如图7-3所示，人才盘点的实施全局可以从以下三步理解：

第一步是人才盘点的准备。主要目的是对盘点的目标、流程、分工与高管、关键业务管理者及HR等达成一致，并安排好有关的人员和物资。

第二步是人才盘点的实施，是盘点的主体。包括人才标准的确立、人员评估的实施、人才校准的开展及盘点结果的输出。

第三步是盘点结果的应用，主要是盘点结果与后续动作的链接，以便最终服务于盘点目的。

图7-3 人才盘点的实施全局

第一步，人才盘点准备

人才盘点并不是一个技术问题，而是一个政治问题，需要各方达成共识。

人才盘点准备工作的第一要义是以终为始，首先是盘点目标的厘清与共识。人才盘点的目标通常由高管基于战略而设定，但在盘点开始前，HR作为人才盘点工作的主要推动者，有责任让高管、HR和关键业务领导对人才盘点的目标理解一致，这是人才盘点的第一个共识。

第二个要义是人才盘点的流程。虽然不同企业人才盘点的实施细节千差万别，但人才盘点的核心步骤不外乎四个：确定标准、评估现状、结果输出和人才校准。企业的关键工作是根据盘点目的，确立重点关注的盘点内容，进而对实施的关键环节进行设计。

人才盘点的内容核心为人才的结构（年龄比例、层级比例等）、人才的数量和人才的质量。其中，从不同的目标出发，对人才的质量的要求又可以分为面向当下的岗位胜任要求和面向未来的发展胜任要求。因此，并非所有的人才盘点都要对上述的内容进行评估，根据盘点目标的不同，盘点内容可以有所侧重。图7-4是不同场景下人才盘点内容侧重点，大家也可根据其内在的逻辑，在人才盘点实践中进行有针对性的设计。

图7-4人才盘点目标矩阵

值得留意的是，内容侧重不同，尤其是对人才质量要求侧重的不同，盘点所使用的标准及评估工具都会发生相应的变化，这会在后面人才标准确定及人员评估实施的内容中进行讨论。

第三个共识是人才盘点分工的共识，一次成功的盘点离不开从高管、关键业务领导到HR的通力合作，在人才盘点的四大关键实施流程中，高管、业务领导和HR需要对要承担的角色与职责提前有共识，才能各司其职、形成合力，推动人才盘点的落地。除了内部的关键角色，在企业人才盘点体系不成熟、关键领导缺乏盘点经验的时候，也可以邀请外部顾问作为第三方提供协助，完成具体的专业环节，外部顾问的分工与角色，也需要在盘点准备阶段设计清楚。我们整理了四大环节中内外部主要关键角色的典型职责分工，以供参考。如表7-1所示。

表7-1内外部主要关键角色的典型职责分工

第二步，人才盘点实施

确定标准

在人才管理的实践中，企业往往关注人才标准的落地性。人才标准要在人才盘点中顺利落地，关键在于两点：一是易用有效，即能够区分出真正的胜任或高潜人才，并方便稳定使用；二是内容被共识，即宣贯充分，大家理解一致。

确定易用有效的人才标准。目前企业在人才管理中使用的人才标准有多种形式，最具代表性的是岗位画像、任职资格、能力模型及硬性条件，这四种形式在内容涵盖、灵活度和易用性等方面各有不同，在日常的人才管理实践中，需要企业基于目前的管理成熟度、对人才要求的深度和实施应用的难度，选择适应于当前目的的人才标准形式。若回归到人才供应链打造的原则上，岗位画像能形象、全面地刻画人才要求，且易于迭代、维护成本低，最符合“灵活”“标准”“有效”的三高要求。如表7-2所示。

表7-2人才标准

关于岗位画像的构建，第五章已经详细阐明，而其他类型的人才标准构建方式在此亦不再赘述。根据盘点目的的不同，盘点的性质可能倾向于检视与岗位的匹配程度，或对下一个岗位的准备度，对于不同的目的，要选择是用当前岗位的要求还是下一个岗位的要求来考察被评估对象。如图7-5所示。

图7-5 岗位画像的构建

充分共识人才标准：人才标准的宣贯一直是很多企业的老大难问题，企业制定的人才标准往往昙花一现，然后就被束之高阁，起不到应有的规范及牵引作用。

要做到人才标准的共识，并不是指到了人才盘点的时候才达成一致，而是应该在企业日常管理场景中积极宣导并形成统一的认识。对此，大家可以参考我们整理的建议。如表7-3所示。

表7-3人才标准共识建议表

评估现状

实施人才评估的时候，除了人员数量和结构的评估外，最昂贵、对质量要求最高的部分，就是如何结合测评工具实施人才质量的评估。面对市面上林林总总的测评工具和评估方案，相信大家都会想问这样的问题：

遵循什么样的原则，可以让我们的评估全面、有效？

用什么样的逻辑可以帮助我们挑选和组合测评工具？

要相对全面地评估一位人才，我们需要同时考虑他的能力素质、发展意愿、业绩贡献，而对于高层级人才，我们还需要关注他的任职风险。对此，我们提出了3C/R人才评价模型。这一评估模型指出了理想的人才评估维度，并与目前所有的主流人才标准互相融洽，在多年的实践中展示出非常优秀的指导能力。如图7-6所示。

图7-6 3C/R人才评价模型

Competence，素质：胜任力素质，包括胜任能力素质（行为、经验、知识技能）及潜能素质（性格、驱动力、学习力）。

Commitment，意愿：在组织内成长的意愿，如敬业程度、愿意在组织内晋升/流动的意愿、保留度（离职风险）。

Contribution，贡献：在组织中的业绩贡献，主要包括绩效及其他突出贡献。

Risk，任职风险：可能会影响其在岗位上的胜任表现的因素，主要来自性格底层的风险因素，对于某些特殊岗位，可能还包括心理健康因素。

以3C/R人才评价模型为指导，我们可以非常清晰地为人才标准中“冰山上”的显性因素和“冰山下”的底层因素匹配测评工具（图7-7的工具匹配以倍智测评工具为例）。

图7-7匹配测评工具

当然，3C/R呈现的是一个理想化的全面蓝图，同时使用这么多的工具对于企业来说实施成本非常高，对被评价人的负担也很大，只有在非常关注盘点的信效度（即准确度和有效性）的时候（如带有选拔性质的高级/核心人才盘点），才需要如此严格地遵循3C/R的原则。在企业的实践中，更多的情况是根据盘点的目的和关注的人才标准维度，结合预算、实施难度、内部接受度等实际情况定制化地挑选工具。

在之前的内容中，我们谈到不同的盘点可能会侧重于当下或未来的胜任力，在挑选测评工具的时候，除了要考虑测评工具对人才标准的覆盖程度，还要考虑该工具是否适用于考察“面向当下”或“面向未来”。

结合工具的测评维度、面向性和实施方式等，人才盘点主要的测评工具梳理如表7-4所示，供读者参考（具体内容介绍详见附录二）。△代表推荐程度一般，○代表非常推荐。

表7-4人才盘点主要的测评工具梳理

结果输出

在评估实施完成后，需要对评估结果进行整理输出，在人才盘点的实践中，最常用的是测评矩阵、人才九宫格和继任计划表。

（1）测评矩阵。

评估矩阵是专门针对使用了多种测评工具的情况，分配了各类测评工具在评估结果中的权重，以便最终得出人才指标的综合得分。权重的设定原则：效度越高的工具占比可更高、更贴合盘点目的（面向当下/面向未来）的工具占比可更高、不适合测评某指标的工具在该指标上不占权重。以某面向未来的人才盘点为例，其测评矩阵的设置如图7-8所示。

图7-8某面向未来的人才盘点测评矩阵

（2）人才九宫格。

人才九宫格最常见的是由能力、绩效两个维度交叉构成，基于在能力和绩效所处的水平，被评估对象会坐落到9个不同的位置，形成不同的梯队。基于盘点目的的不同，九宫格也可以由潜力、绩效两个维度交叉构成，或能力、潜力两个维度交叉构成，甚至由能力及能力合格率构成。下面以最常见的情况为例，展示九宫格所反映的人才梯队。如图7-9所示。

图7-9九宫格反映的人才梯队

第一梯队（蓝绿色区域）：具备提拔的条件，可以重点培养，或作为关键岗位继任的优先人选。

第二梯队（白色区域）：需要发展的对象，根据具体情况提供培训辅导或是岗位调整，争取培养后进入第一梯队。

第三梯队（橙红色区域）：与岗位要求有差距，要积极进行干预，对于负面影响较大者，要及时进行调任或解雇。

人才九宫格在应用上还要关注两个细节——综合性和整体性。综合性指的是要进一步区分人才的时候，可以考虑九宫格外的一些指标，比如根据3R/R，我们还可以考虑其敬业度、任职风险、发展意愿等。整体性指的是除了要关注盘点的关键人群（如要选拔的高潜人才、要优化的后进员工），还应该综合考量目前组织的整体人才分布，帮助更多的员工进入理想区域，提升组织绩效。

（3）继任计划表。

在安排继任计划的时候，主要候选人是九宫格里第一梯队的人才，并按其准备度进行划分（现在可接任、短期培养后继任、长期培养后继任）。

如同在九宫格应用的时候需要考虑综合性和整体性一样，在评估继任人选准备度的时候，还要考虑其发展意愿、离职风险、是否具备组织需要的关键经历等。另外，在配备人选的时候要通盘考虑，兼顾人员的横向调动和空缺性。若组织内没有足够胜任的继任人才储备，则需要列出人才补给的需求，一并呈现在继任计划表中。如图7-10所示。

图7-10继任计划表

人才校准

人才校准是人才盘点必备的一个流程，它的目的在于对人员评估的结果进行校正，避免人事决策失误，营造公平公正的用人氛围及制度，并最终对人才盘点的关键结果达成共识。一般情况下，人才校准会的筹备、流程、角色分工如下。

会议筹备：

​ 完成对被评估人在九宫格位置的初步确认，并挑选出需要在校准会议中进行校正的员工。

​ 拟定会议目标、流程及每个流程所需的时间。

​ 邀请正确的人参加校准会议，通常包括被盘点对上的直属上司、直属上司的同级及上级管理层。

​ 确保会议是线下举行，准备相应的场地、材料。

会议流程：

​ 会议主持人发言（一般为HR），阐述会议目的、流程及注意事项。

​ 回顾人才盘点实施情况。

​ 评估人（业务主管或外部顾问）介绍被评估人的盘点结果，对于需要校正的员工，各参与者可以就该被评估人的情况各抒己见，并以事件案例佐证。

​ 对高潜员工、关键岗位继任者名单达成共识并确认。

​ 对可能涉及的人员补充、人员调整、员工发展、继任者计划等达成共识并确认。

​ 主持人或高管总结发言。

角色分工：

表7-5角色分工

人才校准会的质量非常关键，是否开好了一场人才校准会，直接关系到人才盘点工作是否打中企业的痛点。要举办一场成功的人才校准会，我们建议还要落实以下几个细节：

​ 在会议开始，重申本次盘点目的、企业用人观念和人才标准的细节。

​ 保障参会人可以畅所欲言，但给出的能力/潜力校准意见要附以行为事例做证据（符合STAR原则）。

会议中需要有角色一直发挥专业性，发挥促动和纠错作用（可以是HR，也可以是外部顾问）。