热门：快消品零售营销老板
十五、懂得CEO的心，做好向上管理
林枫直接汇报对象是CEO，需要经常与高德沟通，如何更好的了解CEO的诉求，懂得CEO的心，让他工作得更有成效，同时怎样向他争取关注与资源，以便HR工作更好的开展，是林枫也一直在思考、摸索的事情。HR高管需要有比较好的向上管理能力。如果从向上、向下、平级管理三个维度看，向上管理其实是最重要的，只有向上管理好了，才能更好的支撑CEO的工作，并落实公司战略重点任务，达成组织的目标；而且向上管理好了，就能够获得资源去做事情，没有资源就做不了事情。林枫在工作实践中也积累了不少与CEO沟通的方法，知道如何读懂CEO的心。
4.一个关于“吃”的尖锐矛盾
数据都是过去式，有时候能代表一些意义，有时候又没有意义，我们还是从人性和消费者行为模式来分析其背后的本质。这几年，多数房地产商不好做了（大型国企除外），老苗碰到一房地产企业做转型，该老板说：“我现在投资的方向只有两个，一个是医药，一个是食品；因为人们房子买好后面就不买了，但看病永远看的，吃是要永远吃的。我们要做的是永远的朝阳产业”这听上去好正确，好有前瞻性，一副很洞察商业本质的样子。可这话，用来煽动员工或“递投名状”没啥问题。真要拿这个做公司战略，没什么用，因为它完全就是正确的废话。吃穿住行、生育工作、教育医疗，都永远有需求，但光知道需求是没用的，真正有用的是你知道需求中的矛盾，有矛盾才会有动力，有动力才能有按钮，你的产品和服务要能解决这种矛盾，才会有真正的未来。咱说食品，改革开放快四十年了，目前咱们能吃的东西琳琅满目、五花八门，该吃的吃，不该吃的也吃。作为一个幸福的社会主义公民，日益增长的吃的需求和相对落后的食物供给之间的矛盾，还有，但已经很小了。您还要一头扎进去让他们变着花样的吃，成本越来越高。所以做食品的觉得越来越难做。对于一个向往“吃”的人来说，满世界食物诱惑和非常有限的肠胃承载能力的矛盾，摄入很多食物但无法消耗以至于堆积脂肪甚至造成其它身体疾病的矛盾，才是当下最尖锐的、最不可调和矛盾。而我们目前绝大多数食品企业，都把目光集中在让消费者变着法多吃上，更美味、更营养、更刺激、更健康、更好玩，这都是想做加法。但很少企业想着做减法，想着如何让人少摄入、多代谢、快代谢、不造成肠胃和身体负担。或许您说，我们是做食品的，不是做健身的、运动器械的、医疗的，让消费者吃是我们的神圣职责所在啊。但同样做吃的，有减法的意识和没减法意识，效果是不一样的，老苗曾经撕过，鸭脖子为什么能卖好，大闸蟹为啥有吃头，嗑瓜子能上瘾吃瓜子仁就不行，这就是减法意识。江湖游医张悟本说：“把吃出来的病再吃回去！”惹得上亿百姓追随，消费者是有这样的需求的。当然老苗不是让您卖茄子卖绿豆汤，咱回到今天的主角——益生菌。微生物是大自然中最默默无闻但无比重要的生物群体，除了能让我们生病、死亡之外，还有很多的作用。而我们所讲的益生菌在食品中最大的作用就是“发酵”，通过补充益生菌群，在肠道内分解食物，调理人的肠胃，让人吃多了也不至于不舒服，通过发酵，把食物变得更好消化。有些益生菌还能生成一些酶，用时髦的说法叫酵素，对人的消化也能起到帮助。益生菌是目前发现的少有的通过摄入而增强人代谢、消耗的产品，又要不停吃但身体负担不了的矛盾，益生菌是目前最好的解决方法之一。所以我们看到能够调理肠胃的养乐多疯狂增长，能够消食解腻的普洱茶从“老年茶”被年轻人广泛接受。
六、微博、微信的未来——游牧品牌的诞生
在“私聊会”上的讨论地点：私聊会-BiiA商业创新群时间：2014年7月11日22：00-23：20主题：双微（微博、微信的简称）的未来究竟是什么？
八、省外市场-距离产生美
洋河、郎酒近几年的成功给行业带来很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴以及郎酒在市场扩张上采取的群狼战术更是成为各酒企纷纷效仿的标杆。其实，行业的发展本来就是一个不断创新的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要视行业的整体环境及社会大环境来决定。市场经济放开后，酒类的发展速度相当快。上世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大，全国一下子冒出了相当多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，才结束广告一枝独秀的局面。小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场，配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功。五粮液成就了其20年的酒业帝王梦想，营销顾问的盛行点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台。在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者。时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失掉，但新的标杆树立，行业需要标杆，群众需要英雄，各领风骚三五年是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？（一）首先是产品的差异化有的白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感，第一次让消费者对白酒有了感性的认知。这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得它迅速成为消费者的追捧对象。郎酒的产品差异化则主要体现在其香型及历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下，与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的一大片消费空档市场，属于历史性机遇。　　在开拓省外市场时如果不从产品差异化、市场特性入手开发产品，成功概率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越。从各白酒品牌的成功中很容易就能够找到这个规律。（二）其次是营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速效果却已经是不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上也得到了印证。　　洋河的案例。除了产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。当时行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉走上了试点并且取得了较好的效果。洋河把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。江苏市场得到夯实后，洋河遵循了这一推广模式在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。这种从消费者拉动反向操作的营销模式使它的价格体系得到了稳定，而价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，爆发效应非常明显。　　营销模式差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？（三）次之为对省外酒类企业的收购省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千万、上亿元的开发成本，却不见得有一个良好的回报。这既跟地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿几千万的开发费用去做一些不能肯定得到回报的事情，还不如收购一家地方酒类企业，借助良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运做该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现，贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，对武陵的收购也帮了大忙。借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的市场份额。这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购成了包袱就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼。（四）再次为边际市场的开发遵循边际市场开发效应运做省外市场是许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合、消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，人力、物力跟得上。湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一个亿，成为枝江外拓最先过亿并得到了持续发展的外省市场。白云边在湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择的是靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。　　边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个。因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。（五）最后是战略市场强攻有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么打开外省战略市场？安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30个亿，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候外拓就非常必要。　　一般来说，企业选择外省战略市场时首先要关注是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其它品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。　　广东市场、浙江市场成为很多品牌选择成为外省战略机会型市场，因为它们都符合战略市场选择的要素。这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竞折腰。前几年的河南、山东、陕西也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌的开发才淡了下来。我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何企业的成功都是不可复制的，借鉴也许可以给带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“神话”？口子窖一度成为行业学习的榜样，目前仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却让行业唏嘘不已。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途。轻言外拓，消耗掉的不仅仅是真金白银，可能危及企业的基石，因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。一个企业一旦成了神话就被人供奉起来，脱离了与大众正面沟通，也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河、还是茅台，希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！
56.《科尔尼并购策略》
在并购领域，有一部关于未来预测的著作，这就是由丁焕明、弗里茨·克勒格尔和蒂芬·蔡塞尔共同撰写的《科尔尼并购策略》。该著中文版在封二的推荐语中用了下面一段话阐述作者撰写这样一部著作的动机及他们的发现：“没有人在不了解规则前就开始玩游戏，但并购游戏看起来毫无规则：整个过程是无序的，一个无可争议的领先者可能就是下一个失败者。即使是经验丰富的管理者经过了多年的实践和尽职调查，在选择如何做和往哪个方向前进方面也常常仅比根据经验的猜测略胜一筹而已。”本书作者综合分析了53个国家、24个行业、25000家上市公司的信息，对13年来世界企业的整合行为进行规律性论证，总结出产业并购的五个要点：①所有产业都遵循同样的路径实现整合；②兼并行动和整合趋势是可以预测的；③产业演进曲线可以作为加强并购战略和减缓并购融合的工具；④每个重要的战略和操作行动都必须考虑产业演进的影响；⑤产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化。”根据这段重要的推介文字并结合著作中的内容推断，《科尔尼并购策略》这部著作是在用一种统计学的方法，探索公司并购和整合的一些规律性东西，并在此基础上对全球并购和整合的未来发展状态做出预测。以下，我们对该著作者的开拓性尝试做一点介绍和评议。这部著作由三大部分和9个章节及一个附录组成，其中第二部分和第三部分的7个章节是重心，而篇幅较大的附录则主要构成作者全部分析和立论的基础或来源。作者据以形成其独特理论和对未来做出预测的前提是一套庞大的数据资源。据说，该数据资源覆盖了全球并代表了这部著作出版之前13年全球资本市场市值的98%。这套数据资源包括两个主要的数据库。一个是汤姆森金融公司的SDCPlatinum，它跟踪了1990-1999年间的135,000个兼并和收购案例；另一个是作者所在公司——科尔尼——的价值成长数据库。用作者自己的话说，他们的研究就是建立在这两个数据库所提供的数据和案例基础之上的。这部著作最大的亮点是它的产业终极游戏（英文原文为“Endgame”，中文译者将其翻译成“产业演进”并贯穿全书前后）四阶段理论。按照该理论，每一个产业在其发展过程中大约都要经历一个不超过25年的周期，而在这个周期里，又包含四个主要阶段，即初创、规模化、集聚及平衡和联盟。处于不同阶段的产业，在兼并和整合上是有不同倾向的。公司了解自己产业所处的产业发展阶段，有助于制订兼并战略和管理兼并的核心竞争力。作者在这部著作中依据他们的产业终极游戏四阶段理论，对全球未来产业的发展趋势，特别是在并购方面，做出了大胆的预测。这项预测至少包含下面这些基本判断：①未来10年里道琼斯指数在2002年1万点基础上翻四倍达到4万点；②随着产业整合速度的加快和规模变大，到2010年第一个金额高达1万亿美元的兼并交易将浮出水面；③到2005年市值过万亿美元的公司将超过一打；④产业演进周期将在不久的将来由现在的20~25年变得更短，等等。莎士比亚有一部名曰“All'swellthatendswell”的戏剧，朱生豪先生的中文译名是《皆大欢喜》。这部戏剧的英文名，后来成为英语世界普通百姓挂在嘴边的一句俗语，即“结果好一切才好”。我们不妨以这样一种标准来检验一下《科尔尼并购策略》这部著作中的几个基本预测或判断的正确与否，因为这些预测或判断的时间点都已经过去了，其正确与否不存在主观臆断。在此基础上，大体可以对作者的那套产业终极游戏四阶段理论的合理性做出一个评估。关于道琼斯指数，2002年后的10年内最高点是13,800点（2007年），即使到了15年后的2017年，创历史纪录的最高点也只有21,082点，与作者的预测相差甚远。关于兼并的交易金额，作者预测的1万亿美元的并购交易从来没有出现过。历史上排列在前两位的最大交易金额的并购项目还都分别发生在作者预测之前的1990年和2000年。它们是英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司之间的合并（2,020亿美元）及美国在线与时代华纳之间的合并（1,647亿美元）。关于公司市值，不但作者预测的5年内没有诞生一家万亿美元市值的公司，15年后也没有。2015年，排在全球第一位的苹果公司的市值是7,247亿美元，第二位埃克森美孚公司的市值更是只有3,565亿美元。至于产业演进周期是否缩短，到目前为止尚未有可靠的数据予以确证。况且作者所使用的“不久的将来”也是一个模糊的时间概念，我们无法检验。通过检验该著最重要的几个预测或判断，我们发现其准确性是存在问题的。由此推断，这些预测或判断所依据的理论还需要推敲。对于未来经济发展趋势的预测，不能完全根据过去数据显示出的趋势进行简单推理。预测属于战略范畴，需要系统分析并考虑变量的作用。遗憾的是，该著作者根本没有考虑过可能的变量的出现。所以，他们没有预见到新世纪互联网经济对于全球经济发展影响，也没有预见到包括中国在内的新兴世界国家在快速崛起，更没有预见到2007年至2009年世界经济危机带来的全面冲击。而这一切改变了全球经济发展轨迹。在这方面，托夫勒的预测显得比这部著作的作者要高明很多。《科尔尼并购策略》的作者曾经假设，在2002年以后的10年内，媒体上（是不是）有可能出现这样的新闻标题：“AT&T和德意志电信组建世界最大的电信公司”。而托夫勒在为AT&T提供过一份专门的报告中预测，AT&T可能会被分拆。这比AT&T真正的分拆提前了12年。两相对比，难道还不能说明问题吗？当然，无论如何，《科尔尼并购策略》一书仍然值得正在或将要进行并购交易的公司管理层以及所有对公司发展感兴趣的读者阅读。毕竟，该著是一次有益的创新尝试。
（一）情景案例
董A负责一家大型连锁电器企业的咨询项目，为这家电器公司提供三级、四级市场咨询诊断服务，后期又进行了培训，让客户很满意。正在进行的项目在客户公司内部也引起了不小的震动。该企业总部要求项目组能为企业的高层领导办一场《三级、四级市场发展论坛》，介绍相关情况，并对现在的互联网发展做出趋势判断，包括O2O分析、竞争对手的分析对比等。这下可苦了董A，自己走访的都是线下市场，对线上并不了解，更何况竞争对手分析要上哪找资料信息啊？就几天的时间，董A该如何开发课件，完美地完成任务呢？为了后期的项目续单，董A又不好不接，接了又怕出丑，真是进退两难。如果你是董A，你知道该怎么做吗？
1.如何设计创始人的“特别否决权”？
创始人的“特别否决权”是为摆脱控制权困境提供的一种新思路。公司章程中规定“不按出资比例行使表决权”本来就具有法律基础。对于公司法规定的例如解散事项等股东法定权力，或者在公司法的强制性规定条款下，则创始股东的“特别否决权”不能适用。所以，设置创始人“特别否决权”，应防止边界模糊。对于公司的对外投资、担保、高管自我交易等事项，《公司法》将决策机关的确定交由公司章程自行规定，上述事项应由股东会还是董事会进行决议，应该在公司章程中作出明确规定，以防止边界模糊带来不必要的纠纷。创始人的特别否决权，应尽可能规定在公司章程之中，并进行工商登记备案。具体表现在以下几点：第一，表决权可以不按照出资比例行使，股东之间可以按照影响力重新分配表决权，例如，出资比例20%，但可以享有60%的表决权。第二，重大事项增加表决权比例，如对于撤换公司的法定代表人、董事长等，要求必须达到三分之二以上表决权的比例才行；第三，对于重大事项表决比例，还可以提高，比如要求五分之四以上表决权通过；第四，如股东之间对某一股东特别信任，可以赋予该股东重大事项一票否决权。除了创始人的“特别否决权”，董事会也有“一票否决权”。
二、全面预算管理让企业管理变简单
一般来说，企业管理当然不简单，尤其是随着企业的发展壮大，产品越来越多、规模越来越大、人员层级越来越多，管理自然是越来越复杂的。如果不能有效化解这些规模变大之后的灵活与敏捷的问题，那么企业一定会患上大企业病，出现规模不经济的情况，最终被打败。在企业界，规模大不一定必然会导致成本低，大企业轰然倒下的案例不在少数。事实上，企业经营过程中往往会碰到很多矛盾。很多企业管理者经常像救火队长，天天要解决内外部的各种问题。随着企业规模越来越大、人员越来越多、内部组织架构越来越复杂，这些矛盾暴露的频次越来越多，处理起来也越来越困难。许多企业普遍面临这样的困境：​ 企业的经营往往依赖“英雄”，人事调整往往让企业伤筋动骨；​ 企业内部沟通复杂，很难达成共识，目标总是反复博弈；​ 企业的经营效率并不高，资源消耗巨大；​ 企业效益改善并不明显，盈利能力不强，波动频繁；​ 企业现金流状况不佳，很容易受外部宏观环境影响；​ 各项成本压力越来越大，费用管控总是两难；​ 面临转型升级或者业务重构时，企业的困难与挑战就特别多；​ 内部经营人才断层，交接班往往成为大难题……在企业经营管理中，时时存在许多两难的矛盾。很难说有绝对的解决之道，不论企业多么强大、优秀，也会经常遇到。如何有效解决？不能是过程中通过领导者的管理艺术、中庸之道来处理，还是要回到企业经营这条主线上，通过共同的逻辑、共同的管理语言，以体系化的思维来面对、处理，做好平衡。我们发现，一个根本问题就是企业的“谋划”不够，导致日常经营需要决策的工作太多，随着组织与规模的复杂，就造成了越来越多的困惑。而管理者因为总是在日常事务中“纠缠”，又导致他们的前瞻性、系统性弱化。进而发现，许多企业的“全面预算管理”是缺失的，企业内部的财经数据基础薄弱，导致许多管理动作失去标准、管理规则无法精确、管理工具失效，这就形成了恶性循环。如何解决？全面预算管理就是一个很有效的工具与方法。通过本书对全面预算管理的解释，我们应该能得到一些启发，可以有效地面对并且合理解决这些问题。同样，许多企业都很重视战略，因为方向不能出问题。但是我们也应该看到，除了极少数的科技型行业与企业，在同一个行业，不同企业对行业本质的认识其实没有想象得那么大偏差，极少出现一个企业在战略思考上遥遥领先，能够看到其他企业看不到的机会，通过战略与商业模式就能长期立于不败之地的情况。我们也看到，许多企业对战略是非常重视的，但是战略执行的效果却往往不佳。为什么？很大程度上是没有细节的解码与跟踪，或者只是通过重点工作进行管控往往会顾此失彼。因为经营是一个庞大的系统，有方方面面的变量。因此，通过财经逻辑才能够化繁为简，把复杂的经营管理变简单。许多公司也有做计划、做预测，但是传统的计划管理往往是这样的：链接战略目标和预算系统处于预算上游。计划指标的确定主要采取自上而下的方式，计划指标单一，不能覆盖整体经营活动，而且主要以定性预测为主，兼顾定量分析。通常业务经营计划与财务预算分离，经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够，参与的人员也只有部分管理人员，甚至可能主要依靠财务人员编写。而全面预算管理是这样的：连接计划和绩效系统，处于计划下游。预算目标的确定与下达，采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议，全面系统覆盖企业经营活动。其呈现形式主要通过数据以定量形式反映，有标准、精确的方案，并且存在严谨的钩稽关系，在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接，业务预算、资本支出预算有机地集成在一起。其参编人员并不局限于财务人员，而与企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核的全过程。为什么预算管理能够让企业经营管理变简单？因为预算以数据为基础，数字本身就是具备简单的力量。预算管理就成为一个更合理、更严谨并直接与企业经营报表融为一体的框架，能够梳理经营逻辑、匹配关键资源，以预测为基础，进行量化反映，不需要太多复杂的描述，从而能够更清晰地权衡动作、界定权责、协调公司各部门利益，获得业绩考核的承诺基础，是一种规划和控制工具。‍预算管理是企业平衡各项资源的有效方法。包括：​ 收入与费用平衡；​ 成本发生与行为责任平衡；​ 贡献业绩与奖励平衡；​ 现金流入与流出平衡；​ 人力、物力、财力平衡；​ 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡……没有其他任何一种工具，能够既简单又全面地起到以上作用。我们在许多企业经常会发现，经营团队在日常经营中会出现各种救火的情况，也遇到各种左右为难的考验，一个很重要的原因就是在预算的时候重视不够、考虑不周、推演不足，最后导致临时出现各种无奈。这个时候，怎么解决都是难，最终不得不陷入行政权力或人事关系的漩涡。如果能够走上全面预算管理之路，真正让管理创造价值，并且简化内部管理，解放决策层的生产力。对处于转型期的众多企业来说，更是一个有利的武器。当然，要用好这个工具是有难度的。尤其对传统的经验式管理者来说，意味着要改变自己的管理习惯。而且全面预算管理是一项与业务经营融合才能起到作用的管理活动，从开始实施到有效果不是一朝一夕的事情，而是一个持续不断的过程。这也往往令一些总是希望短期见到效果的企业中途放弃。遗憾的是，这个工具的重要性一直被大多数中国企业忽视，在有限的使用这个工具的企业中，也常常存在一些认识上的误区。这样一来，全面预算管理的工作往往成了走过场，预算文本自完成之日就是其寿终正寝之时，基本会被束之高阁，再也无人问津。纵观管理现代化的历史，其实就是一部全面预算管理的发展史——因为财务会计的发展使得企业规模不断扩大、企业间交易更快速更紧密成为可能，财务管理也不断从信息记录职能演变为配置资源、解码经营的过程，在此过程中更是产生许多财经标准，直接成为企业经营的标记。不论是收入、成本、费用、利润这些显而易见的科目，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、库存周转率这些经营标准。
十二、包装
包装是产品的一部分，包括产品自身的包装，也包括快递物流包装。如果你没有买过三只松鼠的东西，建议买来对比一下。绝大多数服装，在外包装拆开以后，最里面就是一个透明的塑料袋。如果是从一个纸盒里拆开，然后从最里面的防水牛皮纸袋里掏出衣服的时候，那种心情会是怎样的呢？消费者真正得到满足的时刻，就是拆开包裹的那一刻。
三、良性发展必须有理性的态度
然而，在许多中国企业家看来，企业快速发展起来比什么都重要。TCL公司董事长李东生的观点很有代表性，“大不一定强，但不大一定不强”，先发展起来再说。很显然，发展快了有很多好处。第一，可以使企业迅速发展壮大。或者说，发展本身就是目的。第二，为进一步发展创造更加有利的条件。比如，获得消费者和投资人的关注，获得政府和社会各界的支持。第三，获得市场上的“先发优势”。率先进入和引领市场，可以赢得后发企业所无法获得的地位、影响和控制力。快速发展固然有这些好处，但企业发展自己仅是为了这些好处吗？中国古人讲求正心，诚意。也就是说，做事情首先要明确目的，端正态度。企业发展真正的目的，和正确的态度应该是什么呢？肯定不是为了折腾自己，更不是让自己活得更糟。而是为了活得更好，或者说在一个更高的层面上活。除此以外，还必须明白一个道理：企业竞争，首先争的是生存，其次才是发展，并且这个顺序不能颠倒。连生存都不能保障了，谈何发展？！因此，发展绝不是越快越好，发展必须是良性的，发展决不能危及到生存。既然是要追求良性的发展，就必须有一个理性的态度。换言之，不能太盲目。盲目发展，即使再快，也不是好事。理性发展，即使再慢，也不是坏事。更不能太任性。不能由着老板的性子来，也不能由着市场的惯性来。什么是良性发展，或者说良性发展有什么特点呢？首先，要符合企业发展战略。跑得再快，不能偏离轨道。偏离轨道，那叫跑偏了。是不会有好结果的。企业发展再快，也不能偏离自身的使命和方向，不能偏离既定的战略定位和战略目标。其次，它应该是可持续的。什么叫可持续？就是不能过度透支资源，保留企业发展后劲。可持续发展的衡量标准是，销售增长、利润增长和现金增长，同步或接近于同步。为什么要可持续发展？老子在《道德经》中说，“飘风不终朝，暴雨不终日”。暴风不会刮一个早晨，骤雨也下不了一整天。老子还说，“企者不立，跨者不行”。踮着脚尖，站不太久。大步跨行，走不太远。一张一弛，张驰结合，张驰有度，是事物发展的常理。个人老是绷得紧紧的，非疯掉不可。企业老是绷得紧紧的，非死掉不可。无论个人还是组织，长期处于紧张状态，都难以持久。第三，它应该是可控制的。一辆汽车，既有加速装置，又有减速装置，才能上路。所谓加速装置，就是油门。所谓减速装置，就是刹车。只有油门踏板，没有刹车踏板，车子会失去控制。企业也是一样。想快时要能快起来，想慢时也能慢下来，要能按照自己的意愿调节速度。想慢的时候，慢不下来，就会失去控制。就像风筝一样，总得有一根绳牵着。没有绳子牵着的风筝，绝不会飞得更高，只会一头栽倒在地上。第四，它应该是稳定的。所谓稳定，就是发展要平稳，不能忽快忽慢，忽高忽低。浙江网盛科技公司董事长孙德良有一个观点，企业发展要“激情澎湃走楼梯”，而不能是大起大落的“乘电梯”。当然，它也应该是有效益的。战争中有一个说法，叫以战养战。不然，战争本身，就足以把一个国家拖垮。企业经营活动，要有造血功能，单靠外部输血，难以持久。以发展促效益，以效益促发展，发展才可持续。什么叫良性发展呢？良性发展至少要符合上述五条标准。毫无疑问，符合上述五条标准的发展速度，一定低于企业的最快发展速度。广东步步高公司有一个概念，叫“足够的最小发展速度”。关于发展速度，我们可能真的要扭转观念。潜意识深处，大家都认为越快越好，或者说追求最快发展速度。其实，我们所追求的，应该是满足最高要求基础上的最慢发展，或者说最佳发展速度。
第二节 技术规划
技术规划与产品线规划是相辅相成的，技术规划首先要满足产品线的需求，同时新技术的开发也会带来新产品。通常年度产品线规划活动与年度技术线规划活动是一起进行，一起评审的。产品线规划由市场部负责，技术规划由开发部负责，两个部门的负责人需要经常在一起沟通协调，形成相互认可的规划报告，一起提交给决策委员会评审。要进行技术规划，首先要收集新技术的信息。新技术信息的来源主要有如下几个方面：（1）用户需求分析。分析用户使用产品时的痛点和期望，寻求新的技术以便解决这些痛点和满足这些期望。（2）政策法规标准趋势及影响分析。分析新出台的政策/法规/标准对现有产品的影响，寻找能满足这些新规的新技术，使旧产品在不改动很大的情况下进行更新换代。（3）产品线技术需求分析。分析年度产品线上的产品需要实现哪些新的功能，实现该功能需要哪些新的技术，新技术要有哪些技术规格。（4）竞争产品技术分析。先分析竞品的技术特点、实现的功能、技术参数、解决了客户哪些需求。再进一步分析竞品的技术专利情况、技术发展趋势，最后对比本公司在这些技术上的优势和劣势情况，进而提出能被公司产品所能利用的新技术。（5）专利分析。分析一年以来同类产品的专利申请情况，分析每个专利有什么创新点，解决了什么问题，这些专利未来发展趋势可能性，哪些专利可以为公司使用，如想借鉴这些专利技术，应当注意哪些关键点（即规避专利保护的注意事项，以及风险评估）。（6）产品质量问题分析。收集一年以来公司的产品出现的质量问题，分析这些问题产生的原因，并对这些问题进行重要度排序，提出改进建议和目标，提出新技术或新工艺要求。技术规划工程师根据收集来的新技术信息，综合分析市场需求竞争趋势，结合技术发展动态等信息，编写《技术规划报告》。《技术规划报告》的模板概要如表8-1所示。表8-1技术规划报告模板概要1外部技术研发需求2内部技术研发需求分析1.1用户需求分析1.2政策/法规/标准需求分析1.3竞争对手产品分析1.4技术发展趋势分析2.1产品线技术需求分析2.2质量改进需求分析2.3降低成本需求分析2.4工艺改善需求分析2.5平台开发需求分析2.6CBB模块需求分析3技术研发方向以及路标分析（三年内的技术研发方向路线图）4年度要开发的技术项目（列出项目的描述，解决的问题，立项的时间、项目的初设等级等）技术规划工程师在编制《技术规划报告》的过程中，要与部门经理和市场部充分沟通，编制出来的报告要他们审核才可以提交到决策委员会评审。技术规划评审的活动应与产品线规划一起进行，以便委员会能直观地进行比较分析。《技术规划报告》要评审会审议通过才能生效，生效后的报告归档到PMO部，它属于保密文件，只有各相关部门经理及规划工程师才有权限查看。评审会中，应给各新技术评定出等级及预计立项的时间，开发部经理要为报告的承诺负责。根据自身的实际情况，企业应尽可能地设置一个技术规划工程师的岗位。如果编制有限，则由开发部经理或是高级工程师代理。这个岗位的职责有：①负责收集、分析用户使用产品的痛点、期望以及需求；②负责收集、分析与行业有关的政策法规以及标准；③负责与产品经理沟通，负责收集支撑新产品的技术/模块/平台开发需求；④负责组织分析与对比竞争对手的新产品/技术的优劣；⑤负责竞争对手专利跟踪与分析；⑥关注行业内技术领域与相关技术领域的发展趋势；⑦负责与质量工程师以及工艺工程师沟通、收集产品质量、工艺问题现状与改进建议；⑧负责编制《技术规划报告》，并组织进行需求的筛选与重要度排序，为后续的技术路线规划指明方向。
第二节如何实施人才盘点
如图7-3所示，人才盘点的实施全局可以从以下三步理解：第一步是人才盘点的准备。主要目的是对盘点的目标、流程、分工与高管、关键业务管理者及HR等达成一致，并安排好有关的人员和物资。第二步是人才盘点的实施，是盘点的主体。包括人才标准的确立、人员评估的实施、人才校准的开展及盘点结果的输出。第三步是盘点结果的应用，主要是盘点结果与后续动作的链接，以便最终服务于盘点目的。图7-3人才盘点的实施全局第一步，人才盘点准备人才盘点并不是一个技术问题，而是一个政治问题，需要各方达成共识。人才盘点准备工作的第一要义是以终为始，首先是盘点目标的厘清与共识。人才盘点的目标通常由高管基于战略而设定，但在盘点开始前，HR作为人才盘点工作的主要推动者，有责任让高管、HR和关键业务领导对人才盘点的目标理解一致，这是人才盘点的第一个共识。第二个要义是人才盘点的流程。虽然不同企业人才盘点的实施细节千差万别，但人才盘点的核心步骤不外乎四个：确定标准、评估现状、结果输出和人才校准。企业的关键工作是根据盘点目的，确立重点关注的盘点内容，进而对实施的关键环节进行设计。人才盘点的内容核心为人才的结构（年龄比例、层级比例等）、人才的数量和人才的质量。其中，从不同的目标出发，对人才的质量的要求又可以分为面向当下的岗位胜任要求和面向未来的发展胜任要求。因此，并非所有的人才盘点都要对上述的内容进行评估，根据盘点目标的不同，盘点内容可以有所侧重。图7-4是不同场景下人才盘点内容侧重点，大家也可根据其内在的逻辑，在人才盘点实践中进行有针对性的设计。图7-4人才盘点目标矩阵值得留意的是，内容侧重不同，尤其是对人才质量要求侧重的不同，盘点所使用的标准及评估工具都会发生相应的变化，这会在后面人才标准确定及人员评估实施的内容中进行讨论。第三个共识是人才盘点分工的共识，一次成功的盘点离不开从高管、关键业务领导到HR的通力合作，在人才盘点的四大关键实施流程中，高管、业务领导和HR需要对要承担的角色与职责提前有共识，才能各司其职、形成合力，推动人才盘点的落地。除了内部的关键角色，在企业人才盘点体系不成熟、关键领导缺乏盘点经验的时候，也可以邀请外部顾问作为第三方提供协助，完成具体的专业环节，外部顾问的分工与角色，也需要在盘点准备阶段设计清楚。我们整理了四大环节中内外部主要关键角色的典型职责分工，以供参考。如表7-1所示。表7-1内外部主要关键角色的典型职责分工环节高管关键业务成员HR外部顾问确定标准参与制定通用人才标准参与制定本序列的人才标准收集人才要求并系统化输出收集人才要求并系统化输出评估现状/在HR或顾问的辅助下评估员工现状提供方法、工具、流程、绩效等,并负责评估的赋能提供评价工具，实施人员评估人才校准参与高级别员工的人才校准会议参与直属或各级下属的人才校准会议组织及主持人才校准会议从外部视角参与人才校准会议结果输出听取盘点结果，推动下一步决策与HR一起参与关键的结果反馈组织成果汇报，跟进成果应用评估成果汇报第二步，人才盘点实施确定标准在人才管理的实践中，企业往往关注人才标准的落地性。人才标准要在人才盘点中顺利落地，关键在于两点：一是易用有效，即能够区分出真正的胜任或高潜人才，并方便稳定使用；二是内容被共识，即宣贯充分，大家理解一致。确定易用有效的人才标准。目前企业在人才管理中使用的人才标准有多种形式，最具代表性的是岗位画像、任职资格、能力模型及硬性条件，这四种形式在内容涵盖、灵活度和易用性等方面各有不同，在日常的人才管理实践中，需要企业基于目前的管理成熟度、对人才要求的深度和实施应用的难度，选择适应于当前目的的人才标准形式。若回归到人才供应链打造的原则上，岗位画像能形象、全面地刻画人才要求，且易于迭代、维护成本低，最符合“灵活”“标准”“有效”的三高要求。如表7-2所示。表7-2人才标准人才标准类型内容涵盖迭代难度易用性适用场景岗位画像可涵盖显性因素、行为因素、底层因素，并包含定制化内容迭代灵活描述形象，定制程度高，工具链接度高选拔、发展任职资格标准化程度高，含显性因素、行为因素、部分底层因素迭代较难适用面广，但不易传播，应用要求成熟度较高选拔、晋升、发展能力模型行为因素及部分底层因素迭代灵活易于传播，定制程度高选拔、发展硬性条件聚焦业绩、年限等显性胜任条件迭代灵活易于量化，易于使用选拔、晋升关于岗位画像的构建，第五章已经详细阐明，而其他类型的人才标准构建方式在此亦不再赘述。根据盘点目的的不同，盘点的性质可能倾向于检视与岗位的匹配程度，或对下一个岗位的准备度，对于不同的目的，要选择是用当前岗位的要求还是下一个岗位的要求来考察被评估对象。如图7-5所示。图7-5岗位画像的构建充分共识人才标准：人才标准的宣贯一直是很多企业的老大难问题，企业制定的人才标准往往昙花一现，然后就被束之高阁，起不到应有的规范及牵引作用。要做到人才标准的共识，并不是指到了人才盘点的时候才达成一致，而是应该在企业日常管理场景中积极宣导并形成统一的认识。对此，大家可以参考我们整理的建议。如表7-3所示。表7-3人才标准共识建议表环节共识建议确定标准高管、业务人员要深度参与人才标准的制定，人才标准的细节要经过仔细推敲，通过研讨会等正式场合达成一致评估现状一方面是测评工具所评估的维度与人才标准一致，避免对结果产生怀疑，影响标准落地；另一方面要在评估和校准中统一使用，加深评估人员对人才标准的理解人才校准评估现状实施人才评估的时候，除了人员数量和结构的评估外，最昂贵、对质量要求最高的部分，就是如何结合测评工具实施人才质量的评估。面对市面上林林总总的测评工具和评估方案，相信大家都会想问这样的问题：遵循什么样的原则，可以让我们的评估全面、有效？用什么样的逻辑可以帮助我们挑选和组合测评工具？要相对全面地评估一位人才，我们需要同时考虑他的能力素质、发展意愿、业绩贡献，而对于高层级人才，我们还需要关注他的任职风险。对此，我们提出了3C/R人才评价模型。这一评估模型指出了理想的人才评估维度，并与目前所有的主流人才标准互相融洽，在多年的实践中展示出非常优秀的指导能力。如图7-6所示。图7-63C/R人才评价模型Competence，素质：胜任力素质，包括胜任能力素质（行为、经验、知识技能）及潜能素质（性格、驱动力、学习力）。Commitment，意愿：在组织内成长的意愿，如敬业程度、愿意在组织内晋升/流动的意愿、保留度（离职风险）。Contribution，贡献：在组织中的业绩贡献，主要包括绩效及其他突出贡献。Risk，任职风险：可能会影响其在岗位上的胜任表现的因素，主要来自性格底层的风险因素，对于某些特殊岗位，可能还包括心理健康因素。以3C/R人才评价模型为指导，我们可以非常清晰地为人才标准中“冰山上”的显性因素和“冰山下”的底层因素匹配测评工具（图7-7的工具匹配以倍智测评工具为例）。图7-7匹配测评工具当然，3C/R呈现的是一个理想化的全面蓝图，同时使用这么多的工具对于企业来说实施成本非常高，对被评价人的负担也很大，只有在非常关注盘点的信效度（即准确度和有效性）的时候（如带有选拔性质的高级/核心人才盘点），才需要如此严格地遵循3C/R的原则。在企业的实践中，更多的情况是根据盘点的目的和关注的人才标准维度，结合预算、实施难度、内部接受度等实际情况定制化地挑选工具。在之前的内容中，我们谈到不同的盘点可能会侧重于当下或未来的胜任力，在挑选测评工具的时候，除了要考虑测评工具对人才标准的覆盖程度，还要考虑该工具是否适用于考察“面向当下”或“面向未来”。结合工具的测评维度、面向性和实施方式等，人才盘点主要的测评工具梳理如表7-4所示，供读者参考（具体内容介绍详见附录二）。△代表推荐程度一般，○代表非常推荐。表7-4人才盘点主要的测评工具梳理评价维度　　测评工具理论基础测评用时实施方式测评应用价值面向当下面向未来性格Talent5大五职业性格测评TM大五人格理论基础15分钟手机/电脑加强自我认知：评估关键性格特质，帮助了解干部的行为、思考和情绪感知的风格辅助人事决策：将性格链接到能力倾向，了解潜在的能力优劣势，选好人、用好人团队班子建设：发现团队短板，有针对性提升，引入优势者弥补不足，合理搭配班子△○驱动力iDriver职业驱动力测评TM麦克利兰成就动机理论15分钟手机/电脑人-组织匹配：识别干部个人价值观与企业文化是否匹配个人和团队激励：识别干部个人和团队的激励点，进行针对性管理△○学习力BA商业推理测评TM库伯学习风格理论30分钟手机/电脑预测学习力，提高筛选精准度：可以预测人在面对真实商业问题时可能的表现，面对新领域时的快速学习能力，提高筛选的精准度识别推理风格，合理搭配团队：了解干部推理风格及团队分布情况，识别团队优势和不足△○能力表现经验知识技能360多源评价360多源反馈技术15分钟手机/电脑采用360多源反馈技术，即由与被评估对象有密切工作关系的人（包括自己、上级、同事、下级等）对被评估人进行综合评估，从而全面、客观地搜集被评估人在工作中行为表现的相关信息○△PSA管理认知测评情景判断测评30分钟手机/电脑/纸笔作答针对管理岗位特点设计开发，模拟实际工作场景与工作事件，考察个体在实际工作情景下对解决问题的方法的认知程度△○公文筐线下情景模拟技术1小时纸笔作答针对管理岗位特点设计开发，模拟实际工作场景与工作事件，考察个体在实际工作情景下对解决问题的方法的认知程度△○战略汇报/案例分析每个人1小时提前准备，1小时作答提前1小时准备，现场面谈能够全面考核候选人分析思维、问题解决、市场意识、行业远见、战略决策，以及从复杂的材料中提取有用信息的能力△○沙盘决策模拟45分钟/人现场面谈面试中收集到的信息与职位所需的胜任力有较高的相关度，同时保证了各位被评估者就同样的问题进行回答，便于进行客观比较，降低了面试官的主观性△○BEI行为事件访谈行为面试技术1天现场参与既考察小组内部的合作，又考察小组之间的对抗，考察与人互动与处理事务的能力，同时考察个性特征和行为风格○○测评后一对一反馈测评反馈技术45分钟/人一对一面谈顾问结合线上及线下测评结果，一对一给予学员能力发展反馈，加强学员对能力优劣势的认知○○管理者自我觉察工作坊TM引导式工作坊0.5天现场引导师授课深度觉察自我性格特点和能力优劣势，系统分析和理解他人性格与能力特点，制定个人IDP○○任职风险DRisk任职风险因素测评TMAlder、Horney的人际互动理论15分钟手机/电脑降低任用风险：领导干部选拔中，可以筛选出具有较高风险的后备干部，降低任用风险领导力发展：识别潜在风险，提前进行领导力辅导，更好地适应未来岗位的要求△○结果输出在评估实施完成后，需要对评估结果进行整理输出，在人才盘点的实践中，最常用的是测评矩阵、人才九宫格和继任计划表。（1）测评矩阵。评估矩阵是专门针对使用了多种测评工具的情况，分配了各类测评工具在评估结果中的权重，以便最终得出人才指标的综合得分。权重的设定原则：效度越高的工具占比可更高、更贴合盘点目的（面向当下/面向未来）的工具占比可更高、不适合测评某指标的工具在该指标上不占权重。以某面向未来的人才盘点为例，其测评矩阵的设置如图7-8所示。图7-8某面向未来的人才盘点测评矩阵（2）人才九宫格。人才九宫格最常见的是由能力、绩效两个维度交叉构成，基于在能力和绩效所处的水平，被评估对象会坐落到9个不同的位置，形成不同的梯队。基于盘点目的的不同，九宫格也可以由潜力、绩效两个维度交叉构成，或能力、潜力两个维度交叉构成，甚至由能力及能力合格率构成。下面以最常见的情况为例，展示九宫格所反映的人才梯队。如图7-9所示。图7-9九宫格反映的人才梯队第一梯队（蓝绿色区域）：具备提拔的条件，可以重点培养，或作为关键岗位继任的优先人选。第二梯队（白色区域）：需要发展的对象，根据具体情况提供培训辅导或是岗位调整，争取培养后进入第一梯队。第三梯队（橙红色区域）：与岗位要求有差距，要积极进行干预，对于负面影响较大者，要及时进行调任或解雇。人才九宫格在应用上还要关注两个细节——综合性和整体性。综合性指的是要进一步区分人才的时候，可以考虑九宫格外的一些指标，比如根据3R/R，我们还可以考虑其敬业度、任职风险、发展意愿等。整体性指的是除了要关注盘点的关键人群（如要选拔的高潜人才、要优化的后进员工），还应该综合考量目前组织的整体人才分布，帮助更多的员工进入理想区域，提升组织绩效。（3）继任计划表。在安排继任计划的时候，主要候选人是九宫格里第一梯队的人才，并按其准备度进行划分（现在可接任、短期培养后继任、长期培养后继任）。如同在九宫格应用的时候需要考虑综合性和整体性一样，在评估继任人选准备度的时候，还要考虑其发展意愿、离职风险、是否具备组织需要的关键经历等。另外，在配备人选的时候要通盘考虑，兼顾人员的横向调动和空缺性。若组织内没有足够胜任的继任人才储备，则需要列出人才补给的需求，一并呈现在继任计划表中。如图7-10所示。图7-10继任计划表人才校准人才校准是人才盘点必备的一个流程，它的目的在于对人员评估的结果进行校正，避免人事决策失误，营造公平公正的用人氛围及制度，并最终对人才盘点的关键结果达成共识。一般情况下，人才校准会的筹备、流程、角色分工如下。会议筹备：​ 完成对被评估人在九宫格位置的初步确认，并挑选出需要在校准会议中进行校正的员工。​ 拟定会议目标、流程及每个流程所需的时间。​ 邀请正确的人参加校准会议，通常包括被盘点对上的直属上司、直属上司的同级及上级管理层。​ 确保会议是线下举行，准备相应的场地、材料。会议流程：​ 会议主持人发言（一般为HR），阐述会议目的、流程及注意事项。​ 回顾人才盘点实施情况。​ 评估人（业务主管或外部顾问）介绍被评估人的盘点结果，对于需要校正的员工，各参与者可以就该被评估人的情况各抒己见，并以事件案例佐证。​ 对高潜员工、关键岗位继任者名单达成共识并确认。​ 对可能涉及的人员补充、人员调整、员工发展、继任者计划等达成共识并确认。​ 主持人或高管总结发言。角色分工：表7-5角色分工参会人角色分工HR或业务部门HRBP​ 会议主持人、引导讨论​ 流程把控者​ 争论调解者​ 提供意见及思路被盘点对象的直属上司或外部顾问​ 被盘点人的主要评估者​ 提供行为事例​ 基于盘点目的提供人员发展、人员优化等建议与被盘点对象直属上司同级的管理者​ 了解其他团队的人才情况​ 基于部门协作中的观察给出评价和建议被盘点对象的隔级上级​ 了解隔级下属的人才情况​ 对被评估人的能力表现水平及潜能水平提出校准意见其他业务部门负责人​ 若有参加，可便于处理员工跨部门调动问题高层管理者​ 通常是出席高级别员工的人才校准会​ 宣导企业的人才观​ 了解关键人员的后备情况​ 基于盘点目的提供人员发展、人员优化等建议人才校准会的质量非常关键，是否开好了一场人才校准会，直接关系到人才盘点工作是否打中企业的痛点。要举办一场成功的人才校准会，我们建议还要落实以下几个细节：​ 在会议开始，重申本次盘点目的、企业用人观念和人才标准的细节。​ 保障参会人可以畅所欲言，但给出的能力/潜力校准意见要附以行为事例做证据（符合STAR原则）。会议中需要有角色一直发挥专业性，发挥促动和纠错作用（可以是HR，也可以是外部顾问）。
  
    
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