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年终奖别再弄大锅饭了（曹子祥）
差异化年终奖金制度解析 摘自《曹子祥教你做绩效管理》实施差异化年终奖金制度通常比不实施好，因为其好处是，公司向每一位员工传递了一条信息：作高效的员工，你会得到回报，可以使员工不断改进自己的工作，同时能够招聘到或保留最好的员工等。可以想象一下，如果不实施差异化年终奖金，到了年终，要么不发年终奖金，要么所有人的奖金都一样，而这两种情况对激励员工都没有好处。差异化年终奖金分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计。如果设计得不好，负面影响可能会很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和自己与上司的人际关系有关。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它所带来的问题。例如，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神；强调业绩有可能导致员工损害客户利益，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。员工不只是为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终奖金，那么企业实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，问题的关键是：绩效体系如何实施？我们列出一些应该注意的问题，供参考。奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖于其他人和其他人的附属服务的。在发放奖金时，团队中职务高者通常要多些，为避免员工产生嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。必须制订明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3~4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人知道自己做得好还是不好，避免评价者的主观性太强，同时，指明了员工努力的方向。定指标时，不仅包括财务指标，还应该包含非财务指标，如包含客户服务（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。如果个人绩效很好，但与团队关系不融洽，分数也不应该高。考核任何员工或部门，都需要多角度进行评估，而不是由一个人（上司）完全决定，考核的结果应该让被考核者和公司多数人接受。对于考核者，董事会要实施有效的监督，如果发现考核者有舞弊等行为，经核实，董事会有权力减少被考核者的奖金，如果其行为有损公司的利益，应该予以一定的制裁。考核的时间和奖金发放的时间，我们觉得半年更好些，这样可以及时发现工作中及考核中存在的问题，并及时解决问题。奖金的发放额度，企业可以自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%~10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度比工资还要高，甚至达到工资的150%。年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制订公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金的考核指标、考核方法、发放规则等相应的各项制度。在奖金发放的过程中，遇到的问题很多，这里无法一一列举。下面介绍一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放：l奖金发放成功与否基于每个考核者主观上是否愿意客观地评价他们的员工。l考核者必须愿意区分被考核者哪些人达到了指标、哪些人超过指标、哪些人没有达到指标。l年终奖金体系应该促进员工改善绩效，并提高公司的竞争力。l奖金支付应该按季度支付，至少要比一年一次频繁。l对奖金的发放效果，必须要跟踪。l奖金体系必须清晰，要经常性简单地和大家沟通。沟通，沟通，再沟通。l培训、奖金体系的维护、公司全体员工的参与都非常重要。
（二）在社群内做贡献，共创共享。
（1）贡献要以人（用户）为本，这是用户思维。在这个社群内，品牌和用户坦诚相待，即时互动响应并服务。品牌走进消费者（或相关利益者）的生活和工作方式，发现他们的痛点，用创新的服务解决这些痛点，不断为消费者或相关利益者做贡献（创造价值），从而赢得消费者或相关利益者的信任。比如爱迪尔的百万钻石俱乐部就经常组织会员到全国优秀的零售企业考察交流，并协助会员开展钻石营销活动，提高会员单位的钻石销售业绩；梦工厂的公益星设计也是利用明星和设计师资源，一起开发新款产品，为批发企业和零售企业的产品赋能。因为信任，用户的品牌忠诚度特别高，他们献言献策，积极用行动（主要是消费和传播）推动品牌的创新与发展，从而实现“购（消费者）销（品牌与分销体系）一体化”的战略依存关系。（2）社群结果：形成产业价值链。因为“购销一体化”的战略关系，就在行业内形成了一条共创共享的产业价值链。在这条价值链内部，各相关利益者形成了强信任关系，货就畅销和长销，实现商业变现。波特说：“未来的竞争就是不同价值链条的竞争。”因“购销一体化”形成的产业链条，品牌粉丝越来越多，忠诚度越来越高，分销和终端销售不但变得非常简单，而且因为消费者或相关利益者的参与，品牌的创新和服务就会领先于行业，实现销售的畅销和长销。（3）社群贡献就先圈人后变现。社群的目的就是先圈人，也是圈层营销的基础；新技术是圈人的工具，新服务是圈人的手段。把人圈起来后，以享受的名义，为用户提供超预期的价值贡献，从而圈粉。未来的经济是粉丝经济，有了粉丝支持，就实现了商业变现，从而实现圈钱的目的。你到底是“技术扎根”把产品做好，把用户培养成粉丝，还是“市场扎根”把用户服务好，培养成朋友。抑或像小米一样，既“前向一体化”，又“后向一体化”，都离不开社群营销。社群营销是未来的趋势。
四、从关注到购买的动销实现路径
先制造先发影响力再实施精准打击：第一步，媒体普遍渗透。一场促销“运功”开展之前，最好能够做到广而告之，针对我们的目标客户群，针对本次活动需要影响的人群，利用各类媒体进行普遍渗透。其目的是在人们的意识中播下一粒种子，使得消费者真正在销售终端接触到现场促销活动的时候会有一种熟悉感，这能够有效地消除消费者的戒心。第二步，商圈集中造势。新消费时代下，新生代用户和消费者所处的信息环境（认知环境）和消费环境空前复杂，使得企业面向的顾客普遍就有更加复杂的认知结构（认知能力……）。面向这样“更聪明”的消费者，简单粗暴的单点终端拦截可能会逐渐失效。那么在当下的商业环境中，正确的做法是什么呢？答案是制造先发影响力，而我们认为制造先发影响力最佳的方法是，进行不远不近处的“商圈造势”。地铁站口，学生模样的年轻人走向你，希望你能协助ta完成一份市场调查。为感谢你的支持，ta可能会送你一份纪念品。看在纪念品的份上，你或许会停下脚步。一家红酒坊为了推销自己的红酒，可能会在红酒上做文章，想出各种创意来包装产品。一旦碰到可靠的权威专家或权威数据，人们就会放弃思考，跟着权威走。……上述日常案例，你一定不陌生——沟通者在传递信息时，都会绞尽脑汁地策划，希望传递出来的信息能被我们接受，甚至能够影响我们的行为。然而，“影响力教父”西奥迪尼提出：为了最有效地影响他人，必须最有效地先发制人，而不是仅仅在传递信息的过程中去影响他人。西奥迪尼说，这种“先发制人”的能力可以让他人在还没有了解事物的详细状况之前，就对其重要性和必要性深信不疑。以权威为例。过去，一旦碰到可靠的权威专家或权威数据，人们就会放弃思考，跟着权威走。而西奥迪尼指出，还要在传递信息之前“先发”中传递权威。通过这种先发影响方式，他人会对信息里将要出现的权威信息更敏感，从而更有可能关注到它，赋予其重要意义，从而受其影响。地铁口，调查者无需送你礼物，只需要询问你：“你认为自己乐于助人吗？”只要你给予了肯定的回答，那么随后面对ta递过来的调查问卷，你几乎不会拒绝。而你给予肯定回答的可能性高达99%。如果商家希望你选择一瓶法国葡萄酒，只需要在你购买之前，在红酒坊里播放法国音乐，就可以触发你购买法国葡萄酒的行动。为什么会这样？“先发制人”是如何运作的？为什么询问他人是否是个乐于助人的人，就可以提高他们参与调查的可能性呢？为什么播发法国音乐，就可以引导他人购买法国葡萄酒？商圈造势的5种常用方法：​ 调研提示法——借调研之名，利用调研工具向顾客传达品牌、产品、服务的关键信息，引导顾客关注，参与思考互动。​ 顾客示范法——举着吃、拿着玩、拎着走、排长队……利用顾客的行为，向周边潜在消费者展示、示范产品。​ 场外Show卖法——走出卖场，利用各种“行头”、道具、物料、编队……在卖场500米半径范围内大张旗鼓地表演各种“行为艺术”吸引顾客眼球，引导顾客到店体验。​ 联合多点展示法——与商圈内非竞品商家结成异业联盟，与多门店互换宣传、展示物料，互利互惠，达成多固定点展示效果。​ 大面积包装法——利用各种新奇物料，将店面武装到牙齿，用具有强烈视觉冲击力的色彩对店面进行大色块包装，甚至可以让过往顾客产生轻微的不适感，以达到吸引注意的效果。第三步，终端精准打击。设置心理开关——一触即发，立即行动。​ 物质激励。它是个超级开关，永远不要低估激励的作用，其重要性怎么强调也不过分。只要物质激励用得上，就不要用别的东西。​ 是爱。人们渴望爱与被爱，因此对所爱者的缺点熟视无睹，听从其意志，偏爱其所爱，甚至不惜扭曲事实。爱既能把人推向巅峰，也能把人打到谷底。​ 确定性。人们不愿意陷入怀疑和不确定状态之中，总是想立即做出决定。这是演化而来，不立即行动的那些猎物早就在进化中被猎食者吃干抹净。它与困惑和压力有关，困惑和压力越大，人们越想尽快摆脱怀疑。​ 一致性。人们讨厌前后不一，总想前后协调起来。这使得习惯至关重要，它是让人生保持一致性的快捷方式，后果是好习惯事半功倍，坏习惯纠正起来事倍功半。如果这与讨厌、不确定合起来，可能导出可怕的后果：过快地下判断做决定，然后永不改变。​ 好奇。人类的好奇心远胜任何动物，这是一面。另一面是好奇心杀死猫。​ 妒忌。这是最古老的开关之一，肯定来自于演化，因为兄弟姐妹之间的嫉妒更甚于陌生人之间。《圣经》禁止人嫉妒有驴子的邻居，可是没用。​ 投桃报李，以牙还牙。没有它，人类不可能进化出合作。但它也可以被利用来操纵人。给你小恩小惠，你油然而生感激，于是掉进陷阱。大脑本能地就想投桃报李，但却不擅长计算数字，多少人栽在这里。​ 近朱者赤。哪怕两样东西只是肤浅地联系在一起，也会对人的判断产生连带影响。这就是为什么广告里总是俊男美女的原因。人们喜欢俊男美女，就会连带对广告宣传的产品有好印象。​ 这无伤大雅，但如果你得的是波斯信使综合征，后果就会很严重。带来坏消息的信使会被波斯国王杀掉，从此他再也听不到坏消息。​ 过度重视自己。人们总是认为自己拥有的东西更好，喜欢与自己相似的人，好处是安全，坏处是形成同类的小圈子，锁死在互相欣赏但逐渐衰败的螺旋里。伟大人物则相反，他们经常清扫房间，断舍离。​ 厌恶损失。人们厌恶确定的损失，甚至不惜去冒巨大的风险来避免它。​ 寻找认同。青少年受同伴影响远胜于家庭，成人也一样。​ 对标。人是不擅长对孤立的事情做出判断的，需要用参照来比较判断。​ 重视易得的东西。如果我爱的人不在身边，我就爱身边的人。耶鲁大学校长、心理学家苏必得也说，恋爱这件事，相关性最大的就是距离。​ 服从权威。领导比普通人更容易显得英明神武，尽管他们除了位子之外就是普通人。崇拜权力不是哪个民族的特性，这件事全人类共通。正因为如此，对把什么人放在有权力的位置上这件事要特别小心。​ 万事有理由。让别人做事前一定要告诉他为什么，因为人人都想知道为什么。
3、​ 纵横是曲道
故世人多不言国法而言从横。诸侯言从者曰：“从成必霸”；而言横者曰：“横成必王”。山东之言从横未尝一日而止也，然而功名不成，霸王不立者，虚言非所以成治也。王者独行谓之王，是以三王不务离合而正，五霸不待从横而察，治内以裁外而已矣。（出自《忠孝》）韩非子认为战国时的六国，不是主张采用连横策略，就是主张采用合纵策略，结果谁也没因此得到好处的原因就是这些都是虚言，对治理好国家没有什么帮助，只有君主独断专行才能使国家富强，称王称霸。【小节解评】：韩非子其实是重新定义了与儒家观点不同的忠孝之道，他提倡绝对化的忠孝之道，体现为在任何情况下子当孝父、臣当忠君、妻当事夫。另外他反对尚贤、恬淡，认为这些做法会颠覆忠孝，有害于国家。他还批评纵横学说虚妄而没有多大用处。他最后的落脚点是“尚法不尚贤”和君主专制。我认可韩非子“尚法不尚贤”的观点，但他是从有违忠孝的视角论证这个观点的，我觉得不太有力量。现在的人批评所谓封建遗毒时，都把“子事父，臣事君，妻事夫““君叫臣死臣不得不死”这些观念时，都认为这是儒家的迂腐。看了这篇文章应该能体会到，这些观念的真正影响力似乎应该更多来自法家。
第五节即席演讲法
18.3技术规划
案例分析：某灯具制造企业，研发反馈边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控。如某款排气灯，3年前提出要研发，到现在也没有研发出来，因为其中一个核心技术储备不够。产品开发需要尽可能提前识别出核心技术点，并且重点和提前单独立项进行技术研发，否则产品开发过程就不可控，容易出现无法按时交货的情况。技术规划指对行业已有的技术进行开发及整合，形成企业内部具备核心竞争优势的技术平台，一般需要提前1～3年开始制定，为产品战略、产品平台提供基础。技术规划流程一般包括现状分析、需求分析、解决方案、组合管理四个阶段，如表18-4所示。表18-4技术规划流程序号主题内容1现状分析公司技术战略、产品平台分析、技术平台分析、专利分析、技术现状分析2需求分析产品技术需求分析、产品路标规划、竞争对手技术分析、行业技术趋势分析3解决方案开发资源分析、技术规划实施项目、技术积累方案4组合管理平台实施项目、资源部门实施项目技术规划如图18-3所示。图18-3技术规划技术规划的要点包括注重研发人才力量和研发成果的积累，产品共用的先行技术的优先研究开发，不定期组织内部专业交流与分享，结合研发的整体规划研究、跟踪技术发展方向，加强对专利文献的分析和全球市场客户需求的收集、理解，跟随行业领头企业或与之合作创新，掌握现有成熟技术和渐近性创新，结合特定目标客户群进行应用开发。
三、业绩公式，算清大客户营销的损益账
1、大客户营销资源的收益与机会成本多少小企业，日夜盼着有大客户，这下业务就能稳定。可到了操作阶段，才发现成本高、风险高，预期收益却很低。投进去那么多资源，若不能成功开发出一个像样的大客户，公司用在正常的渠道和客户身上的资源，也会缩水很多，偷鸡不成蚀把米。先算算收益吧。销量增加、利润增长、标杆客户、行业口碑、锻炼队伍、内部协同磨合，这六个收益点，可要细细地琢磨透。销量增长有一个较长的爬坡期，大客户一开始不可能大批量用你的产品，过了试用期并赢得信任后，销量才有一个明显的拐点。利润增长曲线，从负值到零的煎熬期，会耗尽资金和信心，很多供应商都在利润变成正值之前，悄悄地放弃了大客户营销。有了大客户，业务更好做，尤其是一个行业知名的大客户，对公司的品牌影响力与行业地位，都有不小的增色。进入到一个新行业、新区域，有了标杆客户做背书，很快就能形成一定的销售氛围，业务拓展的周期与成本，也能相应减少。大客户营销，需要大团队，各职能部门的交叉合作，项目经理的培养，都能对现有的营销管理体系，形成一个正向的拉升。营销，找到客户、服务好客户的一种市场化管理，有了好的体系、出色的内部协同效率、训练有素的人和团队，大收益才有了根据。再看看成本。直接投入的人力、资金、精力，是最直观的经营成本。还有一个机会成本，也得留心。若是这些资源用于现有客户的服务、渠道拓展，所得到的收益与用于大客户的收益，两者之间的差值，就是机会成本。最后，管理风险成本也要提防，比如业务骨干游离于体系之外、奖金分配不公平、支持部门的吃闷亏等，虽然扶起了一个大客户，却倒下了许多人的期盼，不划算。2、大客户业务带来的渠道和终端销售增长业务如同自来水，拧开就来，想要多少就开多久。而管道、蓄水池、水井（水源），则是业务体系，由渠道和终端构成。大客户营销带来的管理水平的升级，可以反哺传统渠道经营以及终端销售势头，一块棋盘活全局，很合算。大客户营销的定价、服务与团队管理，要考虑到渠道销售。以低价获得大客户，对渠道销售的危害大，得不偿失。若不能执行刚性定价，那至少也要分产品操作，或者划分出产品与方案的明显界限，这对产品线的规划、管理，要求很高。否则，经销商会做出虚假的大客户需求，低价进货放到传统渠道，造成违价和窜货的混乱局面。服务要分级，维修、保养、配件、团队、承诺时限、内容构成多个选项和套餐，对应不同的客户类型。渠道经销商承担一部分本地化服务，这也要计算在价格体系中。大客户业务对项目管理有一定促进作用，计划、执行和监督水平的提高，可以借鉴到渠道管理中。有的企业会开设自己的销售终端，尤其是在空白市场和重点市场的榜样店，终端定位与营销目标可大有讲究。直营终端谋始胜于谋利，摸索出一套业务拓展、人员管理、客户服务以及厂商对接的干法，进而扩展到渠道大销售中，这才是终端的最大使命。大客户营销团队，定期到终端店面上岗，揣摩客户购买心理，熟悉业务流程，培养自己的成交能力。人手富裕的大企业，可考虑安排新入职销售人员在店面实习三个月到半年，发现好苗子后，放到大客户营销团队中锻炼，强者留下来，稍弱一点的还可充实到渠道销售中。3、大客户团队培养出的营销高管数量大客户业务团队，是高级营销管理人才的训练基地。每一个大客户营销人员，都要奔走在目标、资源、跨部门合作、无威权指挥之间。销售额压力自己要担承，可资源分散在各个职能部门手中，伸手要钱要人得看他人的脸色，遇到复杂的事情，还要在各部门之间往复协调，而自己的职位至多跟部门经理同级，但没有实权，说服部门经理只能靠目标吸引、人格魅力与关系好坏，真心的不容易呀。正是这样的煎熬，训练出来的大客户营销人员，才能文武双全，文能做好计划、头筹资源、带好团队，武能抓住客户、拿下客户、做好客户。一个企业，有了一批这样的外能内通的干将，中高层营销管理队伍就会壮大起来，一条新产品线的推广、一个新区域的拓展、一个大区的深度营销、一个行业的做深做透，都有了人这个最大营销变量的鼎足支持。大客户业务锤炼出来的营销干将，熟悉产品、技术和行业，积累了鲜活的客户洞见和客户关系，培育了沟通、协调与管理的能力，这样的多面手，哪个企业不稀罕呢？况且，自己土壤出来的好种子，默契度高，认同感强，用起来最顺手。营销、财务这两个部门，最出高管。营销不用说，往家里挣钱的，自然最受待见。财务呢，会筹钱、用好钱，等于帮着公司用钱赚钱，资本密集型企业里最容易出人头地。大客户、大项目、大预算、大风险、大收益，炼就出来的大客户营销经理，既是中高管提拨的优选对象，也是公司做上市、兼并、海外拓展的不二人选。大客户业务，赚钱与赚人才两不误，可谓收获大焉。
第二节信息披露
注册制的核心理念要求高质量的信息披露。《上市规则》对信息披露的基本原则和要求、交易所对信息披露的监管方式和上市公司对披露的管理制度及应当予以披露的事项范围做了非常详尽的规定。
（二）名不正，则言不顺——与无权代理人签订合同
主要表现（1）经办人（包括公司或其他市场主体，下同）非合作方的工作人员，却以合作方名义或代理人名义与公司洽谈和签约。（2）经办人系合作方工作人员身份，但并未得到合作方的合法授权，即以合作方代理人名义洽谈、签约。（3）经办人的授权委托书记载的授权期限届满，或超出授权范围与公司洽谈、签约。（4）经办人在未取得合法授权的情况下以合作方名义与总包方进行了洽谈和签约，但合作方对洽谈和签约成果未予追认。（5）合作方的法定代表人签订超越其职务行为的合同。法律后果（1）与没有经过授权或超越授权范围的人签订合同的，当对方公司不追认该合同时且无法证明其构成表见代理,该合同无效。总包方不能要求被代理的公司承担责任，只能要求代理人承担责任。如果合同标的数额较大时，代理人往往没有能力承担责任，将给公司带来严重损失。（2）合作方的法定代表人签订职务行为之外的合同，不代表其所在公司，法律后果应由其本人承担，将导致无法向合作方公司主张权利。防范措施（1）合同前期谈判时，注意与对方有权部门负责人沟通；合同签订前，须核实对方经办人员的授权委托书及相关授权文件，要严格审查授权文件的真实性及授权范围，对法定代表人非职务行为应谨慎识别。（2）如果签订合同后发现代理人没有相关授权文件的，总包方应尽快与对方协商，要求与合同相对方主体对合同效力进行确认。（3）在PPP项目中，如实施机构为政府授权单位,应当核实实施机构已经取得县级(含)以上地方人民政府的授权文件,确保后期财政部门支付价款不受影响。
2.“把工人当作机器”的误解
在国内的管理学著作中，经常可以看到这样的语句：工业革命后，资本家唯利是图，把工人当作机器。言谈之间，义愤填膺，似乎把工人当作机器，就是资本主义罪恶的铁证。还有的著作批评泰罗，认为泰罗制的本质缺陷，就是把工人当作机器。很少有人怀疑，这种说法有什么不妥当的地方。但是，如果用心深究，就会发现，把工人当作机器，在历史上起过极大的进步作用。最早提出要把工人当作机器的，恰恰不是那些贪得无厌的资本家，而是人本管理的先驱、对工人关怀备至的空想社会主义者欧文。他为人正直，试图靠自己的努力建立一个和谐友善的新型社会。1800年前后，他在苏格兰的新拉纳克开办纺织厂，在管理上进行了划时代的人性化探索。1824年，他到美国的印第安纳建立空想社会主义的新村（又名新和谐）。在他领导的工厂里边，工人得到了当时最好的关照，他放弃了体罚手段，着力于养成工人的自尊和自信，给工人提供两室的住房，缩短劳动时间，为工人子弟举办幼儿园和小学，给工人补习文化。新拉纳克的工厂，被称为实业界的圣地，欧洲各国来参观者络绎不绝，甚至俄皇尼古拉一世都去那里学习。欧文的成就，受到了严厉批判资本主义罪恶的恩格斯赞扬5。正是这样一位创立马克思主义理论来源之一的伟人，一位值得尊敬和信赖的圣徒，却明确宣布并号召当时的企业主，要把工人和机器同样对待。在欧文的文章里，对那些企业主和监工们说道：“经验还向人们表明，整齐清洁、安放合理和维修良好的机器与因无人过问而肮脏混乱、无防止不必要磨损的手段，因而几乎是在失修的情况下运转的机器所带来的结果是不同的……因此，如果对无生命的机器状况给予适当的注意就能产生如此有利的结果，那么如果对你的极为重要的构造更为奇特的机器（人力资源）给予相同的注意的话，什么样的结果不可以期望取得呢？”在另外的演讲中，他直接把工人称为“活机器”，他嘲笑他的同行把大把金钱花在机器上，而不愿把钱投向“活机器”。他认为，“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的收益将不是你用去资本的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%”6显然，欧文所说的“把工人当作机器”，并不像我们惯常理解的那样坏。对“把工人当作机器”理解上的误差，来自于时代的差异。工业革命显示了机器的巨大威力，致使当时的多数企业老板见物不见人，对机器关怀备至，细心呵护，但对工人却粗暴残忍，漠不关心。正是在这一背景下，欧文倡导“把工人当作机器”，其中的积极意义不言自明。当管理学由偏重效率转向以人为本后，“把工人当作机器”的内涵就发生了时代变化。因而，我们可以说，在古典管理学时期，把工人当作机器看待根本不是什么缺陷和不足。只有发展到现代管理学阶段，把工人当作机器才显示出它的时代局限。如果我们不区分时代差异而不分青红皂白地批评“把工人当作机器”的不人道，并不能显示出我们的道德高尚，只能显示出我们的浅薄无知。恰恰是那些严厉批评古典管理学把工人当机器的教科书，在谈到欧文的时候可能由于恩格斯赞扬的缘故吧，却充满了推崇口气。但是，这些作者似乎忘了，他们的批评和赞扬恰好在互相作战，陷入了韩非所举的矛与盾悖论。笔者还想提出一个问题：在中国经济迅猛发展的80-90年代里，如果中国的那些矿主真的把工人当机器，矿难能有那么频繁吗？如果在老板眼里机器和工人同等重要（且不要说更重要），还会出现那么多工伤事故吗？没有经过把工人当作机器的阶段，就不可能发展到工人比机器更重要的阶段。
三、发展德鲁克主义的管理学
伴随着德鲁克的逝世，自立门户的管理学经验主义学派已不复存在了。但我坚信，仍然存在着一种独特的德鲁克精神和德鲁克传统，这一精神和传统将会继续为管理学的进一步发展做出重要贡献，德鲁克所开启的道路将会一直走下去，内涵丰富的德鲁克管理思想和方法论，还没有得到充分的发掘，有待我们这些后来者在构建知识经济时代的管理学中加以充分的利用；由德鲁克思想发展出来的德鲁克主义将成为构建管理学知识体系的一股重要力量，其思想方法和理论洞见仍将在知识经济时代发挥着重要的作用。德鲁克主义的活力，在于它的历史语境性和灵活性，在于它的革命性和批判精神，而非机械地照搬德鲁克的经典著作。真正的德鲁克主义者总是根据变化了的世界，按照德鲁克的基本原则和基本方法，不断结合变化着的实际，探索解决新问题的答案，提出新的理论洞见，从而发展德鲁克主义，不断地对德鲁克的经典文本做出富有启发性的阐释。我认为，德鲁克在中国和西方世界出现以及产生的影响，最重要的动因在于管理学之外。这种动因就是我们称之为德鲁克主义的“社会拯救理念”(socialsalvationidea)。从这样的角度出发，我感到德鲁克应该具有超乎其他同时代的管理学家，甚至超过管理思想史上几乎所有管理学家的影响与地位。那些将管理学作为促进社会变革事业之助力的新型知识分子们，在进入管理学领域时自然而然地以德鲁克主义为最高的管理学理想，他们的研究方向正循此方向而行。德鲁克主义至少对今天正在构建和谐社会的中国人，具有非同凡响的意义。在这个意义上说，德鲁克在中国和西方世界的影响，更应该看成是德鲁克主义对中国和西方世界的影响。不仅在管理学领域如此，这一影响还超出了管理学，波及整个社会科学界。事实上，德鲁克的管理学理念和研究方法，对西方乃至整个世界管理学、特别是对现代管理学的发展乃至后现代管理学的建构，发生了普遍而持久的影响。德鲁克的管理学理念和研究方法是建基于理性自觉之上的。德鲁克经过思考确立了自己的管理学理念，选择了自己的研究方法。德鲁克的管理学赞美追求真理和正义的勇敢精神，崇尚效率、人性、适度的行为原则，效率与人性是德鲁克管理学的思想精髓，德鲁克力图在组织及其管理领域创造和维持一种效率与人性的关系。这对于今天对于追求强烈刺激和极端体验的后现代管理学来说，德鲁克管理学理念和思想精神不失是一种校正和平衡的力量。理解和解释像德鲁克这样的思想家或德鲁克思想现象，实际上是在理解和解释我们所处的时代和我们自身，是在借助于这一理解和解释在想象中建构我们自己的管理学认同和批评关系。从20世纪50年代到80年代，有关德鲁克管理思想研究这样的课题一直承担着批判古典管理学、建构现代管理学或进行现代管理学启蒙的任务，而德鲁克研究者们也是自觉自愿地通过理解和解释德鲁克来表达他们对现代管理学的认同。从20世纪90年代起，德鲁克研究者们在探索和解读后现代管理学的同时，更加注意自己研究工作的意识形态和方法论批判，寻找新的理解和解释框架的努力一直到今天仍然没有终止。德鲁克管理思想的研究，一方面要以德鲁克的著述和其他学者对德鲁克的评价为依据，勾画特定的组织及其管理现象出现的历史背景；另一方面，更重要的是，理清德鲁克的思想脉络，重构德鲁克的思想逻辑，并以历史的眼光对其进行分析和评价。对于德鲁克管理思想的研究，一个时代有一个时代的认知范式，学术研究的深入在于深刻地了解我们所运用的认知范式或解释框架的有效性，进而对德鲁克管理思想加以突破。我高兴地看到，无论是中国还是西方管理学界，正在进行这方面的努力，并将一直会成为德鲁克研究的主流趋势。在德鲁克管理思想的研究中，有关研究方法的发掘和评价，引起了研究者的关注。对德鲁克管理思想的研究(含比较研究)，一个普遍的现象是对现代管理学主流范式与德鲁克管理学不同知识体系的同一性假设(identityhypothesis)。美国著名管理学教授哈罗德·孔茨关于“管理理论的丛林”的划分，实质上是运用知识考古学方法对管理学家群落的划分，传统的德鲁克管理思想研究就属于这种研究方法。其缺陷是显而易见的，它仅仅提供给我们的是共时性(synchronicity)、横向的、静态的分析，其方法是突出知识共同体成员在知识与思想上的共性。侧重于以现代管理学主流范式以及主流范式中要素间相互关系为基础，来把握德鲁克管理思想的理论结构。问题在于，德鲁克管理思想的研究几乎大面积的都是这种研究，在这种情况下，在现代管理学主流范式参照下的德鲁克研究变成了以现代管理学主流范式为参照标准的研究。以现代管理学主流范式中的某种学说或某种方法为思想标准和知识标准，前提性地对德鲁克管理学作了选择、引申、阐释等“结构性整容”，而后纵横捭阖，大加铺扬，写成“德鲁克管理学”或“德鲁克管理思想”。这样阐释出来的意义“总是现代管理学主流范式的意义”。我们很容易看到：(1)这样的研究于德鲁克管理学的知识题域只增加了例证，而不增加新知；(2)它掩盖或抹杀了德鲁克管理学与现代管理学主流范式之间两种思想体系的结构性差异；(3)它独断性地假定了作为历史形态的某些现代管理学主流范式的“理论”(theory)和“学”(-logy)的知识样式为超历史、超文化传统的普遍性知识样式。我认为，管理学家群落的划分不能替代知识谱系的分析，我们完全可以将福柯的“知识考古学”(Thearchaeologyofknowledge)和“知识谱系学”(Thegenealogyofknowledge)68方法，运用于对德鲁克管理思想研究的原则、方法以及历史分期的探索。知识谱系学方法强调深入德鲁克的内部，梳理德鲁克不同时期所接受的不同思想来源以及这些思想在他一生中的重组和变化。知识谱系学研究的是德鲁克话语系列(discourseseries)的形成过程，德鲁克各种话语的特殊规范以及话语出现、发展、变化的条件。因此，知识谱系学方法是共时性与历时性(synchronicityanddiachronicity)相结合的动态分析法。知识谱系学方法侧重于以德鲁克管理思想形成过程以及过程中的矛盾运动发展规律为基础，把握德鲁克管理思想的理论结构和变化规律。知识谱系学方法应该被看成是一种把德鲁克管理思想从“知识考古学”压制中解放出来的努力，知识谱系学让德鲁克管理思想能够对抗理论的、统一的、形式的和科学的现代管理学主流范式的话语威胁。德鲁克思想形态的发生、德鲁克管理思想的激发，常常是在一个孕育性的历史时刻完成的。对德鲁克管理思想的寻绎和重建，必须借助于对德鲁克思想进行社会经济和历史文化深度分析的文章，以此闪现能够“暴露”不易为人们察觉的、历史潜流中的智慧。那种综述性的德鲁克研究，往往可以浮现德鲁克主义的理论在学术传统中的内部成长。但令人遗憾的是，由于德鲁克著作风格独特，许多学院派的管理学者很难理解和接受。虽然喜欢德鲁克的人不少，但有关德鲁克理论的研究文献却不多见，更遑论高水平的德鲁克研究。这使我明白了国内外有关德鲁克研究还是一个空白，要研究德鲁克的管理思想必须付出超常的努力与代价。我感到，即使是西方学者，要评价德鲁克也相当不容易，更何况是一个中国的学者。我认为，优秀的德鲁克研究者应当具有对德鲁克管理思想执着追求的热情，那是一种超越了自我和对处境关注的一种更广大的学术情怀，也是对自己日常生活的一种精神救赎，是一种脱离了小我的自由境界，是学术创造的一种乌托邦。一个真正的德鲁克主义者和德鲁克研究者，应当是这个时代的守望者，会在自己的话语行为和实践行为中去窥见德鲁克思想的真理光辉，以此闪现并“揭示”不易为人们察觉的德鲁克著述中的智慧。可以这样说，优秀的德鲁克研究者就像一个深海的潜水员，这样的研究者潜入德鲁克著述的海洋中，为的是从几百万排列整齐的印刷体文字中，发现德鲁克未曾言明的意图，以及德鲁克的哲学思路、德鲁克与权力和意识形态的隐蔽关系、德鲁克处理问题时依据的学理、德鲁克表述观点时使用的逻辑、德鲁克的文字技巧和德鲁克对实践案例材料的掌握程度等。阅读德鲁克的著述犹如潜水，潜水员的体悟力，决定了他能潜到何种深度，探掘多少奇珍异宝。优秀的德鲁克研究者应当在气质上是冷静的，思维上是客观的，脸谱是谦和的，眼光是犀利和独到的，语言是节奏感强、风趣、诙谐和幽默的，善于从庄重中发现风趣，从平滑处发现皱褶，从庄严里发现讽刺，从华丽中发现冷峻尖锐，从严谨中发现滑稽可笑，从平淡中发现锋芒与深刻，从磅礴中发现细腻与深沉，从情理中发现出人意料，从讥讽中发现自嘲的苦涩，从平铺直叙中发现智慧的光芒，从调皮诙谐幽默的语言中发现隐藏在背后的深刻思考。这样的研究者应当是博闻强识、涉猎甚广的学者。对历史上发生的有关组织及其管理案例和德鲁克的各种理论，尤能穷其源流，考其脉络，并以独特之眼光，加以辨析与评判。这样的研究者可以帮助我们求根溯源，使我们能挖掘出德鲁克管理思想更为深刻的精神资源，以求探得德鲁克的心路历程。当然，这样的研究者需要反复钻研德鲁克的著述，分析德鲁克每一个概念产生的背景，透过德鲁克的每一句话探索德鲁克的性格、人品和情趣，理解德鲁克的思想感情，自然也不会放过字里行间中德鲁克思想火花的闪现。如果能够在文体上随手拈来，涉笔成趣，行文恣肆，用笔酣畅，反复驳难，舒卷从容，委婉跌宕，淋漓尽致，于清峻中寓朴茂，于简约中见恣放，于雄辩中显俏皮，于风平浪静中现动感和韵律，令人百读不厌，回味无穷；论点异常致密、严谨，论证过程层峦叠嶂，起伏跌宕，峰回路转，变幻生色，既能大中有小，又能小中见大；既能够引人深思，把简单问题复杂化，又能够提纲挈领、把复杂事情简化之，有如望远镜之两端，既能辨其细微，又能总揽全局，那就更妙了。如果德鲁克研究者还带一点适度的德鲁克式的冷幽默69——那种淡淡的、在不经意间自然流露的幽默，让人发愣、不解、深思、顿悟、最后忍俊不禁发出酣畅大笑的幽默，让人回味无穷、拍案叫绝的幽默，那就更令人喜爱了。这样的研究者其实是一个好潜水员，他可以用多义的时、空殊相构成的概念图式促使我们进行概念整合，帮助我们在阅读中一再体会到德鲁克管理思想意蕴的复杂与深邃。这样的概念整合会让我们在阅读中不断地从一个概念域(conceptualdomain)向另一概念域跨越，从而谨于率尔操觚，不会对德鲁克管理思想束书不观，游谈无根。在历史境遇面前，我并没有随意编制德鲁克思想的自由和权力。而是希望我的研究，能够凸现解读德鲁克管理思想或德鲁克主义的看不见手的过程，以反映我们重建现代管理学知识谱系的过程。我希望借此呈现德鲁克的神韵与风采，捕捉并传达一代管理学宗师难以想象的那种神髓、韵味与感觉。对于所谓德鲁克管理思想的追寻，是在特定的社会历史境遇中考察管理学知识与每一个知识的接受，这正是我们试图建立的一种德鲁克主义意义上的管理学。按照德鲁克的说法，组织及其管理的实践进程影响管理思想的进程，而实践进程在本质上渗透到了观察问题的视角。
（一）核心计算思路及分析
测定门店人员编制有几个重要的测算方式。1.人员和营业面积首先，人员编制和门店的营业面积之间存在一定的函数关系。在正常情况下，在一个比较高效的企业里，一个编制平均管理26平方米到28平方米，这是一个经验值。在做这个经验值评估的时候，需要把这个门店的联营租赁区撤掉，并且不包括厂方促销人员。我们在给类似便利店这样的微超做人员编制时，特别考虑这一点。门店越小，厂方促销人员相对越少。所以我们这个配置，完全是按照门店自己的人员进行计算的。一家企业现在的面积是3000平方米，是一个典型的中型超市。这里没有联营、没有租赁。3000平方米除以28，得出的编制是110到112，这个编制基本上跟门面差不多相干了，这是一个重要数据。2.人员和总销售额但是我们现在光靠一个数值还不够，还有第二个重要的数值我们必须考虑，也是一个非常关键的数值，就是门店人员总数和销售额之间的函数关系。它们之间的经验值是，正常的人工成本应该控制在3%到3.5%，这是我们经常用的概念。在一些新店，如果是在4%甚至略微超过一点，我们认为也是正常的。特别一些比较小的便利店，我们认为你的人工成本如果控制在4%到4.5%之间，我们认为都是正常的。但是，对于一些大家都知道的家居建材城，包括一些会员制企业的编制必须要低于3%，基本是在2%到2.5%之间，因为这一种业态的企业，整个人员编制相对比较少，所以人工成本占比也会相应地比较低。3.人员和月销售额门店人员编制还有一个重要的测算方式，就是按照整个门店的月度销售额除以4万这个方式计算。同样用刚才例子，有一个3000平方米的门店，如果除以28，大概是110人。这个门店我们当时的日销售额是每天15万，月就是450万，除以4万，我们得出的一个编制是112.5人。这家企业我们用两种不同的测算方式，得出的结果是基本相似的。在不同的企业、不同的销售额、同样面积的情况下进行测算，我们发现一个特点，在国内，能达到4万销售额的企业比较少，大概占10%。更多的企业是在2万左右。在同样编制的情况下，人均的毛效就能反映出来。简单总结一下，大家在计算门店人员编制的方式和方法上，有几个方面可以进行考虑。第一，28是一个重要的概念；第二，我们看人工成本占比是不是控制在3%到3.5%以内；第三，新开门店由于特殊原因，可以适当地高一点；第四，4万的销售额是一个比较关键的数字。4.厂促人员的数量此外，还有一点跟大家说明一下，很多企业在人员配置方面会大量的使用厂方促销人员。现在外资企业不鼓励这样做的，在外资企业，门店工作人员和厂方促销人员的比例大概控制在1：1的范围。但是很多中国企业非常喜欢用厂方促销人员，在做市场调查的过程中，我们发现门店工作人员和厂方促销人员的最高比例能达到1：10，这个门店自有员工只有1人，而厂方促销人员达到10人。以上所说的门店人员编制的计算方式，是在人员配置正常的前提下进行的。如果厂方促销人员用得多的时候，人员编制就会产生微妙的影响。有一种管理理念是不太鼓励大量的或者是不受限制地使用厂方促销人员，担心厂方促销人员多了以后，会增加我们门店的管理难度包括服务水平，这里有很多恶性竞争的问题。但是我们也确实发现一些企业正在用自己的实践证明，大量使用厂方促销人员依然做得非常好。具体来说，首先，招聘这一关把握得非常好，在总部的结构上把总部人力资源部进行了扩充，所有门店的人员包括一线的理货员，全部由总部进行招聘；第二点，所有员工招聘进来以后，包括厂方促销人员一视同仁，全部进行标准化的培训。在培训的过程中实际上是没有任何区别的，招聘是一样的标准，培训也是一样的标准，在整个管理过程中，是一样的标准进行管理，这解决了厂方促销人员水平不高的问题。尽管总部编制和人力资源部增加招聘专员、培训专员导致编制增加，但是由于厂方促销人员招聘的力度比较大，管理得比较好，厂方促销人员的比例大幅增加的同时，门店工作人员的编制大幅下降。结果产生一个非常有趣的现象，即如果把厂方促销人员计算进来，公司整个门店的人员编制在一定程度上是超编的，厂方促销人员大概是门店工作人员的三倍到四倍，但是算到自己人工成本占比的时候却非常低。很多中资企业我们看他的人工成本占比和报表的时候，往往会立刻追问厂方促销人员是怎么招聘、面试、培训和管理的，这是一个很重要的过程。虽然外资企业不建议使用厂方促销人员，但是我们认为在中资企业可以阶段性地尝试使用。5.案例分享有这样一件事情，2001年北京物美某大卖场保安人员通过探头发现卖场内有一个盗窃团伙正在偷窃口香糖等物品，保安人员当场将小偷抓住，但场面出现失控。保安人员把其中一人打伤，后来伤者被送往医院不治身亡，北京物美某大卖场一次性付给死者亲属安抚金15万元作为赔偿。因此，我们建议使用高科技手段，但是保安人员也一定要有，保安人员的编制应该控制在15%左右。刚刚谈到门店人力资源配置的时候，讲到配置多少的问题，跟大家分享一个案例。河北一家企业的门店是400平方米，标超，每个月的销售额大约是20万，人员编制是13人，基本没有厂方促销人员。现在的问题是门店人手不够，店长要增加人，问题随之而来，应不应该再增加人？如果不增加人，门店工作效率比较低，人员流动性非常大，这个问题到底该怎么办？这是个非常典型的案例，用刚才提到的一些知识进行测算，从人力资源的角度看看人员配置有什么问题。第一，人员配置不高，第二，月销售额大概20万，如果按30天平均下来每天不到七千，这么一看，很明显，400平方米的店面产生的销售额非常低。明确地说，目前的人员配置不能再减少，而是应该适当地增加。问题的核心出在销售额上，400平方米的店面月销售额20万太低了，一般一个200平方米的便利店一天产生1万销售额都是很正常的。我们跟人事经理提出，人员的编制可以适当多一点，而且还有一点要做，就是培训、管理要跟上去。为什么要做这个工作？因为现在销售额不好，人员增加了以后人工成本占比数字会非常难看。销售额不好，需要招聘、引进新人，但不能把所有的工作放到人力资源部的身上。销售额不好，也有其他部门的责任，比如营采部门，采购部采购的商品是不是有问题？营运各方面管理包括促销等其他方面是不是有问题？这里也要花点时间去观察。一般来讲，在所有公司人力资源配置、人工成本占比绩效考核过程中，人力资源编制定岗定编一旦确定以后，真正起作用的不完全是定岗定编。
  
    
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