基层班组模式创新要通过自我驱动体现内生动力，关键是要有自主权。

自主权是班组在顾客价值创造过程中，决定自己行为的程度，并且能够被班组成员所认知。班组自主权的大小来自于上级组织的授权。

和所有的组织授权一样，生命体班组建设过程中，组织和班组都会面对对授权的恐惧，包括组织授权后的上下级的决策分歧，授权后一线班组能否适应环境快速变化，组织上级往往担心基层班组能力缺乏，或者担心形成独立王国，偏离组织战略等等。

这种情况在组织变革中屡见不鲜。因此，面向班组的授权，首先要明确授权的目的，是要基层班组负责价值创造全过程的管理，是与组织共同创造价值，在目标上具有一致性。在具体方式上，可以根据班组业务类型，分层授权；也可以根据班组发展情况，授予不同的人事、财务和事务决策权和内容；还可以考察班组发展运营的数据，根据业务需要，有步骤的逐次授权。

例如，韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”，一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。悉地国际在组织变革过程中制定了七大类100多个流程，都是基于独立、指向合作。公司建立规则引导行为，并用工具和规则固化这些行为，处在具体岗位上的员工或者团队若善于使用这些工具和规则，便能取得最好的绩效。总之，缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合，组织才能形成独特的竞争力。