【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月20日周五晚上19：30

专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、

任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.

工具》《HR 拿来即用的任职资格体系全案》《HR 培训经理》《任职资格管

理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的 5C 策略》等多部畅销专著。

科学分钱：向华为学“以奋斗者为本”

一、科学分钱的核心定义与战略导向

科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的 “增量” 包含三个层面：

（一）增量的三重维度（时间03：38）

1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。

2、增回：指 “多打粮食” 与 “增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置 KPI 等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。

3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。

（二）战略导向的动态调整（时间07：38）

科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现 “激励奋斗” 与 “导向增量” 的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。

导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。

企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。

以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。

华为 “获取分享制” 将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设 “技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对 “增回”（技术积累）的战略导向。

二、科学分钱底层逻辑的变革动因

（一）资本与人力关系的根本性逆转（时间17：43）

传统工业时代，资本稀缺性决定了分配天平向财务资本倾斜，企业利润主要归属于股东与出资人，员工仅作为劳动力成本存在。但当下资本充裕性显著提升，大量社会资金寻求优质投资标的，而真正稀缺的要素转变为 “智力劳动” 与 “人才价值”。以董宇辉与李子柒案例为例，前者离开原平台后，原机构影响力锐减；后者独立运营后依然维持高商业价值，而曾合作的资本公司却因失去核心 IP 陷入业绩下滑，这印证了 “个体智力劳动者价值远超资本力量” 的现实。

诺贝尔经济学奖得主索洛的研究进一步揭示：1909-1949 年美国企业每小时总产出翻倍的贡献中，仅 12.5% 来自资本投入，87.5% 源于技术变化，而技术进步的本质是人力资本的积累与释放。这一结论颠覆了传统认知 —— 企业增量价值的核心创造者已从 “资本” 转向 “人”，分配逻辑必然需要从 “资本主导” 转向 “人力主导”。

（二）分配模式从 “雇佣关系” 到 “合伙关系” 的演进

传统雇佣关系中，员工以 “按指令劳动” 获取固定薪酬，企业利润归属于资本方，这种模式下员工缺乏主动创造增量的动力。某工厂案例典型体现了这一矛盾：老板与高管因亏损跑路后，一线工人自主管理竟实现盈利，原因在于此前 “干多干少一个样” 的机制压抑了积极性，而当员工能直接分享劳动成果时，自驱力被激活。

万科与华为的实践则代表了新分配模式：万科将传统 “80% 利润归资本、20% 归员工” 的比例反转，20% 归资本，80% 分配给智力劳动者；华为将三分之一利润分配给近 7 万股东，三分之二归全体员工，使员工平均年薪达 100 万。这种 “合伙关系” 的本质是承认员工作为 “人力资本” 的价值，允许其与财务资本共同参与利润分配，形成 “价值共创 - 利益共享” 的闭环。

（三）智力劳动价值在商业实践中的显性化验证（时间29：02）

李子柒案例中，其个人 IP 创造的商业价值（如螺蛳粉年销 3 亿）远超资本方的资源投入，即便与原公司解约三年后复出，依然能快速重建影响力，而原公司却因失去核心人才陷入沉寂。这一现象并非孤例：在知识付费、直播电商等领域，头部个体从业者的价值创造能力已显著超越机构平台，倒逼分配机制向 “人力” 倾斜。

华为 “获取分享制” 的底层逻辑正是基于此 —— 员工奖金生成与个人创造的价值直接挂钩，而非依赖领导评价。当某产品线研发团队攻克关键技术时，其奖金不仅来自短期利润，还包括技术突破带来的长期收益分成，这种机制让智力劳动的 “增回” 价值（如技术积累、品牌溢价）获得显性回报，进而驱动员工主动追求企业战略目标中的 “增量” 与 “增效”。

（四）分配逻辑变革的本质：从 “分存量” 到 “创增量” 的思维转向

传统分钱逻辑的核心是 “分存量”，即企业利润在资本与员工间的固定比例分割，这种模式下员工利益与企业增长缺乏直接关联。而科学分钱的底层逻辑是 “创增量”—— 通过机制设计让员工意识到 “为自己赚钱” 与 “为企业创造价值” 是同一过程。如 “包产到户” 后，农民为追求个人收益最大化，主动优化种植效率，最终实现粮食产量与个人收入的双重增长，这与某工厂工人自主经营实现盈利的逻辑一致：当分配机制将 “个人利益” 与 “组织增量” 绑定，员工会自发形成自我管理、自我激励的动力，从而让 “钱越分越多” 成为可能。

（五）分钱的四类人群（时间30：33）

在分钱机制中，通常涉及以下四类人群，其分配逻辑与价值创造方式各有不同：

1、企业家

角色定位：企业战略决策者与核心资源整合者，对企业生死存亡负有直接责任。

分配逻辑：作为智力资本的核心代表，除股东身份获得财务资本回报外，还需从人力资本创造的价值中获取更高比例的分配（如华为等企业中，企业家团队在利润分配中占主导地位）。

2、高管

角色定位：企业战略执行的核心管理者，负责组织运营与资源调配。

分配逻辑：其激励与企业整体业绩、长期战略目标挂钩，通常通过 “获取分享制” 从企业利润增量中获得奖金，同时可能参与股权激励（如 TUP 激励等动态分配模式）。

3、脑力劳动者（知识型员工）

角色定位：包括研发人员、技术专家、核心销售人员等，以智力劳动创造价值（如研发新产品、开拓市场等）。

分配逻辑：其奖金生成与具体成果挂钩，如研发人员可享受新产品上市后的利润分成，销售人员按业绩提成。对于长期价值创造（如技术突破），可通过 “评价授予制” 获得专项奖励。

4、体力劳动者

角色定位：以标准化作业创造价值，如生产线工人、基础服务人员等。

分配逻辑：多采用 “计件工资制” 或 “计时工资制”，按具体工作量或产出量获得报酬，其收入与即时劳动成果直接关联（如工厂工人按生产件数计算薪资）。

三、八种落后分钱方法的危害与解析

（一）没规则或潜规则（时间41：49）

许多中小企业凭老板感觉发红包，无明确规则。例如员工前十个月表现一般，仅在年底 11-12 月拼命表现以获取更多红包；职能部门员工因有时间将述职报告写得漂亮而获得更多认可，导致 “会说的不如会做的”，员工缺乏安全感。

更严重的是，有规则却不执行，如某公司承诺销售提成制，却在销冠按规则应拿 40 万时仅发 29 万，导致次年人才流失。这种做法不仅破坏了企业的诚信，也打击了员工的积极性，使员工对企业失去信任。

（二）单一业绩提成制

1、危害表现：

新人难以成长：低底薪高提成下，新人无客户积累，收入低，而销冠固定为少数人，如理发店有编号的理发师因提成制导致新理发师无历练机会。这使得企业的人才梯队建设难以实现，新人无法得到足够的锻炼和成长机会。

不愿开拓新业务：员工因现有业务有固定客户，不愿去新区域、开拓新产品，如某公司销冠因 A 产品提成是 B 产品五倍，拒绝推销更有价值的 B 产品。这会导致企业的业务发展停滞不前，无法适应市场的变化和需求。

客户资源私有化：员工将客户资源掌握在个人手中，影响公司整体发展。当员工离职时，可能会带走客户资源，给企业带来损失。

客户结构恶化：为追求提成，员工压低价格抓小客户，放弃大客户，导致公司毛利率下降。这会影响企业的盈利能力和市场竞争力。

2、 改进思路：对新产品、新区域、新市场及培养新人，可在提成制基础上设新系数，如提高新产品提成比例，引导员工销售行为。通过这种方式，能够激励员工积极开拓新业务，培养新人，优化客户结构。

（三）自下而上卷积，定岗定编定薪

传统做法是给每个人定岗定薪，再累加形成部门奖金包，导致员工和管理者拼命加人、提升职级，以增加部门奖金包，最终人工成本不可控。

正确做法是采用获取分享制，部门奖金与人数无关，仅与创造的收入和利润相关，若人数增加导致人均奖金下降，管理者需对此负责，避免盲目增编。这种做法能够促使管理者更加注重人员的效率和效益，而不是单纯地追求人数的增加。

（四）前后端分灶吃饭

前端销售走提成制，后端运营走固定奖金制，导致前后端利益不一致。例如某公司销售淡旺季明显，11-12 月销售额占全年 40%，后端运营在淡季轻松拿同样奖金，旺季却超负荷工作仍拿同样奖金，导致抱怨和辞职。

解决办法是建立前后端联动机制，后端奖金根据前端业绩浮动，如按销售部门奖金的一定比例确定，实现 “无差别的传递市场压力”，让后端感受市场寒气，一荣俱荣、一损俱损。这样可以促进前后端的协作，提高企业的整体运营效率。

（五）目标奖金+基于目标设定奖

员工年薪固定，如销售部经理年薪 40 万，次年目标从 5000 万增至 6000 万，年薪仍不变，导致员工与公司进行目标博弈，员工倾向压低目标，公司则抬高目标，最终可能错失发展机会。

破解方法是奖金生成与目标脱钩，采用获取分享制，导向增量，如存量打折、增量加速，让奖金与实际创造的增量挂钩。这种方式能够避免员工与公司之间的目标博弈，使员工更加关注实际的业绩增长。

（六）基于利润的阿米巴

部分企业推行阿米巴模式时，连复印一张纸、招聘一个人、报销流程都进行内部收费，导致管理成本极高，员工精力浪费在内部博弈上，如 “外战外行，内斗内行”。

更严重的是，以包代管会导致山头林立，如某老板推行阿米巴后，事业部总经理安插亲信、掌控客户和采购，形成独立王国，短期行为透支企业未来。建议学习华为责任中心制，基于利润进行 20/80 分配，避免过度内部市场化。

（七）奖金直接算到个人

直接将奖金分到个人，会导致员工个人利益优先，不关注团队协作和公司整体利益，且过于关注考核准确性，忽视组织绩效。

正确做法是先从公司奖金池按比例分到部门，再分到个人，例如公司奖金池根据收入和利润生成，销售、研发、供应链、职能部门按固定比例分配，部门奖金与人数无关，促使部门关注公司整体业绩。这种分配方式能够培养员工的团队意识和整体观念，提高企业的凝聚力和竞争力。

（八）股权激励：金手铐变铁饭碗

1、危害表现：

小富即安：员工因分红丰厚而失去奋斗激情，如年薪 50 万但分红 200 万，不再努力工作。这会导致企业的发展动力不足，难以实现持续增长。

分配不公：同岗位员工因入职时间不同，股东员工收入远高于非股东但业绩更优的员工，如销售 A 为股东，年收入 250 万，销售 B 业绩是 A 的五倍，年收入仅 100 万。这会引起员工的不满和不公平感，影响员工的工作积极性。

股权纠纷：股权激励费用可能引发纠纷，上市公司股价波动影响员工工作心态。这会给企业的稳定发展带来一定的风险。

2、 改进建议：

动态股权激励：股权不做实，不成为注册股，与业绩挂钩，业绩好则有，业绩差则无，如华为 TUP 激励，每五年股权清零。这种方式能够激励员工持续努力工作，避免员工因股权而躺平。

弱化股权分配：企业利润大头分给人力资本而非股东，减少员工因股权躺平的情况。这可以更加突出人力资本的价值，激励员工为企业创造更多的价值。

四、科学分钱机制的设计与落地

（一）获取分享制的核心设计（时间01：21：29）

1、奖金生成逻辑：公司奖金包根据年度收入和利润的一定比例自动生成，收入和利润增长，奖金包随之增长。例如公司今年收入增长 20%，利润增长 15%，奖金包按约定比例从增量中提取。这种自动生成的机制能够确保奖金与企业的业绩增长同步，激励员工为企业创造更多的价值。

2、部门分配规则：按历史比例或战略导向将公司奖金包分配到各部门，如销售部门 30%、研发部门 30%、供应链部门 20%、职能部门 10%，部门奖金与人数无关，仅与公司整体业绩挂钩。例如人力资源部占 5%，若公司奖金包从 500 万增至 600 万，人力资源部奖金从 25 万增至 30 万，促使其关注公司业绩增长。这种分配规则能够引导各部门关注公司的整体业绩，而不是仅仅关注本部门的利益。

3、个人分配机制：部门拿到奖金包后，根据员工贡献进行分配，可结合绩效评价，但评价标准需公开透明，避免领导主观干预。例如销售部门按个人销售额占比、利润贡献等指标分配奖金。这种分配机制能够确保奖金的分配公平、公正、公开，激励员工努力工作。

（二）应对业绩下滑的奖金策略

1、未来奖金预支：若预计未来两年盈利，可提前发放未来奖金，维持团队稳定性，如某公司预计明年盈利，今年从未来奖金中预支部分发给员工。这种策略能够在业绩下滑时，维持团队的稳定性，避免人才流失。

2、亏损减幅奖励：若公司预计亏损 3000 万，员工努力后仅亏损 2000 万，将减亏的 1000 万视为利润，按获取分享制进行分钱，激励团队共同减亏。这种策略能够激励团队共同努力，减少亏损，实现企业的扭亏为盈。

3、组织优化与成本控制：当销售收入和利润下降时，启动组织优化，冻结加薪，甚至裁员，降低成本费用，传递市场压力，如某公司通过裁员降低成本，缓解亏损趋势。这种策略能够帮助企业在业绩下滑时，降低成本，提高效率，增强企业的竞争力。

（三）好的激励方案的终极目标

一个好的激励方案应实现：

1、让没能力的人不敢睡觉：通过机制设计，如工时制，若员工连续三个月被区域邀请的工时不足，人力资源部启动优化流程，让能力不足的人自动淘汰或努力工作。这种机制能够确保企业的员工队伍保持一定的竞争力，淘汰不适合的员工，激励员工不断提升自己的能力。

2、让有能力的人不想睡觉：有能力的人通过创造更多价值获得更高收入，激励其持续奋斗，如销售业绩越好，奖金越高，员工为追求更高收入而主动拼搏。这种激励方式能够充分发挥有能力员工的潜力，为企业创造更多的价值。

3、让老板睡好觉：机制自动运行，员工自我激励、自我管理，老板只需制定战略方向，无需事必躬亲，如华为通过科学分钱机制，实现 “老板指哪打哪”，老板可专注于战略规划。这种机制能够让老板从繁琐的日常管理中解脱出来，专注于企业的战略规划和发展方向，提高企业的决策效率和竞争力。

五、课程体系与知识延伸

杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：

1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。

2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。

3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。

科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现 “激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。

推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是 HR 搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。