精细化管理渠道时，厂家需在渠道评价和分析的基础上，调节好对渠道合作伙伴的期望，需根据它们的素质、能力特点，对它们在合作中的角色、职责做出准确的定位。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解未来的妻子有无做菜之愿和做菜之能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——做什么，不做什么。妻子下不了厨房，做菜的事要么请保姆要么自己干。

以区域市场上制造商对于分销（批发）型经销商的定位为例，根据不同的期望，定位有广阔的空间和弹性（图12-2）：

辅助型经销商一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。而全能型经销商通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高。在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。而精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置（图12-3）：

以上各主要职能在厂商之间的分工组合，既是经销商定位的体现，也是厂家渠道策略和市场开发、运作模式的具体化，它对厂家的销售组织架构、人员规模、人员结构以及管理模式等也会产生直接的影响。