热门：快消品零售营销老板
1.2 娃哈哈的营销困局
娃哈哈作为行业内的翘楚，相信它的战略及战术大家都耳熟能详，战略就是“坚持主业，小步快走，不在培养市场上交学费，要跟进和领跑”；重要战术就是联销体。前些年，我们做营养快线、爽歪歪、596ml红标水、八宝粥都是这样一路走来，都做成了让行业人士瞩目的大单品，为什么这几年连续作战就不行了呢？如启力、格瓦斯、乳酸菌、椰汁来一榨、小陈陈、C驱动等都几乎连续败北。难道娃哈哈真的是不行了吗？娃哈哈的营销策略到底出了什么问题？
3.全员建立流程思维
流程图本身也是一种思维导图，经常阅读规范的流程图，对训练流程思维作用非凡。流程思维与传统思维和权力思维相反，它要求企业员工遇到工作难题首先按流程图的要求（每个流程图的目标就是工作要求）思考，而不是遇到问题就找上级。培养员工的流程思维，就是培养员工用流程思考、按流程执行、让流程说话的工作习惯和思考习惯。在工作中，员工之间也要经常使用流程语言交流，当员工工作出现偏差的时候，不要一味教训或斥骂，而是以这样的问话开头：你还记得这项工作的流程吗？记不记得它的目标要求是什么？我们为什么要做这件事？让员工按照流程图的要求思考工作出现的偏差，比斥骂员工的效果要好很多。前面已经讲过，企业工作中出现的问题80%是流程的问题而不是人的问题。出了问题，主管首先要思考的是我们的流程有没有问题。员工发现问题也主动从流程上去检讨或反思。坚持下去，企业的工作氛围会发生改变，工作效率也会发生改变。
三、基于数据和任务的授权决策机制
基层班组模式创新要通过自我驱动体现内生动力，关键是要有自主权。自主权是班组在顾客价值创造过程中，决定自己行为的程度，并且能够被班组成员所认知。班组自主权的大小来自于上级组织的授权。和所有的组织授权一样，生命体班组建设过程中，组织和班组都会面对对授权的恐惧，包括组织授权后的上下级的决策分歧，授权后一线班组能否适应环境快速变化，组织上级往往担心基层班组能力缺乏，或者担心形成独立王国，偏离组织战略等等。这种情况在组织变革中屡见不鲜。因此，面向班组的授权，首先要明确授权的目的，是要基层班组负责价值创造全过程的管理，是与组织共同创造价值，在目标上具有一致性。在具体方式上，可以根据班组业务类型，分层授权；也可以根据班组发展情况，授予不同的人事、财务和事务决策权和内容；还可以考察班组发展运营的数据，根据业务需要，有步骤的逐次授权。例如，韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”，一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。悉地国际在组织变革过程中制定了七大类100多个流程，都是基于独立、指向合作。公司建立规则引导行为，并用工具和规则固化这些行为，处在具体岗位上的员工或者团队若善于使用这些工具和规则，便能取得最好的绩效。总之，缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合，组织才能形成独特的竞争力。
二、戴尔的比较研究方法
　经验学派中，戴尔对普遍主义的批评最为激烈，这些批评虽然难免有矫枉过正之嫌，但也一针见血地指出了普遍主义方法的缺陷。　　戴尔认为，普遍主义者同时犯了过于空泛和过于精细的错误。一方面，普遍主义者提出的管理原则过于空泛，没有什么实际内容。一个理论若过于空泛，则落入所谓的“套套逻辑”，也就是说用这个理论来套什么事实都能套得上或解释得过去。以管理职能为例，无论是将管理职能划分为五项职能还是七项职能，所有的管理人员或多或少地普遍从事着各项管理职能，但是他们执行这些职能时在目标和方法上各不相同，职能理论对他们的实际工作并没有多少指导意义。又例如，专门化原则无疑是正确的，但它从未告诉我们在某种具体情况下适用的专门化的程度。另一方面，普遍主义者又犯了过于精细的错误，过于精细指的是研究毫无实际意义的细节。例如，普遍主义者认为一个管理者的控制幅度不应超过6人，但是我们可以毫不费力地举出无数例外。普遍主义者对某些管理原则精细之处的争论，就像中世纪的神学家讨论一根针尖上可以容纳多少个天使跳舞一样，对实际工作也没有多少指导意义。　　戴尔在研究了普遍主义学派提出的原理后没有发现任何有价值的东西，他在自己的著作中故意不用原则一词，甚至断然反对为组织和管理规定任何有关的普遍原则。戴尔认为，在实际管理工作中普遍原理就像普罗克拉斯提斯之床一样，很少有完全适合的。普罗克拉斯提斯是希腊神话中的强盗，他常使被劫者躺在铁床上，凡是身体比床长者被截去比床长的部分，比床短者则强行与床拉齐。所有的哲学家们都有一些他们思想中喜爱的体系，如果要使自然界适合于这些体系，那就必须迫使整个自然界屈服。　　由于普遍主义方法得出的理论与实践距离过于遥远，实用价值很小。一项原则有时只是一个作者的一种假设或预感，但他未经证实就把它当作普遍真理；或者这个作者只是在特定时间对特定环境进行了考察，然后就匆忙地把观察结论普遍化。普遍主义的种种缺陷表明了一个道理，管理理论必须从现实中发展而来，只有把注意力集中于实际问题才能导致理论上的继续发展。　　戴尔的主要贡献不仅仅在于其对普遍主义的批评，而在于他第一次系统地论述了经验研究方法。戴尔在《伟大的组织者》开篇就介绍了自己独特的方法论，并将这种研究方法称为比较研究法。所谓比较研究方法，就是认识和描述不同组织结构中的基本相同之处，对这些相同点进行搜集和分析，从中得出一些能够更好预测和应用于类似情景的一般结论。比较研究将管理原则与经验进行比较，同时对不同组织的管理经验进行比较，以鉴别一般管理原则的正确性，并总结出适用于类似情形的管理方针。戴尔运用比较研究法研究了在他看来最成功的四家企业，总结这四家企业的成功经验，将这四家企业的成功归功于一批伟大的组织者，这些伟大的组织者除了个别例外都不是企业的创立者，这与德鲁克和钱得勒的结论是一致的。戴尔为比较研究方法确立了一套严格的标准，提出一个合格的比较研究必须满足四个方面的要求：第一，一个适当的概念框架，即一个参照系；第二，不同研究对象的可比较性，以及比较的维度；第三，研究者自身的价值观及目标；第四，研究结论的恰当性。在研究任何一个管理问题的时候，研究者都必须考虑这几个基本问题。比较分析法首先需要一个概念框架和一套分析工具。戴尔建议研究者采用已有的理论框架。例如，可以采用法约尔的管理职能理论的分析框架来研究组织需要一些什么职能，为了完成这些职能需要什么样的权力和承担什么样的责任。或者选用切斯特·巴纳德的“经理工作的过程”设计的概念体系作为研究框架。与戴尔不同，德鲁克自己就是概念大师，不同时期的理论都是围绕自己发明的新概念提出的，在《公司的概念》中提出了“联邦分权制”、“自治单位”等概念，在《管理的实践》中提出了目标管理概念，在后来的著作中提出了知识工作者、知识社会、重新私有化以及创新和创业管理等新概念。其次，比较研究法要求研究对象存在可比较性。描述和分析不同系统的相似性必须考虑它们之间的差异性，如果研究对象间的差异很大，那么对它们进行比较可能毫无意义。这要求研究者必须理解研究对象的性质，从中找出可供比较的维度。其三，研究者必须明确阐述自己的理论所持有的基本价值观和假设目标。这是要求研究者考虑自己的价值观和假设与研究之间的关系。在许多时候，研究者之间争论不休甚至互相攻击，却没能意识到争论的根本原因在于他们没有明确阐释自己的研究目标和价值观。比如，一些研究者的研究目的是提高组织的生产率，因此，这些研究者重视正式组织的运作效率。而另一些研究者致力于雇员的福利和满意感，所以他们认为正式组织结构和理论使个人压抑和困惑。为了避免这样一些无谓的争论，研究者应该明确地阐述自己的研究结论所隐含的假设，并且应该尽可能采用客观的标准来描述自己的研究结论。最后一个也是最重要的要求是理论的恰当性。研究者所做的比较和得出的结论必须是恰当的，也就是说应该明确指出假设适用的条件，以方便在实践检验的基础上对理论假设进行修订。戴尔研究了杜邦公司、通用汽车公司、威斯汀豪斯电气公司和国民钢铁公司等四家公司，描述了这些企业由创业型企业演变为成熟企业的成长历程，得出了一系列组织原则193。尽管戴尔对经验研究的方法和目的做了严格的规定，但是他自己也意识到，比较研究方法在企图扩大某种成功经验的适用范围时很可能滑向普遍主义。不过，他又指出比较研究者只要自己对比较方法的应用确定一些限制条件，就可以避免落入普遍主义的陷阱。从中我们可以发现，普遍原则并非一无是处，比较研究的目的最终还是为了找到经验中存在的普遍规律和一般原则。辩证地来看，组织管理尽管存在着一般模式，具体到不同组织却总有差异；尽管各个组织所处环境有差异，管理工作却仍然存在着类似性。运用比较法，我们可能不会立即建立起一种普遍适用的理论，但可以建立起一定条件下有用的原则。普遍主义和经验主义之间并非对立关系，管理理论应该是二者之间的平衡。没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用194。1981年，哈罗德·孔茨再次考察了管理理论的丛林，他发现经验主义学派同20年前相比，更加重视对基本原理的总结了。
一、移动互联时代已然来临
2013年12月4日，工信部正式向移动、电信、联通同时发放4G牌照，正式拉开我国4G高速网络的大幕；2014年5月，全球移动互联网使用量占互联网使用总量的25%，亚洲更是达到37%；2014年6月，中国手机上网比例首次超过PC机上网比例，手机网民规模超八成；2014年天猫“双11购物狂欢节”总成交额达571.1亿元，其中在移动端的成交额占比达到42.6%；移动互联时代已然来临，而4G，将让移动互联步入快车道。——数据来源腾讯科技“企鹅智酷”
（七）下一年各月度：经营分析会
这些工作完成后，到了下一年度，就在每个月的经营分析会中来检视各项工作、各项指标的完成情况，同时关注下一个月的计划，并对累计的经营情况进行总结。经营分析的颗粒度要细，以便能够真实反映经营中的差距与问题到底在哪里。越细越小，越有助于问题的解决。经营分析会的时间点很重要，很多公司因为数据出不来，月度经营分析会往往到15日—25日才开，一个月已经过去大半，意义就大打折扣，因为这样顶多是一个经营通报会。因为核算、系统的原因，有一些数据出不来，也不要等，有核心数据就可以开经营分析会，在过程中逐渐完善。
1.一旦动了跳槽的心就忍不住了
我重新回到北京，负责北京市场半年多之后，我的业绩逐渐追平之前的纪录时，销售业绩开始停止增长了。不只是我一个人，而是全公司的销售业绩也开始停滞了。原因是仪表的售价在下降的同时，仪表的质量也下降了。新来的批次的仪表开始出现性能不稳定的情况，同样的信道，我们测试的结果会出现比较大的偏差。简总一怒之下，让技术部经理，把公司现有的几个型号都拆一遍，发现我们原来引以为傲的稳定光源模块没有在新批次产品里，换上了不知名的光源模块。我们明白，因为中国市场的价格杀得太厉害，日本人不得不想办法降低卖往中国市场的产品的成本。无论我们怎么反馈，打电话和发电子邮件，日本人根本不为所动。产品质量的变差，直接的后果就是，买过我们产品的客户，很多不再买第二次了。我给销售新人树立一个理念，就是销售质量好的产品，成交一个客户，就相当于开挖了一条管道，今后这条管道会源源不断地给我们提供订单。时间长了，销售就可以坐在家里等着订单找上门来了。而销售质量有问题的产品，成交之后很难再次成交，必须马不停蹄地跑下一个客户，客户不能积累，还可能给你传播负面评价，让你的销售越来越难做。所以有句话说：“卖一年次品，擦三年屁股，做不完的售后；卖一年好产品，三年不跑业务，品质口口相传。”现在我们作为一个代理，没有产品的研发能力，只能眼睁睁地看着客户流失。当时我想得很明白，必须马上重新找一份工作，我不想跟着这艘船一起沉下去。趁着现在还没出大问题，我在招聘网站上更新了自己的简历，并向用人单位开放。很快就有人向我发面试邀请了。多数是仪表圈里的公司，还有猎头联系我。下一步我该怎么走呢，我得找人聊聊。我首先想起了沈阳的王晓东，在我开办沈阳办事处之后，他跟我后来合作很多次，而且年龄相近，很聊得来。我把我的状态跟他讲了，问他两个问题：“我是不是该走了？我应该去哪里？”王晓东说：“我觉得你应该去大公司。因为我觉得限制你发展的，是你的平台。你想想这两年你做大单的时候,你总得找一个经销商合作，用你的专业和经销商的客户关系捆绑之后才能成交，你应该找一个大平台，可以直接做大客户的公司。”我说：“明白了，谢谢兄弟！”第二天我有事去老秦那一趟，老秦跟我谈完事，问我：“小郑，听说你想换个地方，是不是？”我说：“消息都传到您那了？是的，我是想换个地方，有什么好建议吗？”老秦说：“做销售想赚到钱，就得看你的客户资源，仪表这一行，想做销售赚钱机会已经没多少了，如果你有技术能自己研发仪表，那你还是能赚到钱的。销售要想赚钱，就一定要找好平台。没有好平台，销售积累不了自己的优质客户资源。销售的安身立命之本，就是掌握在自己手里的优质客户资源。”我感慨一声：“老秦，您说得真到位啊。什么样的公司最好呢？”老秦：“要我说，有两种。一种是已经很厉害、很稳定的大公司，像跨国公司、外企、世界500强之类的；另一种是做前沿高增长的公司。前一种公司只要进去了，就能赚到钱，而且同事都很厉害，你将来在圈子里人脉基础就会很好。第二种公司有一些风险，可是销售是接触客户的，做前沿、尖端的产品的公司，往往能接触的客户的级别就很高，也能积累很优质的客户资源。”我想了想，问：“第一种好说，大家都知道。第二种怎么找呢？”老秦说：“你可以看德勤公布的亚太地区高科技成长企业名单，在这个名单上的企业基本上就是刚才我说的前沿高增长企业。”我说：“那好，我去看看有什么通信企业，有好机会帮我推荐一下好吧。”老秦说：“没问题。”

43.​ 学习型组织

学习型组织在中国是流传最广也最为持久的管理时尚之一。在西方，学习型组织的概念出现较早，从1978年阿吉里斯与舍恩合著《组织学习》开始，其理论研究就已经走向成熟。但是，在西方，学习型组织并未形成流行性时尚。自从1990年彼得·圣吉发表《第五项修炼》之后，它才在企业中蔚然成风。1994年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》从台湾传到大陆，有了简体中文版。此后，组织学习的热潮就在中国迅速扩展开来，这本书仅仅上海三联一个版本，就重印40多次，发行近70万册。有许多公司，给员工人手一本（相形之下，阿吉里斯的《组织学习》第二版汉译本，中国人民大学出版社2004年出版后销售量并不大）。尤其是在中共高层发出倡导以后，学习型组织在中国几乎无所不在。不仅是企业要创建学习型组织，而且整个社会要创建学习型机关、学习型单位、学习型社区和学习型村民小组等等，一直扩展到创建学习型社会，2010年2月，中共中央还提出推进学习型党组织建设，这一时尚至今还在流行。在这一传播过程中，圣吉本人也多次来华，自从2002年9月圣吉首次来华讲演后，他似乎对中国情有独钟，有时一年来两次，又是论坛又是对话，大讲特讲他的修炼术。作为一种影响极广的管理时尚，学习型组织在中国的本土化也最彻底，各种文件、领导讲话等等，几乎都把这种特定意义的学习解释为中国式的学习。所以，这一时尚在中国更像以往的整风学习、思想教育方式改进版，几乎失去了追求组织与个人和谐共进的本来意义，多多少少变成了一种灌输上级意图、提高下级忠诚度和积极性、增强全局观念的传统学习方法，混淆了团队学习和个人学习的差别，几乎没人能说清通过团队学习实现个人价值的逻辑，仍然立足于提升个人能力就可以为组织做出更多贡献的传统观点（这种个人能力提升恰恰要求增强个人对组织的依附性，而组织学习的本意是发挥个人的主体性）。不过，因为圣吉的思想毕竟有阿吉里斯等人的理论垫底，《第五项修炼》毕竟贯穿着个人独立性创造性的培育，提供了隐性知识显性化、个人知识团队化的实现路径，所以，在中国的组织学习浪潮中，对以往的灌输和填鸭方式有所改进，对个人依附于组织的状况有所弱化，也在一定程度上使相关组织注意到了知识转化问题，具有改进传统学习的作用。但是，“双环学习”的反思，“熟练性无能”的克服，基本上没有实现。管理时尚还有许多，上述四种时尚可以概括出2000年来的大体走向。流程再造以及对执行力的关注（例如一度曾经十分流行的《把信送给加西亚》），都同制造大国的现实有关，其内涵是试图根据中国的实际，进一步提高制造效率和企业效益。而改造现有组织框架的努力成功者不多，战略定位的把握性不大，于是，企业往往偏重于对竞争力的追求和对绩效的考量，以及如何提高员工的能力和士气，形成自己的优势。上述来自西方的管理时尚，在中国的流行过程中都掺杂糅合了更多的中国因素，使它们已经变成一种中国式的时尚。“欧美范儿”是一种橱窗内服装模特的姿态，走到大街上就变成了中西混搭，还有一些，则是以“唐装”加欧美流行色来创造时尚。
二、并购比例
在企业并购过程中，通常采用全资并购、控股式并购、参股式收购等多种方式。实务中，具体采用全资收购、控股式收购，还是参股式收购等并没有严格的规定，并购中双方敲定的出让/收购比例，一定是基于双方利益，满足双方意愿并在某种程度上达成妥协。（一）全资并购合资并购，即并购目标公司100%股权，将被并购方纳入自己的全资子公司，是并购初期最常见的方式。该方式的优点在于：①并购方拥有被目标公司股权、资产、存货等全部权利，可以完全合并报表。②有利于在最短时间内完成整合、融合，减少双方在经营理念、发展战略、竞争策略、经营行为等方面的碰撞与摩擦，提高了并购成功率。③新公司的决策、经营等完全由并购方主导。适用情况：需全面掌控目标公司、资金来源充足、无须原股东支持并购后的目标公司经营。（二）控股式并购控股式并购分为：100%控股式并购、绝对控股式并购、相对控股式并购三种形式。（1）100%控股式并购100%控股式并购，即全资并购。（2）绝对控股式并购绝对控股式并购，是指并购后，并购方拥有目标公司的股权比例达到51%及上，甚至到67%及以上，低于100%。具体持股比例的选择，主要取决于双方的意愿选择、拟投入的资金、对新企业的规划、确定的发展路径等因素。该方式的优点在于并购双方能较好地实现优势互补，有利于在较短时间内完成整合融合，实现被并购方的平稳过渡与持续发展。对被并购方来说，既保护了被并购方对股东或管理层对目标公司的感情与事业心，又能得到一定的回报。适用情况：持股比例51%及以上，希望利用目标公司原股东的某种资源或能力；让目标公司原股东留下一部分股权，一旦发生问题，可以拿来做“担保”等。持股比例67%及以上，希望对目标公司的掌控能力更强，并购方拥有单方决定修改章程、增资等特别决议事项的权利。（3）相对控股式并购相对控股式并购是指持股比例低于51%，但仍然能够对被并购公司进行控制。如对一些股权结构相对复杂、持股比例分散的被收购对象，收购30%以上股权就能控股，甚至对有些公司，持有10%以下股权也能实现相对控股。
第二部分人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划
前面我们介绍了人才供应链的理念，打造人才供应链的目标，这一部分，我们开始从落地人才供应链的四大支柱开始，介绍如何以动态短期的人才规划打造人才供应链。第四章讲解人才规划的制定基础，也是人才供应链建设的地基——三图一表；第五章详细介绍人才供应链的核心——岗位人才画像是什么，如何绘制；第六章说明动态短期的人才规划需要极力避免的一个风险点——人员冗余，帮助企业认识到人员冗余的风险，以及如何避免人员冗余。
三、道教的产生
《魏书·释老志》说，“道家之原，出于老子。”这里的“道家”，指的是道教。认为道教产生于老子，是一些古人的看法，也有一些道教徒将道教起源推到渺茫的天地之先时期。据现代学者研究，道教实际上产生于东汉中后期，当时政治、经济情况为道教的产生提供了必要的历史条件260。道教的产生不是偶然的，有一定的历史条件，有一个历史过程。总的看来，汉朝是中国古代历史上最具宗教氛围的朝代之一。今文经学和阴阳五行说结合，出现了有神学色彩的“天人感应”论，进一步演变成为谶纬迷信思潮。东汉中、后期开始，外戚与宦官争权，朝廷腐败黑暗，政治动荡不安，豪强地主大量兼并土地，扩张势力，社会矛盾加剧，人民生活困苦不堪。在各种社会矛盾尖锐时，朝廷不能帮助民众消除苦难，作为官方意识形态的儒学又不能解决民众的思想信仰问题，就一定会出现“宗教热”。蒙文通从儒学的异化言及道教产生的关系，说：“自儒者之说，始乱于仲舒，易革命为改制，易井田为限田，选天子之说废，而教太子之说隆，明堂议政之议隐，而诤臣讽谏之义张，学徒与考试相代兴，封建与守相相错杂，其蜕变固可考也。既乱于学官博士之术，再乱于佚经古文之说，章句训诂，秕尘极目，而大义晦、微言绝。于是李寻、甘忠可、夏贺良之徒，传《包元太平》之经，以帝王之不可与言，博士之未足共论，因讬其事于宗教，播其说于民间，忧患之思，可哀可惜。”261儒家经学在精神家园建设上的失效，为道教的产生提供了大的背景。统治者大力提倡神仙方术，追求长生不老，则助长了修道求仙的社会风气；在社会上，世俗的巫术、占卜、鬼神观念十分盛行。到汉末，汉中、巴蜀地区的张修、张鲁，宣传“五斗米道”，提倡互助、救济，河北张角的“太平道”也重视民间疾苦，为动荡不安的民众提供精神支持，民众乐于信从。十余年间，张角信徒达数十万，张修、张鲁则控制了汉中地区，形成独立王国。东汉时期印度佛教的传入和发展，对道教的产生也有刺激和促进作用。道教不是由某一位教主创立的，它的产生经历了一个历史过程。战国末期的方仙道，西汉末年的黄老道可以说是道教的胚胎。黄老道的方士，到东汉时已被称为道士，他们有“弟子”或“徒党”，还“署置官属”262，形成了一定的组织。早期的道书在西汉成帝时已经出现，齐人甘忠可造作《天官历包元太平经》12卷，宣称“汉家逢天地之大终，当更受命于天，天帝使真人赤精子，下教我此道”263，认为自己是真人，并且奉天帝之命传达天意，造作此书，这就使该书具有“秉承天意”的神圣性。至少在东汉顺帝时已经成书的《太平清领书》，又称《太平经》，共十部170卷。它提出了“气”聚合生成天、地、人、物的宇宙观，特别提出了“承负”说，认为善恶报应不仅应在自身，而且应在子孙，自己也要承负祖先善恶的报应，承负前五代，流及后五代，这就解释了行善而得恶，行恶而得善的问题。此外，它还提出了人人都可以长生久寿，成为神仙的理论和“守一”、“食气”、“胎息”等修炼方术，提出了建立“太平世道”的社会政治理想。另一部道书是汉代魏伯阳作的《周易参同契》，约6000余字，对以往养生、炼丹术作了总结和发展。它将“大易”、“黄老”、“炉火”三者结合在一起，沟通《周易》“气”论和道教炼丹内养的理论，强调炼丹和天地造化有联系，易道与丹道相通。它认为，万物的产生和变化，是阴阳交媾，相须不离，使精气得以舒发的结果。人们要求长生不死，就必须顺从阴阳变化，掌握乾坤六十四卦的运行规律，进行修炼，即所谓炼丹。以此为基础，它对内、外丹修炼方法作了讨论，对后来主外丹者、主内丹者有深远影响，被尊为“万古丹经王”。《四库全书总目》评价说：“后来言炉火者，皆以是书为鼻祖。”264东汉顺帝、桓帝时期，出现了早期道教的两个派别，即五斗米道和太平道。顺帝时，沛国（今江苏丰县）人张陵（34－156），在今四川“造作道书以惑百姓，从受道者出五斗米”，故名五斗米道，也称天师道。它尊奉老子为教主，以老子《五千文》为主要经典，其召神劾鬼、符箓禁咒等道术，直接继承了汉代方术。东汉灵帝时，钜鹿人张角（？－184）创立“太平道”，因尊奉《太平经》为主要经典而得名。张角以“跪拜首过，符水咒说”为人疗病，并借机传教，十余年间，教徒数十万，遍布青、徐、幽、冀、荆、扬、兖、豫八州。公元184年，发动黄巾起义，口号是“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”，一时“八郡同时俱发”，天下响应，京师震动265。与此同时，五斗米道道徒巴郡张修，也在西部响应。随后，张陵的孙子张鲁在汉中建立政教合一的地方政权，对民众都“教以诚信不欺诈，有病自首其过”。建立“义舍”，“置义米肉，悬于义舍，行路者量腹取足；……犯法者，三原，然后乃行刑”266。汉献帝二十年（215），为曹操所灭。这两个教派各有自己的领袖、信徒、经典、组织、教戒以及传教地点，所以它们的出现，标志着道教正式形成267。道教产生时，大体分为两派。一派以烧炼金丹，追求长生成仙为主，可称为丹鼎派。东汉末年左慈为创始人，魏伯阳作的《周易参同契》是该派早期的经典；另一派则以“符水咒说”为主，吸收《老子》书中的部分社会政治思想，活动于下层群众中，可称为符箓派。五斗米道和太平道就是该派中两个最早产生的组织。
第二十计：浑水摸鱼
【原典】乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。【释义】乘敌人的内部发生混乱，利用它力量薄弱而没有主见的情况，让他顺从我，像人随天时一样作息，显得习惯、自然。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中就是要故意制造假象来混淆视听。混淆客户的视线来争取时间，赢得合作的机会。常常多用于产品报价，比如我们提高供货价然后再做销售奖励，解决销售中的疑问、客情维护中的困难，等等。当然，我们也要防止我们的客户“浑水摸鱼”，为了向我们要更低的价格，或者为产品的滞销找一些看似有道理的“理由”。我们先甄别对待，千万不要那么容易上当！
  
    
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