热门：快消品零售营销老板
一、并购目标初步梳理
并购目标企业的初步梳理，主要是了解目标企业过去曾做过什么？（怎样做的？结果如何？）未来打算做什么？（如何去做？期望如何？）与并购方企业之间的协同？（战略、人力、技术、价值链等）。（一）企业经营的历史与现状目标企业的经营历史和现状可以反映两个方面的重要信息：一是企业是如何定义和发展自己的业务；二是目标企业历史财务报表数据。如果一个定义清晰地表述了企业所在行业（及细分行业）、产业链位置、产品或服务及与竞争对手的差异性、目标客户、市场地位、盈利模式、企业家愿景，等等，是一个企业可持续发展壮大的前提和基础，也是并购方在选择和判断目标企业时特别看好的因素之一。初步对目标企业的法律状况进行梳理，包括：​ 了解公司的营业执照、注册资本、出资方式、出资到位情况、股权结构状况、公司组织架构、高管人员情况。​ 查看公司的章程、合同、财务所有权及投保状况、对外租赁资产状况、对外投资担保状况、对外书面合约。​ 了解公司债务状况、诉讼案件等。历史财务报表的重要性不言而喻，在前期调研阶段，并购方十分重视与交易估值有关的数据，如各种财务比率、资本结构、经济增加值（EVA）、EBITDA（利息、税、折旧、摊销前收益）或净利润等。其他如应收账款、存货变化、债务等影响企业未来现金收支的项目也会关注。相反，目前很多企业在对外并购投资业务中，更多地强调协调和互补效应，而不特别强调办公楼、厂房、车间面积等固定资产的规模，对技术、市场、品牌、人力、客户等资源类能力倾向性更大。（1）企业各种财务指标​ 反映企业变现能力的财务指标，如流动比率和速动比率。​ 反映企业营运能力的财务。分析比率指标，如存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。​ 反映企业债权人、投资者、经营者和与企业有关联的各方面都十分关注的长期偿债能力财务指标，如资产负债率、产权比率、权益乘数、长期资本负债率、利息保障倍数、现金流量利息保障倍数、现金流量债务比。​ 反映盈利能力财务比率，如销售净利率、销售毛利率、总资产净利率、权益净利率。（2）资本结构资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。资本结构既是决定企业综合资本成本的主要因素，又是反映企业财务风险程度的主要尺度，对企业盈利能力产业关键的影响。对企业资本结构的分析，主要通过分析目标企业的经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数等指标，了解企业经营风险、财务风险与总风险。（3）经济增加值EVA（EconomicValueAdded）是美国思腾思特管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。EVA是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。（4）税息折旧及摊销前利润（EBITDA）EBITDA(EarningsBeforeInterest,Taxes,DepreciationandAmortization)，即税息折旧及摊销前利润，被认为是衡量公司表现的重要指标。EBITDA=息税前利润（EBIT）+折旧费用+摊销费用（二）企业未来的发展计划企业未来的发展计划，具有战略性、前瞻性，反映了企业未来发展的方向和目标。是企业领导人对行业发展趋势和企业的市场精准定位。拥有清晰的发展计划将有助于获得战略资本的青睐，提升并购交易的成功率。（三）并购双方企业之间的协同协调效应是企业对外并购投资的主要动因之一，在前期调研过程中，并购方会从价值链上下游角度对并购双方的协同性进行评判，如战略协同、技术协同、市场协同、人力协同、生产制造协同等。（四）融资额与股权比例并购方通过与拟并购目标企业前期调研，了解其计划融资金额和出让的股权比例，了解目标企业的整体股权结构及其他股东状况。投资额与获取和股权比例反映了目标企业对自身现有业务的估值。估值方式可以根据股票市场同行上市公司的股票价格来估值，即“公司价值=市盈率×净利润”，也可以根据目标企业未来收益法的估值28。具体可见后续章节相关内容。对处于发展早期阶段的企业，由于没有充足的历史业绩可供参考，通常采用以下公式估算企业的价值，即资金投入前价值和资金投入后价值。资金投入前价值是指新增资本投资入企业的价值，其计算公式为：资金投入前价值=原有股份总数×新股价格资金投入前价值=资金投入后价值－新增资本金资金投入后价值是指包含了融资增加的资本金金额的企业价值，其计算公式为：资金投入后价值=新增投资额/获得的股份比例资金投入后价值=总股份数（包括原有的和新增的）×新股价格其中，新股价格=新增投资额/新发行的股份数
科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月20日周五晚上19：30 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”一、科学分钱的核心定义与战略导向科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。二、科学分钱底层逻辑的变革动因（一）资本与人力关系的根本性逆转（时间17：43）传统工业时代，资本稀缺性决定了分配天平向财务资本倾斜，企业利润主要归属于股东与出资人，员工仅作为劳动力成本存在。但当下资本充裕性显著提升，大量社会资金寻求优质投资标的，而真正稀缺的要素转变为“智力劳动”与“人才价值”。以董宇辉与李子柒案例为例，前者离开原平台后，原机构影响力锐减；后者独立运营后依然维持高商业价值，而曾合作的资本公司却因失去核心IP陷入业绩下滑，这印证了“个体智力劳动者价值远超资本力量”的现实。诺贝尔经济学奖得主索洛的研究进一步揭示：1909-1949年美国企业每小时总产出翻倍的贡献中，仅12.5%来自资本投入，87.5%源于技术变化，而技术进步的本质是人力资本的积累与释放。这一结论颠覆了传统认知——企业增量价值的核心创造者已从“资本”转向“人”，分配逻辑必然需要从“资本主导”转向“人力主导”。（二）分配模式从“雇佣关系”到“合伙关系”的演进传统雇佣关系中，员工以“按指令劳动”获取固定薪酬，企业利润归属于资本方，这种模式下员工缺乏主动创造增量的动力。某工厂案例典型体现了这一矛盾：老板与高管因亏损跑路后，一线工人自主管理竟实现盈利，原因在于此前“干多干少一个样”的机制压抑了积极性，而当员工能直接分享劳动成果时，自驱力被激活。万科与华为的实践则代表了新分配模式：万科将传统“80%利润归资本、20%归员工”的比例反转，20%归资本，80%分配给智力劳动者；华为将三分之一利润分配给近7万股东，三分之二归全体员工，使员工平均年薪达100万。这种“合伙关系”的本质是承认员工作为“人力资本”的价值，允许其与财务资本共同参与利润分配，形成“价值共创-利益共享”的闭环。（三）智力劳动价值在商业实践中的显性化验证（时间29：02）李子柒案例中，其个人IP创造的商业价值（如螺蛳粉年销3亿）远超资本方的资源投入，即便与原公司解约三年后复出，依然能快速重建影响力，而原公司却因失去核心人才陷入沉寂。这一现象并非孤例：在知识付费、直播电商等领域，头部个体从业者的价值创造能力已显著超越机构平台，倒逼分配机制向“人力”倾斜。华为“获取分享制”的底层逻辑正是基于此——员工奖金生成与个人创造的价值直接挂钩，而非依赖领导评价。当某产品线研发团队攻克关键技术时，其奖金不仅来自短期利润，还包括技术突破带来的长期收益分成，这种机制让智力劳动的“增回”价值（如技术积累、品牌溢价）获得显性回报，进而驱动员工主动追求企业战略目标中的“增量”与“增效”。（四）分配逻辑变革的本质：从“分存量”到“创增量”的思维转向传统分钱逻辑的核心是“分存量”，即企业利润在资本与员工间的固定比例分割，这种模式下员工利益与企业增长缺乏直接关联。而科学分钱的底层逻辑是“创增量”——通过机制设计让员工意识到“为自己赚钱”与“为企业创造价值”是同一过程。如“包产到户”后，农民为追求个人收益最大化，主动优化种植效率，最终实现粮食产量与个人收入的双重增长，这与某工厂工人自主经营实现盈利的逻辑一致：当分配机制将“个人利益”与“组织增量”绑定，员工会自发形成自我管理、自我激励的动力，从而让“钱越分越多”成为可能。（五）分钱的四类人群（时间30：33）在分钱机制中，通常涉及以下四类人群，其分配逻辑与价值创造方式各有不同：1、企业家角色定位：企业战略决策者与核心资源整合者，对企业生死存亡负有直接责任。分配逻辑：作为智力资本的核心代表，除股东身份获得财务资本回报外，还需从人力资本创造的价值中获取更高比例的分配（如华为等企业中，企业家团队在利润分配中占主导地位）。2、高管角色定位：企业战略执行的核心管理者，负责组织运营与资源调配。分配逻辑：其激励与企业整体业绩、长期战略目标挂钩，通常通过“获取分享制”从企业利润增量中获得奖金，同时可能参与股权激励（如TUP激励等动态分配模式）。3、脑力劳动者（知识型员工）角色定位：包括研发人员、技术专家、核心销售人员等，以智力劳动创造价值（如研发新产品、开拓市场等）。分配逻辑：其奖金生成与具体成果挂钩，如研发人员可享受新产品上市后的利润分成，销售人员按业绩提成。对于长期价值创造（如技术突破），可通过“评价授予制”获得专项奖励。4、体力劳动者角色定位：以标准化作业创造价值，如生产线工人、基础服务人员等。分配逻辑：多采用“计件工资制”或“计时工资制”，按具体工作量或产出量获得报酬，其收入与即时劳动成果直接关联（如工厂工人按生产件数计算薪资）。三、八种落后分钱方法的危害与解析（一）没规则或潜规则（时间41：49）许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底11-12月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致“会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿40万时仅发29万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。（二） 单一业绩提成制1、危害表现：新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因A产品提成是B产品五倍，拒绝推销更有价值的B产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。（三）自下而上卷积，定岗定编定薪传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。 正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。（四）前后端分灶吃饭前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12月销售额占全年40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现“无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。（五）目标奖金+基于目标设定奖员工年薪固定，如销售部经理年薪40万，次年目标从5000万增至6000万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。（六）基于利润的阿米巴部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如“外战外行，内斗内行”。更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行20/80分配，避免过度内部市场化。（七）奖金直接算到个人直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。 正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。（八） 股权激励：金手铐变铁饭碗1、危害表现：小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪50万但分红200万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售A为股东，年收入250万，销售B业绩是A的五倍，年收入仅100万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。2、 改进建议：动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为TUP激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。四、科学分钱机制的设计与落地（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长20%，利润增长15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门30%、研发部门30%、供应链部门20%、职能部门10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占5%，若公司奖金包从500万增至600万，人力资源部奖金从25万增至30万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。（二）应对业绩下滑的奖金策略1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损3000万，员工努力后仅亏损2000万，将减亏的1000万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。（三）好的激励方案的终极目标一个好的激励方案应实现：1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现“老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。五、课程体系与知识延伸杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
第十一章修炼八：选比育更重要
（三）外部承接层，重权益轻规则
1.消费者任务体系激励任务系统即为设立一个或多个任务，实现任务目标后，即可获得指定奖励计划。日常运营过程中，我们会设置用户分享、助力、加车等小玩法，用户参与门槛低，可获得的奖励自然不会太高；通常在大促或节假节点设置系列任务，在当天必须同时满足3~5项门槛，且每项门槛都跟运营核心指标绑定，拉动整体数据健康度，用户最终可获得一个较高额度的奖励。2.消费者权限体系激励用户权限体系和用户分层紧密相关，设置的前提需要把用户包按照RFM模型划分，给予S级用户专属高级权限。例如给予S级用户专属二维码，便于自助获客拿佣金；下放社区团长身份权限，负责小区的团购，并按单量给予佣金。3.消费者等级体系激励等级体系，在游戏内是常见的激励方式，等级越高，意味着权益越大，同时用户与用户之间的成就感也会越多。我们将等级按照积分来评判，低于1000积分定义为初级用户，1001~3000积分定义为中级用户，大于3001积分为高级用户。每一档用户享受的优惠券、秒杀权益、品类权益、免邮政策都会有差异。4.消费者情感体系激励​ 专属感（VIP专属优惠、VIP专属分销系统、VIP专属商品）。​ 成就感（周期签到获得终极大奖，多人助力获得实物奖品，累计完成N单获得现金奖励）。​ 荣誉感（解锁特定大促任务系统，获得特殊礼包奖励；解锁完成平台周期任务，获得荣誉勋章；被邀请参与门店OpenDay）。在外部承接层各个体系打通后，留意一个核心点：利益刺激诱导务必明显且突出，一个激励的背后意味着需要用户去完成一些门槛才能得到奖励，奖励是用户唯一的驱动力，因此需要重奖励且反复沟通到位。用户激励机制是一把双刃剑，运营策略拿捏准确，可以高效提升平台业务指标；用户激励的实质是加快消耗用户生命周期，一旦用户产生疲劳，会加速用户的流失。
头顶三尺有神明
我们继续来看原文：“小人闲居为不善，无所不至，见君子而后厌然，揜其不善，而著其善。人之视己，如见其肺肝然，则何益矣。此谓诚于中，形于外，故君子必慎其独也。”前面一段讲的是“慎独”的标准，这一段还是在讲“慎独”，只不过举的是小人的例子。小人在一个人闲居的时候，没事的时候，他才不管你慎不慎独呢！小人而无忌惮嘛，他是不会有什么禁忌的，飞天走火什么事都干得出来。“小人闲居为不善，无所不至”，没有什么事小人干不出来的，这就跟君子在“慎独”方面形成了一个鲜明对比。君子独处时是慎之又慎，有一种“如临深渊，如履薄冰”的感觉；但小人不会有这样的感觉，小人“闲居为不善”，而且是“无所不至”。小人虽然说他在私下里是不善的，什么事都做得出来，但他一旦进入了公众场所，见到了君子，见到了这些有修养的人，他也自然而然感到“自惭形秽”，这种自卑心理产生以后，他就会有意地遮掩其不好的一面，故意让其好的一面显露出来，以放大自己的优点，遮藏自己的缺点。这就是“揜其不善，而著其善”。我们周围这种人不少啊！只要我们留心观察，处处都是；如果我们反观自照，留心观察自己，也会发现有很多类似的毛病。话又说回来，一个小人虽然戴上了君子的面具，又有什么用呢？这里说“则何益矣”，就是有什么好处呢？“人之视己，如见其肺肝然。”其实，你就是戴了面具也一样，别人看你，就像在医院的透视仪上一样，肚子里什么肠肠肚肚都让人看得清清楚楚。拿过去的话说：“群众的眼睛是雪亮的，阶级敌人是逃不过人民群众的汪洋大海”。不要以为戴上面具别人看不见，俗话说“欲盖弥彰”，一个人越是想遮遮掩掩，所表现出来的行为就越不自然，就越容易被人看破，就越让人觉得可疑。中国古话说得好：“要想人不知，除非己莫为”，你想要隐瞒是瞒不住的。为什么瞒不住呢？“此谓诚于中，形于外，故君子必慎其独也”，每一个人的内心都有一念之诚，“诚于中”就是良知，每一个人都是有良知的，十恶不赦的坏蛋也是有良知的，只不过是他的良知被私欲所扭曲了，所掩盖了。正因为每一个人都有良知，所以一个小人当他发现自己的行为不好，发现自己有很多恶劣的思想和行为，他的良知就会提醒他，在别人面前他就一定会想办法把它掩盖住。“此谓诚于中，形于外”，你一有掩盖之意，必然在你的外形上就会表现出来，在你的言谈举止上就必然露出蛛丝马迹。当然，如是做特殊工作的，受过特殊训练的人，就像最近热播的电视剧《潜伏》里，孙红雷扮演打入中统内部的地下党员，那就另当别论了。不过，即使训练得再好，真正高明的人还是能看出破绽的，《潜伏》里的反派一号李涯、李队长，就早看出其中的端倪，所以一直盯着孙红雷不放，如果不是最后运气差了一点，说不定男主角就栽到他手上了。　　这就是“诚于中必形于外”的原因。所以《大学》行文到这里，要反复地叮嘱我们：“君子必慎其独也”，一个人的时候一定要小心谨慎啊！不要有丝毫的马虎大意啊！下面我们来看这一章的最后一段：“曾子曰：十目所视，十手所指，其严乎？富润屋，德润身，心广体胖，故君子必诚其意。”一个人独处的时候，别以为没人看得见你，一定会有人看见你的。以前有一个故事，说一个清官上任以后，有一个小人趁月黑风高之时跑来行贿。这个小人很得意地说，大人收下吧！这时候没人看见、没人知道的。这位清官就说，你说没人知道就没人知道吗？我告诉你，眼前就有五知：天知、地知、你知、我知、它知，唯独你自己没有良知！中国古人说：“头顶三尺有神明”，我们一个人的时候，无论做什么事情心里都应该警惕一下，这里说“十目所视，十手所指”，那是非常严重的事情！你面对“十目所视，十手所指”，你面对“头顶三尺有神明”这么严厉的环境，你还敢做坏事吗？你还以为没人知道吗？我们看现在纷纷落马的那些大小贪腐官员，可以说都是犯的这个错误。不管是行贿受贿、贪赃枉法、私底下偷鸡摸狗，绝大多数都是存有“没人知道”的这种侥幸心理，总以为我做的事很秘密，不会有人知道，不会有东窗事发的那一天。其实，怎么会没人知道呢？不过是迟早的问题，天网恢恢，疏而不漏，按佛教的话说，那是“因果不虚，如影随形”。
一、提报审批流程设计
促销活动的提报，包含很多方面，但最重要的是两大部分：一是专业部分，关于促销的背景原因、目的、方式、费用和资源需求，这些在第三章已讲述。二是行政格式部分，用电子化制式表格来申报。这两个部分各自有其专业性和工具。很多大中型企业的业务人员配备了电脑，可以随时随地写促销申请，不存在这个障碍。但很多中小企业，甚至包括快消品大企业的业务人员，白天在市场上拜访客户，非常勤劳、辛苦，根本不可能有时间用电脑来写申请。电脑和办公软件水平使用也不专业，用电脑往往耗费半天时间。很多中小企业有种奇怪的现象，开完晨会半天了，业务人员还没出门，问一下做什么呢？做各种申请。
理念案例化——案例推行理念
案例是推行企业理念的一种重要的方法。从下面两个案例中，可以感受到客户和员工的家人对芳子美容的深厚感情。这种感情的背后，是芳子美容对客户和员工的关爱之情。《生命中的最后一次美容》有一位芳子美容的会员得了癌症，在那段时间，她常常到芳子来做护理，你问她为什么来？她说在这里最没有压力，和姑娘们在一起，是内心最大的安慰，她会忘记那种悲痛，直到不能出来了。她还让丈夫给她买化妆品，看，一个女子多么的爱美啊！有天我出差，她老公说能不能让姑娘们到医院给李姐做最后一次美容，我让姑娘赶快去。当姑娘们到医院给李姐做完最后的美容，李姐色苍白，很安静，什么话也没有说，一直流着泪，当时很多人都很感动。当我赶回去的时候，李姐走了，在一个女子弥留之际她想到的还是美，还是芳子姑娘。《一位员工妈妈的嘱托》一位即将被病魔夺去生命的员工妈妈，在临终的时候，写给刘芳的一封信：“当我收到你寄来的信和月饼时，我流下了感激的泪，这是你千里之外的一片心意。当我再次收到救命钱时，我们家人非常感动，心里久久不能平静，借此向你道一声谢谢。你寄来的不仅是情和意，还是对我这个即将被夺去生命的人的巨大安慰。你在百忙之中想着自己的员工和家人，这片情给我了生存的勇气，给了我和病魔做斗争的信心，我愿意忘记难熬的岁月。我查出了白血病，住进医院，在亲朋好友的帮助下做了骨髓手术，病情得到了控制。但没想到今年9月份病情复发，再次入院，我情绪低沉，想放弃治疗，一死了之，但是想起女儿，想起养育我的父母和帮助过我的兄弟姐妹和12岁未成年的儿子，想起你这个好人，如果我用死解脱，对不起帮助过我的人，所以我要坚强地活下去。刘大姐我知道你是一个好人，女儿在这儿工作我很放心，我有一事相托，如果我生命有不测的话，希望你照顾我的孩子，教她如何做人做事，让她好好的努力工作，为成就这个企业做一些贡献。”刘芳在接到这封信之后，给这位妈妈回了一封信：“将近600个芳子姑娘都是我的女儿，同样我也会按照你的要求，更关心她的成长，把她培养成人，你放心。”她心里也下决心，一定要把每一个芳子姑娘培养成一个好姑娘、好女人、一个好媳妇、一个好母亲。
1.如何起抖音名字
抖音的命名和抖音的定位息息相关。抖音命名要严格遵循以下6大命名原则：（1）起名字一定要通俗易懂。不用难写生僻的字，最好使用生活中常见的字，容易被记住，最好是输入法能够直接打出的字词。比如有人给自己的孩子起名为王龘，笔者想没几个人能直接读出龘这个字。而小米、拼多多、瓜子就是非常好记的名字。（2）起名字最好用开口音。比如伊利、美团、华为、格力。读字时，嘴巴要微微向外张开，就是开口音的字，这样的名字好听，非常利于传播。抖音里拥有3425万粉丝的“陈翔六点半”，名字就是开口音。名字字数虽然多一点，也是很容易记忆的。（3）名字的联想要积极正面。深圳的宝安机场原先的名字是黄田机场。很多人听起来会误以为是“黄泉”机场，非常吓人，影响生意，后来才改成宝安（保护安全）机场。有一些人给自己的孩子起名字，结果名字的联想不好，让孩子备受折磨，比如郝健、杨威、陈漠、倪好等。（4）名字不要和品类产生误解。比如小米手机，就不会产生误解。但是小米蛋糕，消费者就会认为蛋糕是用小米做的，就会产生品类误解。（5）名字必须确保能够注册商标。恒大冰泉一直在2016年8月还处于“商标异议中”，差一点闹了大乌龙。江西有一家上市公司恒大高新技术股份有限公司（股票代码：002591），早在2009年就拿到了“恒大”的驰名商标。按照中国的商标法，“冰泉”是通用词，如果“恒大”已经是江西恒大高新的商标，许家印是很难注册“恒大冰泉”的。几十亿元的广告，如果商标不是自己的，60亿元的市场费用就自然打了水漂。2014年10月15日，江西恒大高新发布公告，正式起诉恒大长白山矿泉水有限公司商标侵权。恒大集团与江西恒大因为商标，全面开战。历经4年厮杀，虽然恒大集团最终拿到了“恒大冰泉”商标，却非常的惊险。所以，商标必须确保能够有效注册，起名字一定要有法律保护意识。笔者遇到过一位做烧鸡的专家，他的爷爷是滑县道口烧鸡的祖师爷张炳。他也是非物质文化遗产传承人，但是由于早期不懂商标保护，家族祖传的商号名字，被一位学徒注册了商标，可惜又可恨。随着运营的抖音粉丝越来越多，你的账号名字会越来越值钱。一定要提前筹划好，做好商标保护。（6）名字背后的寓意，有时并不如好记重要。比如蚂蚁金服、瓜子二手车、毛豆新车网、盒马鲜生、哔哩哔哩、天猫、苹果、小米等，就是好记，这些名字和产品业务的关联性本质上并不大。在抖音上，个人账号可以直接叫自己的名字，比如笔者的就是“刘大贺”。或者是带上专业领域关键词，比如“老周教你卖东西”“时间管理司马腾”。知识技能类账号，可以考虑用关键词命名，比如管理智慧、定位、书单、品牌大讲堂、MBA等。娱乐情感类的账号名字，可以更加多元化，怎么有趣，怎么能体现内容的调性，怎么来。比如钟婷XO、七舅脑爷、多余和毛毛姐。但是整体上也要符合命名的6大原则。
一、工具属性
（一）工具基本属性工具的基本属性如表1-18所示。表1-18工具的基本属性联动工具企业可通过内部培训、外部参观学习、宣传栏、网络和电视宣传、主题活动展示等方式开展员工礼仪培训适用范围礼仪培训学习教材礼仪速查手册统一礼仪行为的标准参照企业形象宣传企业员工队伍素质修炼主体与客体企业文化部、企业全体人员（二）工具作用礼仪培训手册作为企业团队形象建设不可或缺的重要工具，帮助企业打造统一、和谐、高素质的员工队伍，是企业核心竞争力的重要组成部分。提升品牌效应：统一的礼仪规范为企业塑造良好形象，提升企业品牌社会影响力，成为企业市场拓展的隐形支持。增强企业凝聚力：统一的礼仪规范形成强大的视觉、感知觉的冲击力，全面提升团队形象素质，为企业发展凝心聚力。打造企业和谐团队：优雅的服饰、高雅的言谈举止、舒适的环境布置、统一的接待标准……营造了和谐的团队氛围，也为团队和谐高效工作打下良好的基础。帮助员工身心健康成长：内在积极、健康的思维模式形成外在良好的礼仪行为习惯，正确的心智模式训练也必将帮助员工身心健康成长。增强企业市场竞争力：在市场营销中，一个展示着良好行为规范的企业能让客户对企业产生莫大的信任，客户会通过员工看到一个企业背后规范合规的企业管理模式，企业的市场竞争力自然会不断地增强。（三）礼仪手册的类型礼仪培训手册通过图片和文字传递企业形象、礼仪规范，帮助员工增长礼仪知识、规范言行，从而形成个性化、独具特色的员工行为文化。图文手册：将设计好的礼仪规范内容印刷成册进行展示，手册可以进行多样设计，可以设计成口袋手册，方便员工使用，亦可作为礼物馈赠宾客；可以将手册制作成广告纸的样式，放在公共场所供员工参考、学习、使用；还可将手册内容制作成桌签，提示员工随时规范礼仪行为。电子手册：通过电子软件设计成电子手册，该手册可以通过电脑、手机、电子屏进行查阅和展示，简便易操作。语言手册：可将礼仪规范制作成录音，作为客户来电提示音，帮助客户学习礼仪知识，进而提升企业品牌形象。礼品手册：可以将礼仪规范印制在企业馈赠客户的礼品包装上，印制一些简单的带有图文的礼仪提示语即可，既不影响礼品美观，又能帮助客户增长礼仪知识。奖品手册：在团队训练、文体活动、技能竞赛等活动中，可以将礼仪规范印制在奖品上，作为礼仪规范宣传的一种方式。
八、培训师的基础职业素养
如果一定要面面俱到，一名培训师的职业素养应该包含非常多的内容，甚至比其他更多的职业有更高的要求，这与培训师的职业使命息息相关。在培训实践中，如何实现培训师与学员之间的“良性互动”和“有效对接”是确保培训效果的两个关键因素。而培训师以什么样的理念来指导自己的行为，就取决于培训师基于动机而呈现出来的行为表现，也就是培训师的基础职业素养。所以，在本节中，作者不想进入纯粹理论的追索，把大家带到一个看起来无比正确、美妙，但仍然抽象的场景中。而是结合作者实践的体验，着重探讨培训师职业素养中非常重要的几个关键要素，如图8-5所示。图8-5培训师的基础素养第一，是“放下”这个关键词。什么是放下，即努力把权力和权威在培训过程中去除，从而减轻学员的焦虑，增强勇气，铺平学习的道路。很显然，在培训管理实践中，因为受培训师在企业组织中的职位职责和个人认知等诸多因素的影响，会自觉或不自觉地在学员面前关注自身的“权力”和“权威”，甚至利用职务或职业的“权威”而呈现某些“权力”，并试图以此来达成传播理念，进而改变别人的目的。从表面上看，这样的努力有时也能够产生一些效果。但如果从另外的角度看，我们会发现，在这种“权威”和“权力”的压迫下，作为学员会产生一些莫名的焦虑、恐惧，在心理学中有一个“舒适圈”的概念，当一个人处在并没有安全感和舒适感的环境气氛中，他的第一反应就是“自我保护”和“自我封闭”。所以，在现实中我们会发现一个有趣的现象，即有很多的人愿意承认自己的不足或错误，但坚决不改正。就是因为为其指出不足或错误的人在具体的言谈举止中总是“强行”打破他的“舒适圈”，而他为了寻找自己心中的“安全感”，只能坚持甚至是强化自己固有的观念和行为。这样一来，不但无法让他接受，更遑论改善，而培训是通过调整思维方式和改善行为习惯来最终实现其价值。所以，放下“权威”和“权力”无疑是有效实施培训的重要前提。而真正的“放下”，必定体现在具体的言谈举止上。第二，是“接纳”，即“无条件的积极评价”。摈弃各种偏见和成见，是包容而非评判——为风险尝试创造一个安全的港湾。陕西卫视的《开坛》曾经讲述了“大师之死”，著名作家陈忠实对青年学子的那番话很好地诠释了“接纳”的意义，他认为，“我不会因为你们不了解鲁迅和巴金而嘲笑你们，你们也不要因为我不知道王菲和李宇春而嘲笑我”。在现实中，正所谓“金无足赤，人无完人”。每一个人，尤其是成年人都必定有其已经基本成型的，包括世界观、人生观和价值观在内的认知体系，每一个人都无权指责或干涉别人不同甚至完全相反的兴趣和价值取向。而接纳的另一层意思还包括，我们要尽量宽容别人的缺点，发现别人身上的优点。所以，在培训实践中，与其试图改变别人身上的缺点，倒不如帮助别人发现其身上的优点，并鼓励进一步发挥，当一个人能够不断地发挥自身的优势时，就能够在不经意中隐藏或摈弃某些劣势。第三，是“馈赠”，即把某种价值给予另一个人却不求回报。一个组织的目标实现，必然有赖于组织内部所有员工的共同努力，而每一位员工能够为组织目标的实现贡献多少价值，取决于其是否拥有相应知识、是否掌握相关技能、是否具有良好和心态。作为培训师，本就担负着有效提升学员（员工）知识、技能、心态等要素的重要职责。我们说自己手里有一个苹果，一旦给了别人自己就会没有，但观念、方法和技能这些东西却不会因为给予而消失。当然，我们也理解有些培训师出于“自我保护”的考虑而对学员有所保留。但问题在于，就企业组织而言，一个管理者是否合格或成功并不在于他自己懂多少、能够做多少，关键在于他所带领团队的每一个成员能否真正为组织贡献有效的价值。如果从另外一个角度思考，管理者在下属面前影响力大小，又取决于下属能否因为跟随自己的上司而获得职业的成长。我们前文曾经提到过，培训师在企业组织内部，同样扮演着管理者的角色，所以，从这个角度看，培训师建立“馈赠”的理念并实践之，当属题中之意。第四，是“扩展”。即将关系延伸，超越预期的界线，培养学员的独立能力。我们必须承认，在具体的工作实践中，培训师无法完全替代学员，他们能否在具体的工作中运用某些知识、技能，并创造一定的价值关键还在于其自身。所以，就培训而言，如何有效地激发学员的自觉意识就显得非常重要。我们有必要让学员充分认识到，任何外力的、刻意的要求改变都可能无济于事，唯一能够产生有效改变的因素是自己，而且，唯一能够为自己的行为结果负责的人也只有自己。这就要求培训师在培训实践中，要尽可能地将培训内容与学员的真实工作场域有机结合起来，引导学员“由此及彼”形成真正有效、有价值的行为改善路径。此外，培训师的“敬业”状态如何，是否具有“责任”担当，是否能够常常“省思”，及是否持续“成长”等，也是培训师非常重要的职业素养。比如“敬业”。按百度百科的词条解释，“敬业是一个人对自己所从事的工作及学习负责的态度。道德就是人们在不同的集体中，为了我们集体的利益而约定组成的，应该做什么和不应该做什么的行为规范。所以，敬业就是人们在某集体的工作及学习中，严格遵守职业道德的工作学习态度。”这是一个看起来比较严谨的定义。如果进一步推敲，就会发现，定义中并没有一个可以参考的依据或标准来判断一个人是否敬业，其中的关键词“态度”更是“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。但是，还是令人感到蹊跷，即便如此，人们又似乎能够非常肯定对某一个人做出敬业与否的判断。而且，我们会发现一个人敬业与否绝大多数情况下都不能由自己决定，或说只有经由别人判断的“敬业”才是真正的“敬业’。如此探究下去，我们会发现，“敬业”与否，实质上是所有行为的最终表现。换句话说，敬业不是“想怎么做”或“打算怎么做”而是“实际上有没有那样做”。所以，对培训师来说，养成一些良好的职业行为习惯，并且一以贯之就显得尤为重要，包括读书、思考、课前准备及现场呈现等，因为持续精进的缘故，最终自己受益良多，也能够给到学员一些正向影响。第五，是“责任”。就我个人理解，培训师的“责任”表现在发乎内心的使命感。记得曾经在南怀瑾老先生的一个讲座中，听到这样的说法，老师（培训师）其实是一个既能予人慧命也有可能断人慧命的“高风险”职业。所谓“予人慧命”，指如果老师（培训师）能够恪守“传道”之使命，倡导正向价值，必然能够引导学生（学员）去正确面对未来的漫漫人生；所谓“断人慧命”，指如果老师（培训师）有违师道，就有可能把学生（学员）引到邪路上去了。南怀瑾老先生甚至强调，“断人慧命”的老师（培训师）的罪孽比一个杀人犯的罪孽还更严重，“会下地狱的”。在此，作者无意深入探讨来生到底“升天堂”还是“下地狱”的玄奥问题。但是，作为一名真正有责任感的培训师，可以不必在乎其他太多的东西，但至少要害怕（敬畏）别人称呼自己为“老师”。一个能够对自己的职业有深深敬畏的人，必定是有内在责任的人，如是而已。对一名培训师来说，再怎么强调“省思”，似乎都不为过。曾子曰，“吾日三省吾身”。说明一个人对自身的反省非常重要。我们知道，在培训实施过程中，总会因为各种不同因素的影响，留下一些不尽如人意的地方。这就要求培训师能够在每次课程之后，对自己的所有表现进行梳理与回顾，发现不足的地方，以便在下一次的课程中尽量避免同样的缺失或疏漏。唯如此，才可能让自己的课程精益求精。唯如此，才能让自己的课程常做常新。第六，是“成长”。作为一名培训师，虽然在职业起步阶段就应该有比较扎实的基础。但是，无论是从宏观的社会发展与进步的角度，还是微观的所在专业领域的知识、观念更新，都要求培训师不断地更新自己的观念认知，扩展自己的知识领域，才有可能不断地夯实自身的功力和底蕴。所以，自主、自觉地学习，持续保持成长的渴望，在某种程度上影响着培训师的职业道路到底能够走多远，能够走多久。很显然，仅“放下”“接纳”“馈赠”“扩展”及“敬业”“责任”“省思”“成长”这几个词，并不足于穷尽（或涵盖）培训师所应该具备的职业素养，而且，素养本身也没有确切的标准尺度。所以，持续改进，并且建立更多更好的职业习惯，必定是培训师的日常功课之一。

第8节 如何做好旺季市场工作

未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则，也是销售永恒的定律。区域经理陈晨是X饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是X饮料企业的样板市场。尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场逐步成长为X饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？1、​ 把握市场动向（1）在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。（2）分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。（3）定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。1、​ 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域的负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李的预料，2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场由于提前备足货，在旺季到来时并没有因为断货和价格调整而受过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。1、​ 提前做好人员安排旺季到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员安排工作。（1）人才的储备。即企业在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（2）人员的培训工作。即对业务员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。1、​ 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入自己企业的产品上，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投到自己企业的产品上来，要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。1、​ 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但是更多情况下却要从竞争对手的手中分取一杯羹。同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，这无异于痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能事半功倍。1、​ 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁店、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，业务员追着、求着超市的采购人员给促销、给位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前1个月老王就安排业务员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并提前15天与终端展开谈判。由于正处于快消品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王在终端占据了大多数有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入就会有巨大的销售压力。1、​ 制定旺季的宣传策略（1）市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场上的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。（2）如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制定宣传策略时，一方面让现阶段的旺季销量实现最大限度地提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪对后期的市场产生好的影响，主要是制定适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制定促销政策和区域市场单店的销售目标等一系列活动方案来挖掘市场的潜力。1、​ 制定有效的激励政策战争能否胜利取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里，我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是业务员的积极性。在旺季到来时，企业通过制定激励政策来调动业务员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，还可以化腐朽为神奇。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让业务员有目标并获得利益才能激励业务员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，发挥更大的作用、激活终端、激活市场。小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策，这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
1退货流程发起
任何一个流程都需要有发起方，退货流程也不例外。作为售后流程，一般发起方为收货人。因为货物在收货人手中，由其发起是最适合的。当然，如果客户不能自行操作，客服代为操作是难免的，但真正的发起方始终为客户。由于涉及成本较高、周期长、环节多，退货一旦发起，货物本身的完好性就难以保障。因此，需要对退货流程给出明确的标准。如规定一定期限内的订单可以发起退货，比如十五天、七天、三天等，超出这个时间限定的，就不能发起售后退货了。再如，需要限定品类，某些品类实际售出后就没有再回收的可能。例如生鲜产品、蔬菜水果等。订单正向流程过去都难以保障质量，更不要说逆向操作了。硬要将货物返回，收到的很有可能也是变质的。仓库对于这类型订单，也没有什么比较好的解决办法，只能报损承担损失。所以，生鲜订单通常是不支持退货的，但是可以为客户退款。除了时间、品类等维度，还有企业本身规则、客户要求等维度。这些规则，都有效地限制了客户操作退货流程，降低其中的不合理性。
  
    
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