测定门店人员编制有几个重要的测算方式。

1.人员和营业面积

首先，人员编制和门店的营业面积之间存在一定的函数关系。在正常情况下，在一个比较高效的企业里，一个编制平均管理26平方米到28平方米，这是一个经验值。在做这个经验值评估的时候，需要把这个门店的联营租赁区撤掉，并且不包括厂方促销人员。我们在给类似便利店这样的微超做人员编制时，特别考虑这一点。门店越小，厂方促销人员相对越少。所以我们这个配置，完全是按照门店自己的人员进行计算的。

一家企业现在的面积是3000平方米，是一个典型的中型超市。这里没有联营、没有租赁。3000平方米除以28，得出的编制是110到112，这个编制基本上跟门面差不多相干了，这是一个重要数据。

2.人员和总销售额

但是我们现在光靠一个数值还不够，还有第二个重要的数值我们必须考虑，也是一个非常关键的数值，就是门店人员总数和销售额之间的函数关系。它们之间的经验值是，正常的人工成本应该控制在3%到3.5%，这是我们经常用的概念。在一些新店，如果是在4%甚至略微超过一点，我们认为也是正常的。特别一些比较小的便利店，我们认为你的人工成本如果控制在4%到4.5%之间，我们认为都是正常的。但是，对于一些大家都知道的家居建材城，包括一些会员制企业的编制必须要低于3%，基本是在2%到2.5%之间，因为这一种业态的企业，整个人员编制相对比较少，所以人工成本占比也会相应地比较低。

3.人员和月销售额

门店人员编制还有一个重要的测算方式，就是按照整个门店的月度销售额除以4万这个方式计算。同样用刚才例子，有一个3000平方米的门店，如果除以28，大概是110人。这个门店我们当时的日销售额是每天15万，月就是450万，除以4万，我们得出的一个编制是112.5人。这家企业我们用两种不同的测算方式，得出的结果是基本相似的。

在不同的企业、不同的销售额、同样面积的情况下进行测算，我们发现一个特点，在国内，能达到4万销售额的企业比较少，大概占10%。更多的企业是在2万左右。在同样编制的情况下，人均的毛效就能反映出来。

简单总结一下，大家在计算门店人员编制的方式和方法上，有几个方面可以进行考虑。第一，28是一个重要的概念；第二，我们看人工成本占比是不是控制在3%到3.5%以内；第三，新开门店由于特殊原因，可以适当地高一点；第四，4万的销售额是一个比较关键的数字。

4.厂促人员的数量

此外，还有一点跟大家说明一下，很多企业在人员配置方面会大量的使用厂方促销人员。现在外资企业不鼓励这样做的，在外资企业，门店工作人员和厂方促销人员的比例大概控制在1：1的范围。但是很多中国企业非常喜欢用厂方促销人员，在做市场调查的过程中，我们发现门店工作人员和厂方促销人员的最高比例能达到1：10，这个门店自有员工只有1人，而厂方促销人员达到10人。

以上所说的门店人员编制的计算方式，是在人员配置正常的前提下进行的。如果厂方促销人员用得多的时候，人员编制就会产生微妙的影响。有一种管理理念是不太鼓励大量的或者是不受限制地使用厂方促销人员，担心厂方促销人员多了以后，会增加我们门店的管理难度包括服务水平，这里有很多恶性竞争的问题。但是我们也确实发现一些企业正在用自己的实践证明，大量使用厂方促销人员依然做得非常好。

具体来说，首先，招聘这一关把握得非常好，在总部的结构上把总部人力资源部进行了扩充，所有门店的人员包括一线的理货员，全部由总部进行招聘；第二点，所有员工招聘进来以后，包括厂方促销人员一视同仁，全部进行标准化的培训。在培训的过程中实际上是没有任何区别的，招聘是一样的标准，培训也是一样的标准，在整个管理过程中，是一样的标准进行管理，这解决了厂方促销人员水平不高的问题。尽管总部编制和人力资源部增加招聘专员、培训专员导致编制增加，但是由于厂方促销人员招聘的力度比较大，管理得比较好，厂方促销人员的比例大幅增加的同时，门店工作人员的编制大幅下降。

结果产生一个非常有趣的现象，即如果把厂方促销人员计算进来，公司整个门店的人员编制在一定程度上是超编的，厂方促销人员大概是门店工作人员的三倍到四倍，但是算到自己人工成本占比的时候却非常低。很多中资企业我们看他的人工成本占比和报表的时候，往往会立刻追问厂方促销人员是怎么招聘、面试、培训和管理的，这是一个很重要的过程。虽然外资企业不建议使用厂方促销人员，但是我们认为在中资企业可以阶段性地尝试使用。

5.案例分享

有这样一件事情，2001年北京物美某大卖场保安人员通过探头发现卖场内有一个盗窃团伙正在偷窃口香糖等物品，保安人员当场将小偷抓住，但场面出现失控。保安人员把其中一人打伤，后来伤者被送往医院不治身亡，北京物美某大卖场一次性付给死者亲属安抚金15万元作为赔偿。因此，我们建议使用高科技手段，但是保安人员也一定要有，保安人员的编制应该控制在15%左右。

刚刚谈到门店人力资源配置的时候，讲到配置多少的问题，跟大家分享一个案例。

河北一家企业的门店是400平方米，标超，每个月的销售额大约是20万，人员编制是13人，基本没有厂方促销人员。现在的问题是门店人手不够，店长要增加人，问题随之而来，应不应该再增加人？如果不增加人，门店工作效率比较低，人员流动性非常大，这个问题到底该怎么办？

这是个非常典型的案例，用刚才提到的一些知识进行测算，从人力资源的角度看看人员配置有什么问题。第一，人员配置不高，第二，月销售额大概20万，如果按30天平均下来每天不到七千，这么一看，很明显，400平方米的店面产生的销售额非常低。明确地说，目前的人员配置不能再减少，而是应该适当地增加。

问题的核心出在销售额上，400平方米的店面月销售额20万太低了，一般一个200平方米的便利店一天产生1万销售额都是很正常的。我们跟人事经理提出，人员的编制可以适当多一点，而且还有一点要做，就是培训、管理要跟上去。为什么要做这个工作？因为现在销售额不好，人员增加了以后人工成本占比数字会非常难看。

销售额不好，需要招聘、引进新人，但不能把所有的工作放到人力资源部的身上。销售额不好，也有其他部门的责任，比如营采部门，采购部采购的商品是不是有问题？营运各方面管理包括促销等其他方面是不是有问题？这里也要花点时间去观察。一般来讲，在所有公司人力资源配置、人工成本占比绩效考核过程中，人力资源编制定岗定编一旦确定以后，真正起作用的不完全是定岗定编。