依据和目的的进一步解释，是为什么做这个项目的明确阐述。4.项目经理的委派及其职责和职权解决了谁来做的问题。说到这点，我强调一下，这是项目章程里对于项目经理来说最重要的一点。虽然其他内容也很重要，但是项目经理要明白，这部分内容必须明确且没有模糊地带。因为这不仅是解决谁来做项目的问题，还是项目经理权力的来源，也是管理一个项目、带领一个项目团队的根本和起点。5.项目总体的里程碑和进度的概述要求解决了何时做、何时完成的问题。这是对项目中关键里程碑的描述，在制定项目章程阶段，我们还无法给出详细的计划，但是可以确定几个关键节点的日期和关于项目进度的概述。比如，什么时候完成需求调研进入开发阶段；什么时候完成开发阶段进入测试阶段；什么时候完成测试阶段开始试运行阶段等。不需要特别精确，但是必须要有计划，如果没有，很难取得项目相关方的信任。6.大致的项目预算和资金来源解决了资金来源和怎么花钱的问题。做任何事情都需要付出，做项目也不例外。甲方出资，乙方做事。总经理发薪，员工干活。项目经理发奖金，团队成员加班干。除了明确一下大致的项目预算，还有一点要明确的就是资金的来源，毕竟空喊口号很难让人信服。7.项目其他方面的规定和要求这部分包括整体项目风险、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等。这部分内容通常不需要非常详细，记录的是我们前期识别或分析到的信息。当然，一位优秀或者有经验的项目经理，这一部分会尽量写得详细。因为项目章程是项目中的“宪法”，项目经理希望项目章程对自身有利，能更好地开展项目工作。了解项目章程是什么后，我们再来看一看它具体有什么作用。2.2.2项目章程的作用项目章程在项目中发挥着极其重要的作用，我们先看看最重要的五个方面。1.正式宣布项目的存在对项目本身及项目开展的各项工作赋予合法地位。孔子曰：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。”相信大家在日常生活和工作中都体会颇深。举个例子：领导安排你和你的同事做同样一件事情，你的同事通知你和领导亲自通知你，效果肯定不一样。你可能直接拒绝前者，或者维护同事的面子找一个理由拒绝。而后者你根本就不会拒绝，就算心里不满意，但还是会去做这件事情。你看，这就是名正言顺。项目也一样，完成一个项目需要各种资源，还没立项就开始找别人帮忙，没人会愿意帮。2.正式任命项目经理承接第一点，确立了项目的存在，以及赋予项目工作的合法地位，接下来要确定负责人，授权其使用组织的资源开展项目活动。我们常说，事在人为、以人为本等，无不表达出人才的重要性，古今中外莫不如是。我们要确定项目负责人，也就是项目经理，并由组织给予开展项目活动必需的权力。我见过不少项目章程中没有明确负责人的情况，项目工作陷入整体“混乱”，比如出现各种“部门墙”，跨部门团队成员之间信息不互通，都想着自己要“出彩”，“有声有色”地高调汇报工作。遇到困难就推诿，遇到功劳抢破头的情况层出不穷，就连开会都不知道谁写会议纪要，却都抢着汇报。确定了负责人，授权相应的权力，这样就可以开始调用组织的资源了。所以，确定项目经理就是项目章程的第二个重要作用。3.粗略地规定项目的范围及关键里程碑大家看到粗略这个词可能会有疑惑，粗略有什么用，应该要有详细的项目范围才行。这种想法没有问题，我们也鼓励项目计划尽可能详细周到，对管理项目非常有帮助，一份完善细致科学可行的项目管理计划是项目成功的基础。但是，别忘了项目章程是在什么时候制定的，在启动阶段完成的时候，我们仅仅了解项目的背景，识别完项目方而已，手上可能只有一份合同，最多加上一份商业论证，还没有正式收集需求、定义范围，并没有详细的项目范围。既然没有详细的项目范围，就不放入这部分内容了吗？答案显然不是，如果不放入，我们就不知道要做什么、做到什么程度，而这又恰恰是开展项目工作最重要的基础之一。更加专业的表述就是，高层级的需求描述、边界定义及主要可交付成果。这就是粗略的项目范围，也是后续进行项目范围管理的重要依据。虽然现在是粗略的范围，但是我们在后面的项目阶段中还要不停地、持续地对项目范围进行管理。项目的一大特点是渐进明细，体现在项目周期的每一处。同样，我们做的项目规划也是滚动式规划。项目范围的打磨也是如此，由易而难，循序渐进，由粗到细，精益求精。关键里程碑又是什么意思呢？简单来说，就是项目的几个关键时间点。用软件开发项目作为例子，比如，哪个时间点完成需求调研；在哪个时间点完成设计；在哪个时间点完成开发；在哪个时间点完成测试；在哪个时间点上线试运行等。这些时间点都需要明确，哪怕不能给出具体的时间点，也需要明确时间范围，并且越准确越好，如果连这个规划都没有，很难让项目相关方相信公司能准时交付项目。就像买车时，4S店说先交定金，什么时候有车什么时候交付给你；而另一家4S店说，交完定金一个月可以进入排产，预计一个月后生产完毕，再一个月可以到店，三个月后就能提车。你会去哪家4S买车？4.明确项目被批准的财务来源我们知道了项目的总预算，花多少钱去做这个项目，也说明了这个项目的重要性，从侧面反映了各相关方对于项目的重视程度，要花很多钱的事情，每个人都会慎重对待。所以，钱也是项目中不可或缺的资源，也是项目章程必须明确的内容。如果是外部项目涉及甲乙双方，也会明确根据关键里程碑的付款情况。当然，合同中会有项目款项结算内容，但是合同一般不会在所有项目相关方中公开。我们可以在项目章程中再一次明确关于项目款项支付的内容，并且细化，再将之与项目关键里程碑相结合，并且项目章程是需要各相关方审核批准通过的，这样可以避免很多项目款项支付结算的问题。以我的经验，项目款项的催付是个老大难问题，通过项目章程把这个可能的问题明确下来，有利于我们完成整个项目目标。5.正式书面性这点非常容易理解，小到从每天工作中看到的资料、公司的规章制度，大到国家的法律法规，但凡正式的内容都需要成文，变成正式的书面文件。这么做的好处：一是确保其最够的正式；二是通过书面成文，确保大家对其的理解是一致的，不会产生歧义；三是白纸黑字，大家确认通过，无法反悔；四是方便信息的复制和传播。因此，项目章程必须书面成文。很多公司负责人或项目发起人不在乎项目章程，但是项目经理一定要注意，项目章程必须要有，而且是正式书面的。除了以上五个方面的重要作用，项目章程还有其他重要作用，比如提出整体项目风险、明确项目的退出标准、确定项目的审批要求等。这些对项目管理工作有非常大的帮助，但是不一定适用于所有项目，比如有些小型项目，或者对于一个组织很熟悉、很熟练的项目，项目章程就不一定需要这些内容和作用了。
四、朋友圈的工整与规则
朋友圈看起来舒适、工整、简单、整洁。朋友圈要塑造自己的形象，体现自己的个人特色、人格魅力。朋友圈要体现自己的实力。朋友圈要展现自己的团队凝聚力。朋友圈要有记忆点、特点，要有吸引别人的地方。朋友圈的聊天背景不能花哨，一定要简单、清爽，看着没有厚重感。朋友圈不能像杂货铺，每天推一两种产品。软文一定要简、短、狠，表达出所配图片的意思，切记不要复制、粘贴别人的软文。朋友圈就像一个实体店，排列一定要整齐，让人有舒服的感觉，要让人逛一次还想逛第二次。可以通过对话框来塑造自己在朋友圈的形象，换位思考一下，自己需要的是什么样的上家，就想办法把自己打造成自己需要的样子，别人就会需要你。知己知彼才能百战百胜，自己一定要清楚地认识自己有什么样的优势、特点，在朋友圈表现出个人特色，别人没有的你有才是特色。气势和特色是朋友圈表现的另一个形式，气势是累积出来的。找准自己的定位和优势，朋友圈就可以有特色。
51.​ “大开大合”的管理并非正常的管理
有的CEO喜欢那些具有“大开大合”能力的管理者，这样的管理者能帮助自己大力开展变革，破除陋病，大力度招人，大力度砍人，不留情面，铁血无情。一位CEO说：“我把公司从100人做到600人，现在觉得这些人不行，我可以重新降到100人，再重新招人；原来很多人招错了，导致有‘癌’细胞，这样再生长出来也是不健康的组织，所以我要清除掉这些有‘癌细胞’的部分，然后重新生长出来。组织架构方面我也要大破大立。”其实，这种讲究“大开大合”的管理方式并非正常的管理方式，来得快去得也快，组织能力的培育是需要时间的，包括内部的沟通机制的建立也是需要时间的，管理应该在实践中逐步演变、进化，这才是正确的管理方式。“大开大合”很多时候是一种无谓的折腾，是起起伏伏，是不断回到原点，从零开始，从中损耗了很多时间、精力和资源。除了少数积重难返的情景，需要以非常规的手段进行猛烈的变革，大部分情况下我们应该采用渐进式的管理。任正非一直强调华为管理要静水潜流，沉静领导，灰色低调、踏实做事，不张扬，不激动。静水潜流之道就是表面看似平静，其实不然。水代表了世界上最柔弱的东西，但又是战胜其他强大的力量。《老子》就有：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。水，以柔克刚，弱者也即强者，天下莫能与之争。”静，是一种没有摇旗呐喊的张扬，不显山不露水，不虚张声势的收敛，是一种“蒋干盗书”的安排，看似漫不经心，其实是目标明确、精心策划、含而不露、心机深藏，一切都在不言中达到目的。静，并不是真的平静，真得什么都没做，而是表面看起来是平平静静，其实是春雨润物、水滴石穿，蕴藏着巨大的能量，是“于无声处听惊雷”。假如你不知水之深浅，拿起石头扔水里，水花溅得越高，水声越是响亮，水就越浅，而溅不起水花，没有多大水声，那水一定是深不可测的，其蕴藏着的力量是巨大的。这就叫作静水潜流。沉静领导者是指这样的领导者：他们选择负责任的、低调的、幕后的方式，来解决各种棘手的或者不棘手的问题，而不是扮演公众英雄。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本不想那么做。他们想要的，就是去做正确的事情，为了他们的国家、他们的组织、他们的同事，以及他们自己，但是他们表现出沉静而不动声色。沉静领导者首先出现在美国哈佛商学院教授巴达拉克在2002年写的一本书中。这本名为《沉静领导》的书是在美国安然等丑闻事发之后，作者对最先揭示安然内幕的原安然副总裁沃特金斯及类似他那样的领导者的评价。人们喜欢轰轰烈烈的英雄，而媒体善于把原本沉静的沟通描述成勇敢的爆发；而这又进一步误导了年轻的公众：英雄是如此的偶然，他只是一个机遇。而沉静领导者依然默默无语。大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是抱持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充当道德讨伐运动的急先锋，他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们做正确的事情——为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己——不动声色，毫发无伤。诺贝尔和平奖阿尔贝特•史怀哲认为，“在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索，都只能是细微和模糊的行为。然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍，与前者相比，后者就好比深海波涛上的泡沫一样。”
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表3-4 ××食品饮料公司通路盘点规划表序号项目天数例如1规划盘点区域时间112月8日2规划/制作盘点地图完成时间812月5日～12月12日3盘点前准备时间1012月5日～12月15日4宣导启动时间112月16日5盘点时间2712月17日～12月31日6盘点后组内研讨会61月4日～1月09日7所内审查会时间81月9日～1月16日8更新路线与CRC231月19日～1月31日9按新路线与CRC进行拜访12月1日总计　85　 
五、苦荞茶，走出特产局限
苦荞茶的消费真正形成规模还是最近几年的事情。在四川成都等地，环太苦荞茶和三匠苦荞茶等品牌都花了很大力气推广苦荞茶，但这个市场很小，而且环太和三匠以特产为突破口，把苦荞茶做成了特产。之前，高端猪肉、人工养殖鹿等都想通过某种方式卖更高的价格，但怎么才能让这些产品物有所值，怎么才有更高的价值，却找不到支撑点和合适的渠道模式。最后，大家发现，只有做成特产，才能支撑高价位。但是，这样一来，受特产限制做不出规模，很难做大。当然，生存下来才能求发展。只有在当地有相当的市场规模和消费群，才能将产品推向全国。下面以环太苦荞茶等作为样本进行分析，试图找出一些解决问题的策略和方法，希望对这个行业或者与这个行业相似的品牌和产品有所裨益。首先需要说明的是，由于资料的限制，不可能对苦荞茶企业有非常全面和深入的了解，本文试图从战略、品牌、产品、渠道、推广等策略的角度进行分析，并不代表策略完全正确。苦荞茶，作为一个茶市场的新品类，如果继续在四川本省的红海中“苦战”，销量无法取得突破，而且极易形成特产的概念，难以自拔。如果是特产，只有游客将其作为礼物买回去送人，一旦离开了这个地方，自然就不会再买了，这对苦荞茶品牌的全国推广极为不利，要从地域上甩掉特产的帽子。地理标志产品。苦荞主产区是西昌，要强化西昌苦荞茶的正宗地位，树立西昌苦荞的标准。如果有可能，还要申请只有西昌才有的某个品种的地理标志（如果这个品种具有营养、保健等功能，只有西昌才有或者西昌某个片区才有），一旦地理标志通过认证，受法律保护的西昌独有的苦荞茶，门槛无疑高了很多。大家都做苦荞茶，我的是最正宗的，这就有了说服力，也有了差异化。行业标准制定者。你是行业标准的制定者，理所当然具有说服力，对其他竞争品牌也是一种有效的区隔，最终解决消费者信任问题。谁去做这件事情？当然是当地有资源、有实力，能整合各种资源的厂家。我认为，环太苦荞茶、三匠苦荞茶都可以试试，这是一个大战略，做成了，对四川苦荞茶营销和推广将是一次大的质的飞跃。下面将环太苦荞茶作为分析蓝本，进行一次粗略的营销诊断。从品牌的角度来说，环太苦荞茶相对走在前面，不过离品牌的道路还很远。作为行业内较早运作品牌的苦荞茶企业，其品牌运营能力还处于广告设计的初级阶段。我的意思是，怎么定位和传播“环太”的品牌，企业还处于初级阶段。“环太”的户外广告、终端形象店、企业LOGO等都没有找准打动消费者的点，如中央电视台推荐品牌、苦荞茶领导品牌，这些是追求的目标，如果真做到全国市场推广或许有效果，如果只是区域性质品牌，效果不会太好。品牌作为与消费者沟通和提供承诺的有效方式，如果千人一面，无疑难以打动消费者。环太苦荞茶来自大凉山，具有很多营养、保健功能，要找到最有效的、最能跟竞品形成区隔的定位，如大凉山最正宗的苦荞茶。在全国市场上没有领导品牌，也是其他苦荞茶企业的机会，为什么就没有人看到呢？渠道和品牌模式单一。目前，主要销售渠道是特产店、专卖店、连锁店、卖场等，上量的难度很大。苦荞茶的渠道应该更加广阔，需要更加丰富的产品线和产品组合，还要推出更高端或向下延伸的品牌和产品，这样才能有更好的产品组合开发其他渠道和进行品牌化运作。传播不一致。环太苦荞茶的传播主要以户外广告和电视广告为主。由于定位不清晰，很难形成统一的主题。如户外传播，很多商业区及周边地区，主要内容是央视合作品牌、推荐品牌、中国驰名商标等；而有的地方又是苦荞茶领导品牌，有机、环保、健康，严重影响消费者认知和传播效果。要找到一句打动消费者的话，比说十句央视合作品牌要好得多。如来自苦荞之都，最正宗的苦荞茶！效果不是更好？做大，就要摒弃特产概念。苦荞茶作为茶叶的新品类，不一定非得是特产，也可以是西昌的独有特色，做到独有和不可复制。只有树立这样的观念才能将其做大，做成全国品牌。做大的思路：第一，跳出特产的局限，用全国市场的思路做新品类。第二，用地理标识保护品牌和产地。第三，明确最好的苦荞茶的行业标准。第四，进行全新的品牌定位和运营。第五，改变和升级苦荞茶形象。第六，有必要重新提炼卖点，与消费者沟通，教育和培育外省市场。第七，进行整合营销传播，告诉消费者我是最好的、独特的苦荞茶，就是与众不同。
二、首仿药策略
在很多人的观念里，高额的研发投入专属于创新药，事实并非如此。仿制也需要研发投入，尤其在首仿药领域，强大的研发实力是其赢得首仿药的关键。当然，这种成本的付出及风险相对于原研企业会少一些。2016年，TEVA公司的研发投入为15.25亿美元，位列全球制药企业研发投入第13位。相比于研发投入第一的辉瑞制药(76.78亿美元)而言，仍有较大差距。但在全球整个仿制药行业来说，TEVA已为翘楚。同为全球大型仿制药企业的印度太阳制药，其研发投入仅仅不到3亿美元而已。拿到专利药的首仿权可以抵消创新药市场独占，实际上就具有了除原研企业外的第一占领市场优势。在与其他仿制药公司的竞争攻坚战中，TEVA公司可谓“一夫当关万夫莫开”。仿制药企业可以择优制定首仿药策略，充分规划和调查创新药的市场规模和竞争势态，做出首仿药上市的可行性分析。以美国医药市场为例，一旦首仿药批准上市，仿制药商可以按创新药价格的50%~80%进行销售，并享受180天的市场独占。TEVA公司对于首仿药的丰厚商业利益更是乐此不疲，每年都向FDA提交首仿药的上市申请。首仿药的技术难度和投资力度都明显强于普通的仿制药的生产，美国为保护首仿药企业的利益，鼓励仿制药的尽快上市，在1984年颁布《药品价格竞争和专利期恢复法案》的第IV阶段专利申明规定：“专利无效或者批准正在申请的药物不会侵犯专利”的情况下，第一个仿制申请者将拥有180天的市场独占权。这项规定激励了仿制药向创新药发起挑战，从而加速了仿制药的上市。【典型案例——TEVA公司首仿药Capecitabine】罗氏公司研制的希罗达（Xeloda），通用名为卡培他滨（Capecitabine），于1998年4月30日通过FDA批准上市，药品专利期于2013年12月14日到期，2012年希罗达为罗氏创造了16亿美元的销售额。TEVA公司作为第一家仿制药申请商，向FDA递交了ANDA和第IV阶段专利申明，申请卡培他滨的仿制药生产许可。2013年9月16日，FDA批准了TEVA公司的首仿药上市申请。罗氏公司研发的希罗达的核心专利到期时间是2013年12月14日，数据独占到期时间为2016年12月10日。可以看出，数据保护范围超过了专利保护期，对仿制药的上市产生了极大的抑制作用，导致希罗达的价格居高不下，影响药品的可及性。TEVA公司于2009年6月26日向FDA递交了希罗达的仿制申请和关于希罗达的949专利无效的第IV阶段的专利申明。最终罗氏公司撤销了TEVA公司的专利侵权诉讼，TEVA在希罗达的数据保护独占期前成为的第一个仿制药商，成功地抵消了希罗达在数据保护下的仿制抑制效应。同时TEVA的首仿药卡培他滨获得了180天的数据保护市场独占期，与希罗达共享治疗直肠癌的医药市场。
颠覆“摩界”，创大运传奇
毛主席说过：“凡是敌人支持的我们都反对，凡是敌人反对的我们都支持”。这句话就像颠覆的精神：如何与敌人区隔开来，反其道而行，在同行内形成差异化优势方能取胜。在中国，传统“摩界（摩托车业界的简称）”最根本的问题——只在乎产品功能，不在乎品牌，消费者对国产摩托车的选择多是从产品功能与价格出发。如何创造差异化优势，是大运摩托的当务之急。一、颠覆传统，创新渠道合作模式新品牌上市，都会面临如何招商、招好商的难题。传统摩托车市场的招商方式一般是由省市总代向下分销的模式，且不说步骤烦琐增加了金钱成本，仅延误新车上市就是很大的问题。为了规避这些问题，采纳营销专家选择直接抢占县乡镇经销商，放弃广告招商和大型展会招商的做法，本着花小钱办大事的原则，细分渠道形态和层级，有针对性地召开了一场全国经销商会议。二、借势“魔戒”，跨界思维创奇迹解决招商问题后，如何激活经销商、增强大运的信心成了关键。大运上市时，大片《魔戒》风靡全球，采纳人想：如此良机岂能错过，何不借势起势？就这样，大运摩托10分钟的招商片出来了——《摩界新传奇》（如图1-11所示），以恶搞的方式将摩托车市场种种困境、经销商面临的问题、大运即将推出的一系列营销推广活动政策生动地展现出来。这次招商会上，大运借《魔戒》东风，现场现款交易数千万元，刷新行业现场订货额历史。图1-11《摩界新传奇》此后，采纳与大运共同推出了“大运摩界计划”，激励和扶持经销商；策划“大运金色伙伴计划”掀起二次招商高潮。一次次地刷新历史，将大运摩托推向市场，走进消费者的心里，留下专属大运的品牌印记。三、全新产品规划，成就人性化品牌传统“摩界”各大品牌的产品，基本上是从价格和型号上区分档次，而价值和理念的区别就成为大运摩托的突破口。采纳营销专家提出将品牌人性化，以消费者为导向规划产品线，以市场为主导推出不同的产品组合，结合各地市场的实际情况，将在不同市场卖得最好的车型作为特价车，针对不同人群的消费目的和动机，分别推出针对结婚人群、代步人群、玩车人群、创业人群的车型款式。四、终极对决：大运传播，抢占消费者心智作为新品牌，当大运完成渠道、品牌、产品三大战役后，传播之战便成为决胜的关键。空中传播拦截——强拉。即新品牌上市立刻启动央视广告，配合地方卫视和杂志、户外媒体，全方位、多角度的“海、陆、空”强行登陆，迅速打响大运品牌的知名度。地面传播攻坚——猛推。通过在全国举办一系列的大型促销活动，在终端采取有针对性的促销活动，电视广告配合，迅速使大运摩托车热销。重点传播大运摩托车作为中国摩托车行业新星的品牌形象，让消费者感觉大运摩托车是一个值得关注的品牌，强化品牌价值的输出。以价值超越价格，在消费者心目中建立高品质、时尚感的价值形象，摆脱竞争对手的价格纠缠，建立品牌防御体系。五、深度分销，终端突围大运摩托深度分销如图1-12所示。图1-12大运摩托深度分销首先，要取得区域市场的胜利，才能做大、做强。如何成为区域市场的“老大”呢？采纳营销专家认为，以区域市场的突破作为市场攻略核心，得区域市场得天下，实行CMK市场策略（深度分销），将全国市场分类，迅速占领摩托车的核心区域市场，在各个区域市场实施CMK（深度分销）计划。其次，根据摩托车终端一个专卖店销售多个摩托车品牌的特点，采取终端战略，导入《终端陈列手册》、《魔法导购9步法》等系列软件支持。在硬件上进行终端分类，终端分类的标准以专卖店内展示的车辆为分类标准；进行终端规范化建设，让所有的工作变成急速上升的销售曲线。在大运摩托的招商会上，采纳营销专家借“魔戒”掀起大运风潮，随后推出的“大运金色伙伴计划”更是创下“摩界”的招商奇迹。通过采纳营销专家对品牌及产品的创新规划，大运员工热情倍增，产能实现质的飞跃，全国各地均出现断货现象，上市仅一年半的新品牌销量远远超出预期。
  
    
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