1、大客户营销资源的收益与机会成本

多少小企业，日夜盼着有大客户，这下业务就能稳定。可到了操作阶段，才发现成本高、风险高，预期收益却很低。投进去那么多资源，若不能成功开发出一个像样的大客户，公司用在正常的渠道和客户身上的资源，也会缩水很多，偷鸡不成蚀把米。

先算算收益吧。销量增加、利润增长、标杆客户、行业口碑、锻炼队伍、内部协同磨合，这六个收益点，可要细细地琢磨透。

销量增长有一个较长的爬坡期，大客户一开始不可能大批量用你的产品，过了试用期并赢得信任后，销量才有一个明显的拐点。利润增长曲线，从负值到零的煎熬期，会耗尽资金和信心，很多供应商都在利润变成正值之前，悄悄地放弃了大客户营销。

有了大客户，业务更好做，尤其是一个行业知名的大客户，对公司的品牌影响力与行业地位，都有不小的增色。进入到一个新行业、新区域，有了标杆客户做背书，很快就能形成一定的销售氛围，业务拓展的周期与成本，也能相应减少。

大客户营销，需要大团队，各职能部门的交叉合作，项目经理的培养，都能对现有的营销管理体系，形成一个正向的拉升。营销，找到客户、服务好客户的一种市场化管理，有了好的体系、出色的内部协同效率、训练有素的人和团队，大收益才有了根据。

再看看成本。直接投入的人力、资金、精力，是最直观的经营成本。还有一个机会成本，也得留心。若是这些资源用于现有客户的服务、渠道拓展，所得到的收益与用于大客户的收益，两者之间的差值，就是机会成本。最后，管理风险成本也要提防，比如业务骨干游离于体系之外、奖金分配不公平、支持部门的吃闷亏等，虽然扶起了一个大客户，却倒下了许多人的期盼，不划算。

2、大客户业务带来的渠道和终端销售增长

业务如同自来水，拧开就来，想要多少就开多久。而管道、蓄水池、水井（水源），则是业务体系，由渠道和终端构成。大客户营销带来的管理水平的升级，可以反哺传统渠道经营以及终端销售势头，一块棋盘活全局，很合算。

大客户营销的定价、服务与团队管理，要考虑到渠道销售。以低价获得大客户，对渠道销售的危害大，得不偿失。若不能执行刚性定价，那至少也要分产品操作，或者划分出产品与方案的明显界限，这对产品线的规划、管理，要求很高。否则，经销商会做出虚假的大客户需求，低价进货放到传统渠道，造成违价和窜货的混乱局面。服务要分级，维修、保养、配件、团队、承诺时限、内容构成多个选项和套餐，对应不同的客户类型。渠道经销商承担一部分本地化服务，这也要计算在价格体系中。大客户业务对项目管理有一定促进作用，计划、执行和监督水平的提高，可以借鉴到渠道管理中。

有的企业会开设自己的销售终端，尤其是在空白市场和重点市场的榜样店，终端定位与营销目标可大有讲究。直营终端谋始胜于谋利，摸索出一套业务拓展、人员管理、客户服务以及厂商对接的干法，进而扩展到渠道大销售中，这才是终端的最大使命。大客户营销团队，定期到终端店面上岗，揣摩客户购买心理，熟悉业务流程，培养自己的成交能力。人手富裕的大企业，可考虑安排新入职销售人员在店面实习三个月到半年，发现好苗子后，放到大客户营销团队中锻炼，强者留下来，稍弱一点的还可充实到渠道销售中。

3、大客户团队培养出的营销高管数量

大客户业务团队，是高级营销管理人才的训练基地。每一个大客户营销人员，都要奔走在目标、资源、跨部门合作、无威权指挥之间。销售额压力自己要担承，可资源分散在各个职能部门手中，伸手要钱要人得看他人的脸色，遇到复杂的事情，还要在各部门之间往复协调，而自己的职位至多跟部门经理同级，但没有实权，说服部门经理只能靠目标吸引、人格魅力与关系好坏，真心的不容易呀。

正是这样的煎熬，训练出来的大客户营销人员，才能文武双全，文能做好计划、头筹资源、带好团队，武能抓住客户、拿下客户、做好客户。一个企业，有了一批这样的外能内通的干将，中高层营销管理队伍就会壮大起来，一条新产品线的推广、一个新区域的拓展、一个大区的深度营销、一个行业的做深做透，都有了人这个最大营销变量的鼎足支持。

大客户业务锤炼出来的营销干将，熟悉产品、技术和行业，积累了鲜活的客户洞见和客户关系，培育了沟通、协调与管理的能力，这样的多面手，哪个企业不稀罕呢？况且，自己土壤出来的好种子，默契度高，认同感强，用起来最顺手。

营销、财务这两个部门，最出高管。营销不用说，往家里挣钱的，自然最受待见。财务呢，会筹钱、用好钱，等于帮着公司用钱赚钱，资本密集型企业里最容易出人头地。大客户、大项目、大预算、大风险、大收益，炼就出来的大客户营销经理，既是中高管提拨的优选对象，也是公司做上市、兼并、海外拓展的不二人选。大客户业务，赚钱与赚人才两不误，可谓收获大焉。