热门：快消品零售营销老板
第三节 在内、外商业生态中调制“商业味道”
张学军老师法发言
 张学军各位朋友，接下来进入我个人的演讲时间，我也严格遵循20分钟的约定。我今天带来的题目叫做“向‘六个核桃’学什么？”，这是过去别人给我出的一个题目，显得不那么的谦虚。谦虚一点说应该是“六个核桃”给大家带来什么样的启示，这样比较谦虚。与养元的合作结缘于2002年底，一直到现在。在此之前1999年12月31日我带领我的团队来到，与衡水老白干结缘，为企业服务一年多，为企业策划“十八酒坊”这个品牌，后来阴错阳差的合作就结束了。我来到养元了解了情况以后，我才知道这个企业的一个真实的情况。我先给大家讲一个“散伙饭：的故事；2001年的冬天，桃城区的某个小酒馆，一天晚上来了几个年轻人，喝酒吃饭谈感想很感慨，谈什么？谈工作了几年的养元，谈工作当中的苦恼，谈他们准备离开养元的想法。其中两个年轻人一个现任的主管销售的邓总，一个市场部的李总，他们两个是骨干。在谈话过程当中，他们说咱们跟着姚总干了好几年了，咱们干不好，咱们别干了，别耽误姚总的前程。几个人一边聊一边谈想法，当中也有很多不甘心。他们没有想到的是2001年的冬天，散伙饭不久之后，养元另外一个领路人、现任集团总裁的范召林先生从白酒来到养元，至此组成了新一任的领导班子。范总来了以后跟兄弟们谈心，重理思路、重树信心、重整戎装，重上征程。那一年姚总、范总面对的基础是多少？一年营业额四百万。范总来到养元后，到2002年底养元艰难地做到966万。在集团带领和引荐下，姚总和范总到石家庄找到我，说“张老师咱们一块弄吧，养元需要你”，也没有简单的谈合同，谈服务费。那一年我38岁，就是这样一群人重新因为缘分不能说商业利益，合同也没有认真谈，甚至都没有认真签，就是口头合同，重新聚集养元品牌上，开始这一场从散伙饭到行业巨人的艰难征程。所以当年那一场散伙饭里的故事，成为很多人眼里的笑谈，后来都成为养元的大股东。但是告诫大家的是养元事业最终的基因，最初的机缘恰恰源于此。因为它曾经生死濒危，筚路蓝缕，所以格外珍惜来之不易的机会。正所谓“香自苦寒有傲骨，涅磐重生懂珍惜”。今天养元仍然保持20%以上的增速，年度利润行业领先，可以说养元到今天仍然保持可持续的快速成长。但是大家在很多场合见不到养元人，无论姚董还是范总，听不到他们站在台上讲一下历程或者故事。张老师在很多场合不但是师大的老师，不但智达天下是创始人，很多场合还担任另外一个角色，像一个讲故事的人，像一个养元公司的发言人一样，介绍养元十余年裂变成长的艰难历程。在座的很多专家在养元崛起的历程中都奉献过他们的心血，我无非是众多参与养元事业的当中的一员，我是他们的代表，所以我代表养元感谢大家。   大家看到这样一个曲线，这是养元历年来的增速、成长轨迹，不是火箭腾空式的，是滑翔起飞式的。这是14年的150个亿，从02年到14年，保持了平均增速87.59%这样一个增速，应该说创造了中国饮料业的一个传奇，一个生死濒危的企业重新崛起的最新样板。所以今天我在这里给大家像“六个核桃”学什么，或者能给我们带来什么启示这个话题，我来谈六点，因为养元是一个和“六”非常有缘的企业。十几分钟简明扼要谈六点，如果谈不清的就看我那本书，如果再没有写清的，亲自到厂里问当事人可以了。我想，向养元学什么？第一个关键词是专注。养元公司最初是衡水电力局的一个企业，后来在市政府的推动下到了衡水老白干集团。可谓系出名门，继入名门。衡水电力局是一个名门望族，衡水老白干当然也是名门，但它继入名门却不是亲生的，是捡来的孩子不怕摔死这样一个状态。但是这个企业好在不知道跟什么样的机构合作，一开始就开发了养元核桃乳这样一个产品，当时前后差不多做核桃乳的还有山西的大寨，植物蛋白饮料还有一个河北承德的露露。当时的露露就像我们眼前的一座珠穆朗玛，已经做成了植物蛋白饮料特别是杏仁露品类的唯一或者代言了，所以感觉到事业的起步非常艰难的。在上午讲课到最后，耳边听到士兵突击的旋律，我非常感动。因为我每当听到这个旋律的时候就想到养元人。养元人没有很好的基础，也没有很好的资源，它没有很好的依凭，就像笨笨的傻傻的许三多一样，专心致志的做好一件事。这个企业从来不浮躁，也不凑热闹。现在，大大小小的论坛，大家谈互联网+谈很多，养元人非常关注这个事情，昨天我在来的路上，范总打电话说本来想来这个论坛，想知道专家在思考一些什么，探讨一些什么，但是因为一个栏目组去没有来成，特别嘱咐我把专家的最想思考最新探讨带回来，咱们好好聊一聊。这个企业非常低调，但是非常务实。我觉得学养元学什么？专注，正是因为专注，它知道生存阶段要做加法，所有产品只要能够制造销售业绩的，能够带来生存希望的东西，都值得我尝试。当它一旦解决生存问题以后，坚决不动摇的完成市场聚焦、产品聚焦和核心业务的聚焦，真正开始强力聚焦已经到了07年08年。06年卖过一个亿的门槛，07年两个亿，08年4—5个亿。08、09年解决市场突围问题的时候，坚决聚焦。当年在养元为生存奔波的时候，我们说战术产品跟进化，做销售不做品牌，这是2003年第一个方案提到的。也是春雄老师在很多著作当中提到的中国本土营销战的战法。所谓中国本土营销战略就是我没有很多东西，我不是土豪，我不是绅士，我就是要饭的孩子，这种情况下还想赢，怎么办？最初我们选择衡水为中心，方圆三百公里为半径，“农村包围城市”。这有点像毛泽东的军事思想的精髓，也正是这个过程完成了养元的最初积累。解决基本问题之后，我们才可能想-----何以中国饮料业获得长期可持续？光靠跟进化的东西是不够的，一定做一个能够独步江湖的东西，所以就开始强调养元核桃乳。在05年夏天，我和我的团队策划并注册了“六个核桃”和“八个核桃”，后来“八个核桃”在企业战略的进一步聚焦中被雪藏了。当年我们还有苹果醋产品，还注册了八宝粥品牌，但在企业进一步聚焦中统统被舍弃，养元专心致志就做六个核桃这个品类。我想聚焦的背后是他在艰苦挣扎不惜抗争的过程当中，逐步的探索出来的路径、教训、经验，面对市场本土企业难得信心和勇气。关于这些，我的这个课件写的很多。第二我想谈的问题就是突破，不断超越自我。我认为一个企业成长的历程往往就是持续突破和不断超越自我的过程。那么，在这个过程当中我们看到养元人有很多做法。比如说其实我们在很早懂得拥有一支差异化的战略产品，对于一个有野心雄心的企业多么重要。但是最初虽然知道很重要，我们却没有更多的能力。在没有能力情况下我们只能拼尽一切创造最初的条件。我记得2004年经过很艰难的努力，企业已经开始了快速成长的过程，因为当时企业的产能不够，我们只有靠OEM利用周边闲散的产能加工产品，满足市场。大家知道植物蛋白饮料产品是非常娇气的，内容物和罐体稍有瑕疵，就可能导致质量问题。我们的前方业务人员向大兵一样一个网点、一个街道地争夺市场，但是，产品质量上稍有不慎，就可能迅速地失去市场。我们不是土豪，不要说CCTV，就算是河北TV也是我们的一个伟大的中国梦。这是一种困境营销学。我相信不仅是养元，本土很多弱小企业最初起步的阶段都是这样的。我们虽然没有钱上河北TV，但总有钱做几张推拉贴、海报，我们问告诉业务员这条街有多少门店？能不能把所有的门店推拉门都变成六个核桃的，要不就不做，要做就做第一。在2004年销售旺季，产品曾经出现过质量事故，范总一怒之下当着全厂职工的面把“问题产品”砸掉了，这是养元版的“抡大锤，砸产品”的故事。这一砸砸出来了养元人的质量意识，一直到今天，质量意识不仅刻在工厂的楼宇上，而且扎根每一个养元人的心中，如果没有质量没有品质，我们后来说，那么我们可能也会短期内做得很好，但是一旦发我们死的很惨，我们忽悠的越大，死的越惨。我们的5328工艺进一步的规范了产品生产的工艺、质量管理流程，一直到今天国家级的重点实验室的建立，都是在这个技术上一点点建立起来的。当然这里包括模式创新、品牌创新。品牌创新就是后来养元核桃乳到六个核桃，六个核桃定位到最初的“更多核桃，更多营养”，到“六个核桃就是好喝”和“过节送礼，六个核桃，聪明的选择”，再到“经常用脑，多喝六个核桃”的重新定位，这是企业和全国各地的智业公司一起坚持探索和矢志不渝的过程。在可能品牌定位过程当中，我们也交了很多学费，我们付出很多代价，但是养元人是幸运的，最终走上一条成功的路径。   第三，这是养元文化的核心，叫什么？严格严谨。这个文化最初是向联想、海尔等优秀企业学的。因为企业很小的时候还不可能谈得上很系统的企业文化，那个时候，“激情创业”是养元的核心基因。养元范总一直强调，小微企业的活路只有一条：市场导向，营销驱动。当然，在发展过程中，我们也是从单一驱动到复合驱动，从复合驱动到全时四驱（营销、技术、模式、文化和资本等）。虽然我们最初做不到全时四驱，仅仅是销售驱动，还是营销驱动，但是我们内心有一颗谦逊而又狂野的心。没有怎么办？我们学，我们学联想，学她的“亲情”文化和“严格”文化；我们学海尔，学她的“日清日高”。我们很认真的很努力的很走新的学，而不是走过场。正是在这个过程中养元人逐步建立起自己的“憨严”文化——“憨厚务实，严格严谨；自强不息，追求永恒”。全国很少有企业把憨厚、朴实这样的文化写在工厂的大楼上面，养元人就是大大方方的写在上面，别人不干的我都干，别人不愿意干的我还干。   当初学习深度营销，我们研究来研究去发现，深度营销归根到底需要建立一支属于自己的营销铁军：包括优秀经销商团队和优秀的业务团队。这个问题的解决不是一蹴而就的，需要数年如一日脚踏实地不折不挠的建设优化，当初我们提出来16个字：“思想过关、作风过硬、纪律严明、战之能胜”，作为我们营销铁军的建设目标，这个已经写到书里了，一直到今天企业还在坚持。   第四个是效率和执行。有很多专家认为养元的成功是执行力的成功，其实也不单纯是执行力。后来我们在营销执行、生产管理、原材料采供、人力资源、产业链协调运营等各方面方面都做了系统的努力。比如我们所建立的深度采购体系。我们的采供部经理和代理商每年每一天都活跃在太行山、云南、新疆、印度、乌克兰、美国等核桃主产地，甚至乡镇以下的层级。养元到现在为止每一年维持在13到15个亿的原材料战略库存。用来平易市场物价和战略供应。我们很多本土优秀的企业家们，虽然他们可能没有什么很高很高的学历，也没有进入过哈佛、商学院的讲堂，他们付出很多血汗。   第五，在我这本书当中提到，养元人在事业当中始终秉持两个逻辑：一个是“坚守”的逻辑。坚守初心不变，即便今天走过百亿了，养元人始终不忘事业的初创期“我们为什么会起步？”，“为什么会成长？”这叫坚守初心。养元人又像一批很认真、很一根筋、很勤奋的学习者。当初的小学毕业上中学，中学毕业上大学，大学之后继续学，从学者变成今天可能学由小成的一代优秀的企业家。这个过程当中养元人还有另外一个逻辑就是“趋优”的逻辑。黑马的诞生往往是很痛苦的。黑马成长过程中可能有一个漫长的岁月，没有人关注，没有人喝采，要不然做不成，早早洗洗睡吧，没有情怀没有格局做不成的，没有点耐得住寂寞、专注务实、精益求精的工匠精神也是干不成的。在养元人看来，不管谁在怎么说，只要我认为有价值的、认为是有意义的，就会去踏下心精益求精把它做好，做优秀，做卓越，这不就是“匠心”吗。包括今天他对供应商、渠道商甚至竞争对手，养元人都会从“生态圈”经营的层面进行系统的思考和关照。这是一个品类老大的责任感和使命感。前一段有几个报纸和“打假人”说“六个核桃涉嫌误导消费者”，要起诉，说什么不符合本草纲目和中华药典。养元人没有正面回应，为什么？因为他心里有底。他有欧美重点实验室的小白鼠的最新科研数据，有中国军事医学科学研究院的最新临床数据。（下一步要投巨资做大范围的核心消费者测试）这是最新的科研结论已经出来了难道不足以说明问题吗？新广告法发布以后，国家工商总局领导出面解释说，六个核桃广告并不违反新广告法，工商局出据红头文件局在哪里。所以假的真不了，真的假不了。但是我作为策划人，内心很不愤。如果向养元这样的优秀企业都有问题，又会有有多少家企业没有问题。我不是说自己的孩子，怎么看都顺眼。有问题去查找问题，去改正问题。没有问题就别瞎起哄。在中国，做实体经济本不容易，但毁掉一个企业可能一夜之间。  第六，学习与永续。养元人从个人到整体，从咨询机构外训为主内部为副，到逐步建立起企业内部完整的内训体系，养元人也走过一个艰难求索、不断升级的历程。我在书中“养元哲学”这一章写了很多，时间关系，不多讲了。最后我要说的是，到今天我们有很多朋友都很关心这个企业，这个企业在不远的将来一定跨越200个亿，下一步也做很多的技术储备，在金融资本层面也在做很多的努力。养元人曾经这样说，养元的钱是省钱省出来的，养元的事业是众人抬起来的。“养元的成功归根结底是养元人的成功”。就像书中所说的，养元崛起是养元人矢志不渝、励精图治成就于天地之间的一本大书；是我们这个“大国崛起”时代成就的一个最新样本。“向‘六个核桃’学什么？”关于专注、聚焦、严格、务实、学习、效率等等，人们在很多场合讲很多很多，我想请大家记住五个字，就是在本书前言中所说的，叫做“情怀与匠心”。谢谢大家！ 
案例23：纠正预防措施控制程序
四、基于“人才大数据”的班组配置和激励模式
在系统整合人才数据信息的基础上，城东公司基于“人才大数据”分析的管理模式在人员配置和多维度激励两个方面开展了工作实践，建立数据采集、转化、分析、决策的系统化机制，探索大数据分析策略在基层团队人力资源管理领域的应用，取得了良好成效。
10.2互联网深度分销三链叠加：人链、数字链、社群链
中国营销一个重大特点，就是品牌与渠道双驱动。快消品领域，渠道驱动的表现形态就是深度分销。传统深度分销是人链。人链的主要价值是深化和稳定渠道关系，并基于关系深化解决渠道营销问题。渠道数字化形成了数据链。数据与中台组织结合，不仅提升交易效率，还可以做精准化的深度分销。社群已经成为商业标配，即社群渠道化，形成渠道社群链。通过社群，传统的营销层级组织，可能成为虚拟的扁平化社群组织。过去的渠道链，有信息链、资金链、物流链，现在又增加了新三链：人链、数字链和社群链。每个链都能够与其他三链组合，从而增强渠道驱动力。从单链到三链叠加中国营销界一直有一句金言：营销决定企业成功，管理决定企业失败。企业的组织管理力，决定了企业的执行力。在中国，不少品牌做得好的企业失败了，很重要的原因就是渠道力不够。决定企业力的就是渠道人链的管理能力。中国快消品行业龙头，有一个基本特点：强势的渠道管理能力。但是，我们在市场中发现，因为渠道人链的多层级，渠道管理仍然不尽如人意。过去深度分销只有人链，只有一条管理链条，渠道出现问题，发现就晚了。现在有三条平行链，可以依托三条链条做好“三线管理”。从三链平行到三链组合三条平行链是叠加，三链组合，不是简单地相加，而是起化学反应，形成有效的组合。比如人链与数字链结合，中台的价值就很突出了，否则数字链无法自动赋能人链。正确的叠加方式应该是：人链+数据链+中台=高效、精准深度分销。图10-3人链、数字链、社群链同样，人链与社群链的结合就可以进入网络空间。因此，“人链+社群链”已经成为一个基本组合，比如“人链+社群链”+直播，“人链+社群链”+云店。三链组合不仅强化了厂商一体化，还是BC一体化的天然路径。
法则三十六：用匠人精神打造产品
战国时有个姓丁的厨师为梁惠王宰牛，不但动作快，而且下刀剥皮剔骨都非常熟练，不一会儿，就把一头牛的肉和骨头都分解开了。梁惠王看了赞叹说：“这宰牛的技术真是高超啊”，丁厨师答道：“之所以技术娴熟，是因为我在十九年的宰牛生涯中，解刨了几千头牛，牛的构造已了然于心”。所以宰牛得心应手，成为宰牛高手，丁厨师身上充分体现了现代企业要追求的匠人精神。匠人精神，简单地说，就是追求极致产品的专注精神。中国有句成语“玉不琢不成器”，要成其为一块美玉，必须经过精雕细琢，“精雕”和“细琢”就是匠人精神的最佳写照，即凝神雕琢，精心打磨，没有杂念，不能浮躁，心中、眼里、手上只有一物玉器，只有达到这种境界，才能把璞玉雕刻成举世无双的珍宝。用匠人精神打造产品是追求长青产品，这是卓越品牌的企业所必须具备的精神。截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，位列全球之冠，德国有837家，荷兰222家，法国196家，这些百年企业所具备的一个共同点就是他们都传承了追求极致、精益求精、专注专心的匠人精神。把产品做到极致，就是自始至终地让产品保持超出消费者价值预期的状态，持续给他们带来愉悦、放心的体验，与消费者形成高强度的黏合，保持产品强大而持久的市场生命力，追求极致产品，需要投入执着、专注的匠人精神。日本哈德洛克工业株式会社是生产螺母的全球顶尖企业，它们生产的螺母号称“永不松动”，螺母松动是很平常的事，但对高速行驶的列车来说，铁路螺母松动却关系到生命安危。从哈德洛克的创始人决定生产出永不松动的螺母到日本铁路公司全面使用这种螺母，期间花费了二十年，目前，哈德洛克螺母不仅在日本广泛使用，甚至全球铁路都在使用该企业生产的螺母。哈德洛克在企业网页上充满自豪地写道：“本公司常年积累的独特技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量”，这是哈德洛克无法被模仿的关键。哈德洛克通过几十年的研究，生产出永不松动的螺母，为企业创造了独一无二的核心竞争力，这正是“无法被模仿的关键”，靠匠人精神打磨出来的产品让哈德洛克在全球螺母制造行业中始终保持着独特的竞争优势。无论是在竞争领域内还是在消费者心中，苹果都被誉为智能手机的引领者，这正是苹果公司所有员工工作态度的体现，即“我们只是认真思考如何制造了不起的产品”。乔布斯曾用“专注、自我陶醉和完美主义”来标榜自己，对产品开发和设计近乎严苛，他坚持要求所有员工都要关注消费者看不到的细节，比如，电路板等产品的内部元件也必须美观，正是这种追求完美的匠人精神制造出“了不起”的产品，才使苹果赏心悦目，深受消费者的喜爱和追捧。综上所述，打造优质的产品不仅着眼于生产线，更要注重打造营销生态系统，即从产品变成商品的过程，涉及产品的不断完善、销售渠道建设、市场推广及培养团队等。企业要建立良性的营销生态系统，不可能一蹴而就，需要投入时间，不断地进行培育、修正、发展，最终达到成熟，这个过程更需要有匠人精神的执着、踏实与专注。如果以产品在市场上形成持续稳定的动销状态作为营销生态系统的标志，那么，生产永不松动的哈德洛克用了20年；可口可乐从1886年诞生到1895年卖到全美成为畅销饮料，用了近10年；六个核桃从2002年问世到2012年开始畅销全国，也用了10年，十年磨一剑的匠心和功夫，就是围绕产品构建了良性的营销生态系统。恒大冰泉刚入市制定一年一百亿元、每年销量再翻一倍的目标，大跃进式的做法，对构建良性的营销生态系统并无益处，反而导致渠道和市场的混乱，透支了资源，产品入市三年，亏损高达四十亿元。互联网技术的进步加快了让商业社会的发展节奏，加上金融资本的泡沫，社会笼罩着急功近利的浮躁，然而，在浮躁的时代北京下，匠人精神更显难能可贵，更需要坚守。凡客诚品曾是一家成功的以卖休闲服饰为主的电子商务公司，2007年成立，2010年鼎盛时期销售额达到20亿元，员工高达13000人，拥有30多条产品线。2010年底，凡客将2011年的销售目标从40亿元提高到60亿元，进而调整到100亿元，浮躁风让这家电商公司迅速跌倒了谷底，2011年，总库存高达14.45亿元，营业收入为32亿元，仅为目标的三分之一，总亏损近6亿元。创始人在反思中总结凡客最大的问题在于不够专注、不够极致，盲目追求规模和速度，太过浮躁，吸取失败的经验之后，凡客调整发展战略，专注生产白衬衣，开始大量投入产品研发，才发现最简单的白衬衣也有许多不简单的细节问题，急功近利的浮躁掩盖了对产品的极致追求，如此看来，凡客前期的失败正是缺乏匠人精神。每一次社会变革都会推动商业的变化，在商业大潮的席卷下，涌现出各种闪亮的新产品，但大潮退后，唯有坚守匠人精神，追求极致的优质产品和企业，才会经得住消费者和市场的考验，最终存留下来。
八、甘特图
又称为“横道图”，展示进度信息的一种图表方式。纵向列出活动，横向标明日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间，通常用于和管理层进行沟通。如图8-22所示。图8-22甘特图

12.​ 别的品牌订货送汽车

情景再现：你口干舌燥的介绍产品、政策、支持、方案，客户都挺认同，可一提到具体合作，客户却说道：前几天，某品牌也来到我这里，他们的政策支持和你们差不多，但有一条就是，首批订货30万，就送我1台依维柯，这个力度，前所未有啊。情景分析：现在的润滑油厂家，为了尽快实现招商，对于首批订货都极其重视，以便吸引经销商能尽快签约。1、首批订货，才能确定厂商之间的合作关系，可毕竟是10多万，甚至几十万的项目，经销商犹豫很正常；2、一些企业进入了销售误区，认为首批订货越高越好，经常用各种大力度折扣或赠送，来鼓动经销商首批定30万、50万，甚至100万的货；3、经销商是做生意，只有货流动起来，才能赚钱，囤货，只是账面的利润，而且，资金也会极其紧张。解决要点：1、经销商也不傻，他们也知道首批订货越多，压力也就越大；2、看到一辆价值10几万的依维柯，谁都心动，但也会掂量自己的肚量，能否尽快消化首批订货；3、做生意，需要的是流动资金，只有货动起来了，利润才能滚滚而来，合理的、可执行的方案，更重要。异议解答：1、听说过这个牌子，他们力度挺大的，我也想请教，他们力度这么大，您怎么还没有和他们合作呢？……某总，您也知道，一个新牌子，正常情况下，要两三个月，甚至几个月才能打开局面，30万的货，大部分人需要半年才能消化掉。我们虽然没有这样的订货政策，但却有帮你快速打开市场的操作方案，能让你短期内就能实现10几万的销量，几个月就是几十万，赚的钱，也足够买车的。市场打开了，今后的利润更是滚滚来；2、我了解过这个活动的，依维柯挺吸引人的，您考虑过没有，依维柯一次能装100多件货，如果初期，市场没有打开，这不是拿高射炮打蚊子吗？增加的费用都是你的成本，所以，我们公司考虑到实际情况，我们是“10万送面包车”，面包车能一次装货20来件，就是6-7千块钱的货，一天送两趟，就是1万多，一个月20来个工作日，完全能满足年销量三四百万的规模。平常，面包车还可以代步，再说，10万的货，凭您的能力，半月二十天的就能消化掉，轻松加愉快；3、某总，您做生意，卖货才是王道吧？但有的的企业，不是为了让经销商赚钱，而是想尽办法让经销商拿货，至于经销商订的货怎么出，企业就不管了，大不了再找另一家代理。您知道的某老板，不就是为了拿到折扣，一下子订了100万的货，结果呢，平价出货，快一年才卖掉，损失惨重；4、某总，您给我说这个事，可您并没有代理这个牌子，说明您的睿智。做生意，要的是“货如轮转”，而不是“堆积如山”，刚才我们一直探讨推广方案，您算下，我们给你提供支持，从用户促销、到小工推广，再到修理厂促销，每次力度都是极其可观的，最重要的是，能真正打开市场，带来长久的盈利。应对雷区：1、他们的活动是忽悠经销商的，您可别上当；不要说对手的坏话，经销商也不傻，如果他代理了这个牌子，他就不会给你说了；2、依维柯有什么用，还不如面包车呢。有的经销商还做其他品牌，说不定用途很大；3、您订30万的货，我们也可以送依维柯的。客户会认为，自己不提，你也不说，你还有你们公司缺乏诚信，藏着掖着，合作起来，更麻烦。
三、项目收尾阶段
课后作业：好的习惯一定是长期实践出来的，培训的结束只是工作岗位实践的开始，每次培训结束后要安排相应的课后转化实践。资料归档：整理相应的签到表、培训评估数据、照片、学习过程成果、学员的作业、小组条论成果、感悟心得等。费用报销：按照培训支出对培训费用进行报销，建议报销时收集所有的发票后，一次性进行支付。以上是做项目运营时要考虑的要点，不同的培训项目在本质上都是有共同的注意事项，只是细节略有不同。举个例子，某公司要组织基层管理干部培训，时间计划在当年的8月24日-27日，相应的项目运营控制节点如表2-5所示。表2-5项目运营控制节点序号项目阶段阶段内容工作细节及要求阶段产出物完成时间负责人备注1项目筹备召开第一次项目沟通会明确项目相关人员的工作分工和完成时间节点等项目实施进度推进表（初稿）7月27日　2项目实施进度推进表根据第一次沟通会结果，修改项目实施进度推进表并发送给相关负责人项目实施进度推进表（定稿）7月27日　3发出邮件通知根据最新方案内容，向学员发送培训邮件通知邮件通知7月28日培训通知内除常规内容外，还要增加防疫要求、附件带上1月16日的OA通知4财务立项根据培训采购情况，进行财务立项无合同立项流程8月7日　5外部课程采购按照有立项无合同采购流程进行课程采购采购过程文件8月20日可采用有立项无合同采购6内部讲师邀约根据新调整方案，重新和内部老师预约时间，发送授课邀请函讲师邀请函8月3日　7内部讲师课件跟进内部讲师课件（卿虎）课件/试卷8月19日　8培训大教室确认第3期使用培训大教室，再次与教务模块确定邮件确认7月28日　9酒店房间、用餐预订与酒店预订房间以及午餐协议待定培训通知下发后2天内预订10培训基地用餐预订培训期间，与基地食堂确认用餐时间及大致用餐人数（晚间有课的晚餐安排在基地，其余时间在酒店用早、午餐）　8月6日　11车辆预订第3至第5期往返酒店与培训教室的车辆协议或预订记录8月7日　12拍摄重点领相机，拍摄课堂照片　——复盘课程+外部党课老师13教材与试卷等材料打印打印内外部讲师教材、三阶段考试试卷、参训人员及老师桌签、分组牌、签到表打印材料8月21日　14培训教具征集杨总复盘及行动学习课程需要的教具，提前安排好各个班次教具教具8月10日　15培训实施物资采买和领用在LDP培训时间内，领用相机、白板、白板纸、白板笔、签字笔、美纹纸、便利贴、彩纸、纸巾、咖啡、矿泉水等实施交付过程中涉及的物资物资8月21日　16项目实施场地布置将培训用物资运送到培训教室（基地大教室和酒店）物资8月23日　17根据原有分组名单，分别进行第3期培训场地布置（大教室），调试电脑、话筒等设备布场照片8月23日　18根据原有分组名单，分别进行第4期培训场地布置（酒店会议室），调试电脑、话筒等设备布场照片——　19根据原有分组名单，分别进行第5期培训场地布置（酒店会议室），调试电脑、话筒等设备布场照片——　20签到表每日更新培训签到表并督促学员签到签到表培训每天　21外部老师信息收集外部老师及助教人员名单、联系方式、预订酒店信息收集，并反馈给班主任信息8月20日　22外部老师时间确认与外部老师再次确认授课时间、授课地点信息沟通记录授课前1天提醒并确认在规定时间内到达23内部老师时间与行程确认跟进确认内部老师行程安排，并将行程反馈至教务模块行程8月24日授课前两天询问行程信息24接送站/预订酒店根据内部老师行程安排，预订酒店，预约用车接送站并反馈给领导车辆信息预订信息　视行程时间而定25群内提醒培训前一天，在微信群内发布培训提示，明确明日培训需要注意的各种事项（培训地点、上车时间、上车地点、车辆信息、司机信息等）群内提示8月23日开班前1天26开班仪式开班仪式PPT制作PPT8月20日增加防疫安全要求27邀请开班式讲话领导　　28开班仪式出席的领导时间再次确认，电话沟通并发送微信提醒　8月24日　29组织并跟进开班仪式（调试设备、邀请开班讲话领导到场、组织学员签署承诺书、组织学员有序开课等）　8月24日安全交底邀请文渊老师讲一下，或者做PPT内进行宣贯30学习心得提醒学员整理并发送学习心得，于次日发布在学习微信群中学习心得培训每天　31照片领导照片：培训开班时的照片领导照片培训现场　32讲师照片：有远景、有近照讲师照片培训现场33学员照片：认真学习的场景学员照片培训现场　34考试发放试卷并组织实施考试，监考考试试卷8月26日　35评估制作培训评估链接，提醒学员培训结束后两天内对培训进行评估评估结果8月28日　36项目收尾发送项目作业收集通知通过内部邮件发送项目结业作业收集通知，并在微信群内提醒各位领导按时提交作业。该项目作业包含：1张清晰的个人大头照、1份200字左右的培训感言、1份2000字左右理论结合在岗实践论文邮件通知8月31日作业提交周期为1个月，因期间跨国庆节，所以预计让学员上交作业的最晚期限为10月16日前（有很多会迟交，如果紧急需要，大多时候要单独催促）37收集项目作业收集学员作业并分期次、分类别整理作业10月30日38项目费用结算包含预订车辆费用　9月25日房间住宿+餐费学员自理这3个表格能让我们从宏观到微观去解构一个培训项目，逐步有序地开展相应的培训工作。理解运用3个表格，可以让你胜任培训岗位工作，如果要更加出彩，我们还要在很多细节方面下功夫。
小米的性价比局限
当小米开发产品时，数十万个消费者热情地出谋划策；当小米新品上线时，数百万个消费者涌入网站参与抢购；当小米要推广产品时，上千万个消费者积极地参与到产品的口碑传播中……这是中国商业史上前所未有的奇观。消费者和品牌从未如此广泛深入地互动。通过互联网，消费者扮演了小米的产品经理、测试工程师、推广人和梦想赞助商等各种角色，他们热情地参与到小米品牌发展的每个环节中。在“米粉”的狂热支持下，小米这个2011年8月才推出的新品牌，到了2014年，出货量就达到6112万台，比前一年增长了227%，超越三星，拿到了中国年度手机销量第一名。孙奇茹：《小米手机连续5季度销量第一》，《北京日报》，20150703。雷军以乔布斯为师，小米的成功也有很多苹果的影子。我们知道，一款手机从创意、设计、决策、生产到销售，有五个环节，至少要经历五个角色之手，即工程师、设计师、管理者、生产者和销售人员。在一般的公司里，这五个角色通常是割裂的，工程师不懂设计、设计师不懂技术、生产的人不管销售、销售的人不管生产，而管理者只懂管理。而苹果手机为什么会取得如此巨大的成功，关键在于乔布斯本人集工程师、设计师、管理者、生产者和销售人员五个角色于一体，他对苹果手机出品的每一个环节都深度参与。小米也一样，雷军也是一个乔布斯式的产品经理。只有伟大的产品经理，才能做出伟大的产品。有了超预期的好产品，才能成就建立在粉丝经济之上的好品牌。好品牌一定是靠好产品撑起来的，而不是靠品牌定位定出来的。好产品如此重要，又预示着机海战术即将过时，单机为王的时代已经来临。苹果和小米基本上都仅靠一年一两款新机型的节奏就打下了偌大的江山。单机为王还意味着供应链的简化，对降低成本有很大的好处。雷军和乔布斯的成功，还都在于他们的跨界。软件思维与硬件思维有着很深的隔阂，软件要求尽快上市，产品初期粗糙点没有关系，反正可以不断地打补丁，硬件却要求尽可能做到完美才能出厂售卖。雷军和乔布斯分别是做软件和硬件出身的，前者做出了让用户尖叫的手机硬件，后者做出了苹果手机的灵魂iOS系统，才分别成就了小米和苹果品牌。
第四节模型应用：关注模型要领，助力企业文化治理
用“三世五行”模型推进企业文化建设工作实施时，如下要领值得关注：（1）对于企业文化的分析诊断重在确定当前文化中的“优、劣元素”的构成，正如前面所说，“三世五行”分析模型仅仅是提供了一个较为全面、便捷的思想方法和工作思路，其能够顺利实施的重点还是要依靠企业文化的工作人员能够精准地找到企业文化的“扬弃”点，并对其加以合理的加工与利用。（2）“三世五行”分析模型作为一个全方位、多角度的文化建设模型工具，在进行文化分析的过程中应该根据项目的实际情况，对模型的各组成部分进行合理的增减，不可呆板地机械调用与套用。如果企业成立的历史较短，则对其发展历程的研究就应该一带而过，着重对客户管理实践和未来战略诉求进行分析。（3）“三世五行”分析模型的优点在于考察范围全面、系统，但其缺点也恰恰在于过于面面俱到，很容易使得工作人员陷入繁冗的纸面工作，从而导致工作效率与质量的降低。因此，在具体的分析实践中必须注意模型初始的组成构思，以及相关工作与组件的实施节奏，围绕关键要素分析论证。水落石出显真相“本次调查主要采用问卷调查及访问的形式，通过两种形式对公司组织文化进行调查和分析。”郑晓龙对本次的调查结果做着汇报。“（1）问卷调查。为了统计数据能够更加准确和具有代表性，咨询团队特选取了学术部、创新业务部、IT技术部、直营业务中心四个业务部门和财务管理中心、人力资源管理中心两个职能部门，共投放问卷450份，回收有效问卷420份，其中职能部门100份，业务部门320份，占总问卷量的93.3%，有效问卷的答卷人员涉及不同分公司的普通员工、各部门中层正职以上及高级管理层，覆盖面广，可以代表本次问卷的调查样本。“（2）访问调查。对公司的领导班子成员高级管理层、部分部门中层正职人员进行了面对面的访谈，同时也邀请了在公司工作不同时间段、不同分公司的同事沟通了企业文化的感受。“现有的企业文化形成是一个综合因素作用的结果，这些因素包括领导者的风格、全员的心态、管理体系、沉淀的优秀文化、公司目前战略发展阶段，当然也会受到公司所在的外部环境的影响，比如地域特征、经营环境、行业特征等。我们要调整现有文化中的劣势，就要对症下药、有的放矢。下面我为大家一一分析我们的发现：“首先，我们站在现在看过去。主要从两个维度来了解企业文化形成的历史背景。“第一，从环境看文化。包括传统文化、地域文化、行业文化、民企文化。“一是传统文化部分。我们国家一直传承儒释道文化，讲究包容、和谐。但也造成了因循守旧、人情世故、回避矛盾等基础的文化氛围。“二是地域文化。鸣鹿英语的总部在北京，但在上海、广州、深圳、石家庄等地都有分公司，各个地方的风土人情差异较大，导致集团不同分公司的亚文化差异较大。“三是行业文化。英语教育在我国广泛普及，已经形成了一定的模式和系统，从最初的应试教育逐渐向语言应用转型。积累了很多敢拼敢闯、敢为人先、服务意识强等优秀行业文化，但是也有一些重销售、轻管理等负面文化的积淀。“四是民企文化。通过企业类型分为外企、国有企业、民企三种，相较而言，民企的创业者文化、危机感强、创新意识强等方面有很不错的表现，但是在员工凝聚力、主体意识等方面也有一些不尽如人意的地方。”“第二，从实践看文化。包括发展历程积淀、经营管理实践、文化管理实践。“发展历程积淀。鸣鹿英语发展了15年，从商场一个只有4间小教室的公司发展到现在全国有30万学员的公司，我们靠的是员工的使命感、艰苦奋斗、不断创新、学习意识、竞争意识等，同时领导层也能够务实勤奋、以身作则，这是我们不可丢失的宝贵精神。“二是经营管理实践。历经15年，鸣鹿英语在战略管理、集团管控、组织架构管理、业务管理、职能管理等方面都积累了相当丰富的经验。我们应该传承和发扬的精神包括绩效导向、危机意识、求真务实、专业意识、持续改进等，但要摒弃管理流于形式、消极被动、争功诿过等不良作风。“三是文化管理实践。鸣鹿英语管理层一直以来都是很重视企业文化建设的，在管理层不断推动和刻意地追求下培养起来很多优秀的员工、以身作则的管理者，能够起到很好的榜样作用，也为未来企业文化管理奠定了良好的基础。郑晓龙对报告内容一一解读。“其次，我们站在现在看现在，通过文化类型来了解我们的企业文化特点。经过问卷调查和访谈，我们提炼出公司的企业文化类型是共有型文化，并且主流文化深入人心，没有特别突出的差异性子文化存在。这个类型的文化特点是和谐融洽、目标明确，但是唯上盲从、创新意识较差。“最后，我们站在现在看未来。通过同业同型、企业战略看文化，分析我们未来企业文化建设的重点和发扬的方向。“从同行看文化。国内外成功企业在发展的道路上有很多值得借鉴的优秀文化元素，我们可以从中学习。国外优秀同业文化元素有勇于变革、双赢、价值创造，国内优秀同业文化元素有责任、敬业奉献、创新、诚信，国内其他先进企业文化元素有市场导向、合作多赢、成就他人等。由此可见，我们要在企业文化中着重培养发扬责任、创新、利他心理等。“从战略看文化。鸣鹿英语未来的战略是希望成就学员，希望能够建设教育共同体，所以我们的战略要求文化中要有开放包容、客户意识、创新等内容。”项目经理郑晓龙对本次的调查做了详细的解读。多管齐下解千愁“根据调查报告，我们做了以下的治理建议：“（1）鸣鹿英语企业文化应该继续发扬的积极要素，包括从历史行为中传承到现在的奋斗、务实、诚实等精神要素，现在企业文化特点中拥有的目标明确、强调执行等行为要素。“鸣鹿英语企业文化应该摒弃的消极元素，包括从过去形成并流传到现在的保守、小富即安等，现在团队呈现的唯上盲从、创新意识较差等。“鸣鹿英语企业文化应该吸收强化的先进文化要素，包括价值创造、市场导向、合作多赢、多元包容等。”项目经理郑晓龙做完企业文化诊断后，给出相应的建议。“你觉得治理的过程是咨询公司协助落地效果好，还是我们公司内部落地比较好？”张敏提问。“两者各有优劣势，咨询公司协助会更客观、更理性，但相较而言费用较高，公司内部自己做会节省成本、更柔性，但也有很大的可能越做越变形，最后效果不尽如人意。”郑晓龙坦言。“我们还是选择咨询团队帮我们落地，这次调研结果非常珍贵，我们一定要根据结果完成企业文化改革的工作，不能有任何闪失！”张敏坚定地道出自己的想法。“好，我们定竭力而为！”郑晓龙被感染了。刚开完一天的会议，张敏长叹一口气，这一年多来鸣鹿英语经历了风风雨雨，而在那次企业文化诊断以后，整体治理手段多管齐下，公司目前推进创新类型的工作已经比较容易。在任的CHO也对公司目前的发展趋势持乐观态度，助力张敏更好地完成创新工作转型。咨询师感受到这种转变，欣喜之余也更加深切地体会到了民族特色模型的本土化优势，更加热情地投入到转型落地工作中去了。中国这一拥有五千年文化积淀的泱泱大国，只有立足中国传统文化的沃土，才能形成自己的企业文化理论体系，才能助力更多的民族企业走向世界，获得更大的成功。本章所讲的“三世五行”分析模型，虽然深受企业界的欢迎，但不可否认还有诸多不成熟的地方，希望借由此书获得更多业界人士的关注，集众人之智，使其更加成熟完善，助力企业文化理论体系的本土化创新。
全球时尚VS本土时尚——当SWATCH遇见宝时捷
Swatch的石英表最初进入市场时，也是按照传统的营销模式，以专业的产品质量，复杂的工艺以及设计，高科技含量等魅力为主，销售状况并不乐观。在中国本土的知名手表品牌宝时捷，同样在同质化严重、进口品牌强势的市场环境下，发展受困，而必须选择新的出路。最后二者都找到了一条成功的捷径——走时尚之路，管他什么规则！一、挺进时尚，提升品牌于是Swtach对制表工艺进行了改良，突破性采用一体式表壳，并将表壳的底部作为安装机芯的底板。机芯从腕表的上方进行安装，安装蓝宝石水晶玻璃镜面则成为最后一道工序。这一次化繁为简是对制表工艺的一次大胆、却异常成功的颠覆。最终SWATCH以其时髦缤纷的色彩，活泼的设计以及颠覆传统的造型，迅速在全球年轻市场中取得强势领先地位宝时捷则通过时尚路线，采用“腕表美学倡导者”的品牌定位，通过“设计美”和其他腕表品牌彻底区分开来。宝时的捷腕表不仅是一个计时的工具，更是一个艺术审美的视觉盛宴，表达了无数外貌协会的生活方式。二、以文化传播手腕上的时尚成功的原因并不是秘密：Swatch不只是报时的手表，而被更多的人认为她是代表了一种时尚一种潮流。Swatch与时装的亲密结合与名时装设计师共同打造时尚潮流新品，与时装搭配起来引领未来的潮流时尚趋势。使得爱美的白领少女们，不仅买一块，还会根据不同的季节，为了搭配不同的服饰买若干块，把Swatch手表当作时尚饰品来戴。　Swatch是属于这个时代的手表:它代表着生活时尚、自由的时间、轻松放任。潮流不断转变，但Swatch却比以前更为抢手。宝时捷通过将“美学”的文化贯穿到整个品牌文化价值链中来打造，是腕表与场合的搭配宝典、是腕表与服装搭配圣经、是腕表与个性搭配新模式。他代表了当下年轻人新的时尚生活方式，手表不仅仅是身份的象征，而是生活的表达方式，不同的心情搭配不同的表，彰显不同的态度。区别于SWATCH的叛逆青春，宝时捷更像是心好青年的正能量代表，因此从美学态度上来说，也更符合80、90后一代的真正需求，从精神上有效地与市场同类产品得以区分。如图8-13所示。未来，国内宝时捷品牌一旦有了系统的品牌价值塑造与背后的品牌文化支撑，必能从SWATCH的年轻时尚腕表市场中抢的一席之地。更多国内企业同样也能打造出具备核心竞争力的差异化品牌，与所谓的洋品牌比肩。图8-13保时捷手表的广告宣传
  
    
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