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第七节 释放渠道红利
在互联网逐渐成为企业的手脚时，我们惊奇地发现：很多鄙视传统渠道的先烈们已经找不到尸骨。很多时候，世界总是跟浮躁的人或企业开了一个大玩笑——从终点又回到起点，从喧嚣又回到宁静。释放渠道红利这个课题，刘春雄老师研究了两年，老何也持续研究了两年。所以，探究渠道红利的触发，我们必须以刘春雄老师的文章为起点。中国区域经济是呈板块崛起的。一是经济特区，二是沿海沿边开放，三是本部大开发，四是东北振兴，五是中部崛起——现在是互联网+，每一个板块都有机会崛起，每一个角落都有可能诞生冠军，每一款产品都有属于自己的空间。中国还有多少渠道红利？不同发展阶段的产业都有不同版本的理解和解读，都有不同层次的机遇与机会。渠道红利的释放，关键在于你怎么看渠道、从哪个角度看渠道。互联网泡沫给企业的最大误导在于忽略了供需关系，忽略了产业发展的基本规律和市场演进的基本原理。渠道最大的红利在于把供应链与需求链已经存在的存量资源充分利用起来，为提档升级时代消费者的生活方式做贡献。在传统渠道，巨大的存量是亟待释放的能量。如果我们能够通过更高效、更直接、更有力的商业模式，把存量的能量释放出来，那将是一个巨大的市场，比现在喧嚣的消费互联网的体量大得多。后向一体化侧重于以新技术、新规模、新的产业模式更有效地对接渠道；前向一体化侧重于以产品智造驱动或引爆需求，形成以需求拉动供应链的社区运营模式。所以，我们研究渠道红利就不能脱离现实。从流通市场的份额和比例分析，到现在为止，水产品超过80%的流量是在传统渠道、流通批发渠道。如果哪个企业要逆天，要改变这种供求关系，那么只有先死在沙滩上了。商业的本质是服务于人的需求；商业格局的成型源自人的需求的满足。至少到目前为止，淘宝、天猫、本来生活、美味七七、京东等各种吼叫的新生产力都无法汇集规模需求，中国农业、水产品的散点化产业现状也无法满足这种规模化的需求。所以，我们要从现实中踩实现实的路。近几年频繁出现在人们视野的农产品电商和生鲜O2O，众多互联网企业在逐步改变客户消费习惯的同时，虽然能逐步建立稳定的客户关系，但是生鲜平台的经营十分惨淡。中国农业生鲜电商发展论坛上的统计数据表明，从2013年到2015年3月，全国4000多家生鲜电商企业当中只有不到1%的企业实现了盈利，7%的企业巨亏、88%的企业略亏、4%的企业持平，而1%的电商里绝大部分还只是做B2B，而不是B2C。可见，生鲜电商短时间内仍然改变不了需求结构的分散与多样性，最终只有通过传统渠道B端，或者建立各种各样的最后一公里商业模式，才能完成规模需求的汇集。无论从现实问题还是从目前的流通格局，渠道作为与产地端、消费端连接最紧密的流通主体，其存在依然具有重要的价值和意义。老何属于唱反调的极少数分子，所以，更喜欢以冷静、独立的视觉来看待渠道红利的释放。为什么那么多企业盲目上O2O、上消费互联网？第一，自身管理理念和经营思路的严重落后；第二，单纯互联网思维以互联网工具为王，或者因为老板的焦虑赶鸭子上架，而没有真正认识到需求与发展的本质。中国水产品的消费端需求分散，生产端产能分散，短期内都很难形成寡头。即便需求整合，对于产地的协调也非一朝一夕；即便产能整合，独立对接消费需求成本也会很高。所以，渠道红利的释关键在于如何重构B端，如何建立与市场节点的协同与合作的切入点！这是至关重要的战略原点。渠道红利的释放关键在于借助强有力的产品抓手，实现产业链、价值链的协同与合作。链接阅读：刘春雄：中国还有多少渠道红利中国营销一直饱受诟病，很多“心急”的人急着让中国企业向跨国标杆学习，希望中国企业能够在跨国公司的优势领域超越它们。我的感觉，就如同希望儿童超过成人一样，心情可以理解，但肯定不现实。尽管在快速成长，中国企业仍然是弱小的，即使强大如海尔超千亿，但在跨国公司眼里仍然是“规模稍大的小企业”。中国企业仍然一如既往地受到“不争气”的批评，然而，一个不容争议的事实却是：中国企业总体上是成功的，中国企业的成长速度超过预期。不断受到批评、质疑的中国企业总体是成功的，而那些批评又是中肯的、是现实存在的，那么，如何解释中国企业的成功？每个企业肯定有其独特之处，但中国企业整体的成功一定有共性的规律。所谓的奇迹，通常背后有一个未被广泛认知的规律，我认为这就是渠道红利。人口红利为所有“中国制造”所共享，包括外商。那么，渠道红利难道不能为所有企业所共享吗？我认为，中国的渠道红利有两大特点：一是渠道红利为中国企业所独享；二是渠道红利为中国企业的发展持续释放市场空间。中国营销人把中国市场分为两个特征分明的市场，一个是终端市场，以中心城市为主，以现代零售终端（大卖场、连锁超市等）为主体；另一个是渠道市场，以农村为主，以传统渠道和传统终端为主体。在中心城市的城乡接合处，仍然是以渠道系统为主。据对二三线城市调查，渠道系统的销售额与终端系统大致相当。不仅中国经济是二元结构经济，中国市场也是二元结构市场。渠道市场与终端市场是两个相互分割的市场，两个市场遵循不同的营销逻辑。中国渠道市场有两个特点：一是丛林化，二是碎片化。中国渠道的丛林化，源于中国幅员广阔、农民居住分散，半自给自足的传统经济、交通不发达和通讯的不发达，中国市场以县、乡镇甚至村为单元被无限分割，形成局部市场割据的局面。在丛林化的渠道市场，中小企业能够通过精耕局部市场而形成区域垄断，相邻县甚至乡镇之间被不同品牌所分割。正如同原始森林的生物多样性更复杂一样，丛林化的渠道市场的生存状态也更加复杂，“大中小共生”是渠道系统的基本特征。在现代终端系统的品牌集中化趋势非常明显的时候，渠道系统的格局仍然相对分散。渠道的碎片化，一是指传统终端规模小，二是渠道商分业经营多、综合性分销商少。渠道的碎片化，使得跨国公司建立在规模基础上的管理和服务难以施展。为了应对丛林化、碎片化的渠道系统，中国企业建立了世界上最宏大的营销队伍。以职业分类统计，除产业工人外，营销人员的数量排第二位。打个比喻，宝马、奔驰这类高级轿车在高速公路和城市行驶，舒适、安全、快捷，但进入农村的土路，不仅没有优势，甚至根本跑不动。但是，“奔马”“时风”这类农用车在中国农村有广阔的市场，非常适用。渠道市场的运作逻辑目前，源自西方的营销理论和思想有一个共同的隐营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”，“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的。“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。跨国公司的营销体系特别关注两点：一是产品，消费者当然不会拒绝好产品；二是品牌，品牌实际上是一种消费者教育。很少有人对此提出异议，甚至认为这是理所当然的。然而，上述假设需要下列两方面的支撑：一是消费者能够有效地接受厂商传递的信息，好产品才能被接受，消费者教育才有效，而渠道市场恰恰很难做到这一点。二是消费者的自主选择。中心城市的大卖场和超市，自选是基本购物方式，而渠道市场仍然有三尺柜台，终端老板的推荐胜过跨国公司的消费者教育。在终端市场，畅销品可能是“首选品牌”和“促销品”，这是针对消费者所做的营销诉求；在渠道市场，畅销品可能是“首推品牌”，即终端老板愿意推荐的品牌。“首选品牌”很难成为“首推品牌”，“首选品牌”因为知名度高、价格透明度高、终端的利润空间小，终端老板很少把消费者的“首选品牌”作为自己的“首推品牌”。可口可乐在渠道市场销量小，并非没有人买，而是没有人愿意卖。渠道市场经常有知名品牌“藏着卖”的现象，即名牌不上架、不推荐，如果有顾客非买不可，只好很不情愿地卖给顾客。渠道市场的社区关系是中国传统的社区关系，渠道商与消费者的熟悉程度高、互动多，大多数情况下，终端老板的推荐能够被顾客接受。终端市场的促销是以拉动消费者为主要诉求，所以，大卖场的促销“天天有，周周变”。然而，渠道市场的促销是以“压货”为主要诉求，无法传递到消费者。在终端市场，终端推广是消费者教育和增加销量的重要方式，非常有效。然而，这类推广方式只适合于中心城市的A类终端，B类终端都无法全面推广。渠道市场的终端基本上是D类终端，跨国公司的推广方式根本无用武之地。然而，如果换一种思路，以“针对终端老板的推广”代替“针对消费者的推广”，以“打开销售的大门”代替“增加销量”，那么，渠道市场的推广照样可以做，效率还可能更高。目前仍然广泛存在的二级商，更是中国渠道的一大特色。二级商是典型的“名牌杀手”，如果说一级代理商是品牌代理的话，二级商就是品类经营，品类组合是其拿手好戏，拿着名牌压价，带动其他品牌销售。因为名牌压价导致利润低，然后拒绝推销。渠道市场不同于终端市场的运作逻辑，造成跨国品牌“止步于县城”和“越不过二批”现象。“止步于县城”是因为县城通常有现代终端，“越不过二批”不只是说二级商特别在乎利润空间，而且在短期难以逾越二级商。当跨国公司拿着终端市场的运作逻辑覆盖渠道市场时，发现在终端市场“高举高打”的基本模式在渠道市场不好使，因而让中国企业独享了渠道红利。跨国公司“集体误判”如果只是因为渠道系统的丛林化、碎片化，那么还不构成中国本土企业独享渠道系统的理由，跨国公司的“集体误判”才是最重要的原因。跨国公司经常把渠道市场作为终端市场的延伸，或者作为低端的终端市场。以终端营销逻辑运作渠道系统，难以成功。我曾经与跨国公司的中国区负责人同时调研，我发现以他们的固有思维很难理解渠道市场的运作逻辑。以农资行业为例，在国外，农资是典型的生产资料，应该按照生产资料的营销操作模式运作。但是，中国的渠道市场恰恰是按照消费品的运作模式运作，这就造成跨国公司虽然在产品上有巨大的优势，但被操作上的不适应抵消了。以方便面行业为例，康师傅、统一在城市终端市场占据优势地位，在城市化程度较高的南方乡镇市场销售情况也比较理想。但是，在农村渠道市场，华龙、白象如鱼得水。康师傅曾经想凭借“福满多”这个低端品牌进军渠道市场，不成功。后来兼并在渠道市场做得不错的“中旺”，借壳进入渠道市场，仍然不成功。统一过去以城市终端市场为主，经历2000年后的连续8年下滑，由大陆地区土生土长的经理人负责方便面业务，才弄明白了渠道市场的运作规律，成为成功进军中国渠道市场的跨国品牌。这种现象很罕见。因为把渠道市场当作低端的终端市场，所以，很多跨国公司以为渠道只不过是质量低一点、价格低一点，现实却完全不是如此。以宝洁的“十年三下乡”为例。第一次下乡是“路演”，因为在美国、埃及、印度很成功，曾经创造销售奇迹。“路演”就是产品展示、推广、促销，且不说渠道系统能否理解“路演”这个陌生词汇，难道渠道系统真的不熟悉宝洁而需要“路演”吗？渠道系统恰恰是因为太熟悉宝洁而不愿意推荐。第二次下乡是构建网络，赠送车辆，共同实施乡村覆盖计划。这又是对渠道系统的误判，因为渠道系统不是没能力做，而是不愿做。第三次下乡是参与“万村千乡”工程，这也是对中国的不了解，这项工程最终无疾而终。渠道系统操作的关键，不在于品牌、价格、促销、品质，而在于产品快速更新，跨国公司习惯于做经典产品，这恰恰不适合渠道系统。渠道系统的产品更新是针对渠道商的产品更新，是给渠道商创造更多的利润空间。所以，我们看到，统一、康师傅的经典产品比白象、华龙多，但华龙、白象的产品更新速度反而比较快。润滑油的世界名牌美孚在全世界有100多个单品，而统一润滑油在中国就有数千个单品。并非跨国公司不想做渠道市场，很多跨国公司曾经做过尝试，但成功者不多。我一直迷惑，以跨国公司的人才济济和强大的资金能力，难道不能弄清渠道市场的运作逻辑吗？难道不能挖来适合做渠道市场的人才吗？跨国公司的高层，要么是外国人，要么是留学生，一直接受的是西方的营销思想，这些思想反映了西方的营销环境，西方国家是以终端市场为主导的。跨国公司在非西方国家的营销，按照终端模式可能也行得通。中国的差别在于中国是一个大国，是一个高度复杂的大国。毛泽东在《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和济南队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展（中国以外无此怪事）。”“中国以外无此怪事。”这是一个很重要的结论。首先，它是一件怪事，是一件不同寻常的怪事，跨国公司在中国的品牌力并不是在中国市场表现的结果，而是在国际市场表现的结果，这恰恰是中国企业所没有的。跨国公司确实把品牌当作资源在使用，中国企业却没有这种资源。其次，它是只有中国才有的怪事，国外没有。为什么只有中国才有呢？这是中国的特点决定的。像统一方便面那样以本土成长的营销人全面主导大陆市场营销的跨国公司极少，一个来自台湾的跨国公司，讲得最多的是毛泽东得军事思想，这可能是一个另类。其实，对中国国情的理解，只有毛泽东和邓小平最透彻。营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”。“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的；“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。中国企业恰恰就是在跨国公司漫长的“改造”和“等待”过程中成长起来的，在渠道系统积累了资源的中国本土企业，已经有了在终端市场与跨国公司决战的资源。中国企业独享渠道红利，其实是跨国公司放弃的结果。渠道红利的持续释放1997年亚洲金融危机后，中国企业集体陷入危机。引领中国企业走出危机的恰恰是渠道红利的持续释放，即市场重心下沉。中国渠道红利的释放是由中国渠道的深度和不均衡决定的，包括三方面：一是市场重心下沉；二是区域市场不平衡；三是产业发展不平衡。“深度分销”这个词可能也是中国特色。1997年之前，“省代”是渠道商的主流；1997年后下沉到“市代”；2000年后下沉到“县代”。每一次渠道下沉，都能够带动企业销量连续3年增长20％，这是渠道红利的释放过程。中国区域经济是呈板块崛起的。一是经济特区，二是沿海沿边开放，三是本部大开发，四是东北振兴，五是中部崛起。每一次板块经济崛起，都为渠道红利的释放提供了能量。中国的产业发展也极不均衡，有些行业基本与世界接轨，有些还很原始。每个行业的突破，同样为渠道红利释放提供了能量。渠道驱动还是品牌驱动中国曾经爆发渠道优先还是品牌优先的营销论战，掌握着话语权的当然是品牌优先论，在终端市场确实如此。但是，有些很好的中国企业兼顾了两者，即打着品牌的旗帜，抢占渠道资源。如某知名乳制品企业，一向以擅长品牌闻名，但其做得最好的却是做而不宣的渠道市场。做品牌是因为取悦大众，大众能理解品牌却无法理解渠道，做渠道是为了做销量、捞实惠。陈春花教授在其有影响力的文章《渠道驱动还是品牌驱动？》中说：“我们觉得错误之一是把品牌当作资源。其实品牌不是资源，品牌是一个结果；品牌不是原因，不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样不是目标，而仍然是一个结果。”陈春花教授是矫枉过正的讲法。在终端市场，确实是品牌驱动，没有品牌已经很难生存。在渠道市场，目前仍然是渠道驱动为主。跨国公司到中国并不是从零起步，而是有积累的，这个积累表现为品牌。因为跨国公司有品牌资源优势，理所当然地应该强化其优势资源。渠道系统恰恰对其品牌资源形成了“屏蔽”，在跨国公司优势资源难以发挥的地方，中国企业恰好有优势，渠道红利就构成了中国独享的资源。中国还有多少渠道红利在渠道红利释放完毕后，中国企业所独享的资源也将消失。未来，中国将从二元结构市场向大一统市场转型，丛林化市场格局正在逐步消失。现在，在中国如鱼得水的企业是那些在终端市场和渠道市场都有优势的“两栖”企业，在终端市场有品牌资源，在渠道市场有渠道优势，比如双汇、伊利。也有一些企业从渠道市场向终端市场跨度时遭遇困难，比如华龙以今麦郎品牌进军终端市场，但华龙的业绩受到影响。中国的终端市场正在向渠道市场渗透，“都市村庄”的改造、大卖场进军县级市场、超市下乡进村，这些都对中国企业有重大影响。农村的城市化、渠道的终端化，这是趋势。尽管如此，渠道终端化后的终端，仍然只是从D类终端变成了C类或B类终端。跨国公司目前仍然只是擅长A类终端。所以，未来谁擅长B类、C类终端，谁才能真正“通吃”。按照“十七届三中全会”的精神，中国要在2020年实现“城乡社会经济一体化”，这意味着传统渠道市场的逐步萎缩。经济学家林毅夫卸任世界银行副总裁，回国后就提出中国经济还能高速增长二十年，在传统拉动经济的“三驾马车”减速的时候，中国最大的市场空间在农村。农村市场的扩大不是简单的规模扩大，而是结构的变化，即从渠道市场向终端市场转化。渠道市场的萎缩正在成为不可逆转的趋势，随着“新农村建设”，渠道市场的萎缩会加速，靠渠道红利抗拒跨国公司品牌优势的本土企业，必须在尽可能短的时间内完成营销转型。渠道红利消失后，中国企业与跨国公司才真正开始同台竞争，才有可能最后分出胜负。过去，当中国企业弱小的时候，我们为本土企业担心，由于渠道红利的加持，本土企业的表现超乎想象。现在，当中国企业已经积累一定的优势，我们对本土企业充满信心时，渠道红利的消失才是最值得警惕的。
价格管理表
价格管理，如表1-4所示。表1-4价格管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人批发价1保证金制度针对核心终端及批发性终端设计保证金制度（随量保证金、固定保证金等），且落地执行　10　　　2终端进货裸价终端进货裸价不低于公司要求红线价格，且100%执行到位　10　　　3暗流价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端批发价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司有关部门，且相关记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%30　　　4数据统计办事处有主要竞品的批发价格、内部调货价格、窜货价格等统计数据（每星期更新一次）　10　　　5整改计划办事处内部制定价格整改处罚机制，且落地执行　20　　　6推进计划办事处当月有针对价格不到位的区域、终端有具体落地的整改推进计划及推进措施　10　　　7知晓率办事处全体成员、核心终端对公司红线价格、指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　100　　　消费者团购价1消费者团购价终端消费者团购价不低于公司指导标准，且价格执行到位率不低于90%　10　　　2数据统计办事处有主要竞品的终端消费者团购价、经销客户消费者团购价等统计数据（每星期更新一次），且100%相符　10　　　3消费者团购价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端消费者团购价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司有关部门，且相关记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%30　　　4整改计划办事处内部制定价格整改处罚机制，且落地执行　10　　　5推进计划办事处当月有针对价格不到位的区域、终端有具体落地的整改推进计划及推进措施　10　　　6知晓率办事处全体成员、核心终端对公司消费者团购指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　80　　　零售价1零售价公司各品项零售价价格标识展示到位，执行率100%到位　10　　　2数据统计办事处有主要竞品的零售价统计数据，且及时更新100%相符　10　　　3零售价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端零售价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司，且追溯记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%10　　　4整改计划办事处内部有针对零售价格偏高/偏低终端的整改计划及措施　10　　　5知晓率办事处全体成员、核心终端对公司零售价指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　50　　　合计　　230　　　
三、核心价值定位的三要素
按特劳特的理论，定位就是在消费者的心智中找到一个独特的位置，从而在潜在客户的心智中与众不同，其主要是针对单一的产品或者品牌。特劳特在《定位》一书中这样写道：定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。定位属于主观认知层面，所谓认知大于事实，真实的情况是什么样的并不重要，重要的是顾客认识到怎么样。企业对定位这个词都不陌生，也会经常把定位放在嘴上，诸如顾客定位、产品定位、品牌定位、价格定位、渠道定位等，但这些其实都不是特劳特定义的定位。笔者通过多年的研究和实践，并不完全接受特劳特定义的“定位”，因为仅仅从消费者的心智中建立定位，容易陷入缺乏核心价值的“虚无化”误区。特劳特定义的定位主要是从传播的角度出发，这与两位创始人里斯和特劳特的业务“基因”有关，因为他们最初从事的职业就是广告。关于定位产生的故事是这样的：里斯和特劳特同在一家广告公司，里斯是老板，特劳特则是雇员，里斯想出了要占据消费者心智的理念，而特劳特想出了“定位”这个词，两人后来合著了《定位》一书。所以，无论是特劳特还是里斯，他们对于定位的理解都是从传播的角度认知的，所以才会产生心智认知这样的理念。笔者对定位的定义是“核心价值定位”，包含两层含义：其一，一个产品或者品牌必须具有独特的核心价值，能够满足消费者的核心需求；其二，这个核心价值能够在消费者心智中占据一个独特的位置，能够与竞争品牌形成明显的差异化。由此一来，“核心价值定位”就在产品或品牌与消费者心智之间找到了一个完美的平衡，避免了过分偏向产品或者消费者心智。在这里，“中庸之道”才是正确之选。笔者认为，调味品企业对核心价值的定位包含三个核心要素：洞察核心消费需求、区隔竞争对手、符合行业本质。
（一）快订交易流程
快订目前仅支持支付宝担保交易方式（如后续新增交易方式，以更新的规则内容为准）。（1）一般成团。买家需在下单后一次性支付全部货款（含20%定金），交易流程如图12-59：图12-59一般成团（2）无条件成团。买家需在下单后一次性支付全部货款（不适用定金规则），交易流程如图12-60：图12-60无条件成团具体交易规则：①活动期间，买家下单订购“快订”产品后，需在30分钟内一次性支付全款。完成付款后，默认买家成功参团，逾期不付全款则订单将自动关闭。②在无条件成团情况下，只要活动期间有买家针对“快订”产品下单付款即视为成团，卖家均应按照其承诺生产、发货，并在线上提供相关信息声明发货情况。③除无条件成团以外的其他一般快订活动，如买家下单订购的“快订”产品在活动结束后符合成团标准而成团，则卖家应按照其所承诺的时间如期发货，并在线上提供相关信息声明发货情况；反之，如不成团，则在活动结束后的2小时内买家已付款项将全部退还买家，交易关闭（注：因不成团造成的退款不计入卖家的退款纠纷率）。④自卖家发货之日起的10天内，买家可以：一，确认收货；二，联系卖家申请延长确认收货时间（可申请时间段分别为3天、5天、7天或10天）；三，申请退款或退款退货。如买家在上述期限内不作任何操作，则将默认买家已收到全部货物且无异议，全款将自动打入卖家绑定的支付宝账户，交易成功。重要说明：①在“快订”线上活动结束前，买家不得申请退款。②除适用无条件成团的快订产品外，买家所付款项中默认包含总货款的20%作为交易定金。在活动成团后，如因买家原因致使交易关闭，定金不予退回；如因卖家未履行相应承诺致使交易无法继续，则卖家需退还买家已支付的全部货款外，同时还需额外支付定金同等金额补偿买家。③参与“快订——买断专享“专场活动的产品，适用“一般成团”交易规则。如“买断专享”活动产品成功成团，则卖家应同时遵守下列规则（具体详见《“快订－买断专享”专场规则》的规定）：低于，“买断专享”活动产品信息将在成团后的1小时内，转变为仅向成功参团的买家开放的“买断专享”模式，成功参团的买家可在”买断专享”期限内（即“从活动产品成功成团次日起的40天内”，下同）继续以成团价格采购活动产品（在“买断专享”期限内，成功参团的买家如就活动产品继续下单，应在30分钟内支付全款，否则，订单将自动关闭）；卖家不得在“买断专享”期限内通过任何方式（包括线上任一平台及线下各渠道，下同）向成功参团的买家以外的第三方发布、提供相同的活动产品信息，也不得通过任何方式将活动产品销售或以其他形式提供给成功参团的买家以外的对象；第二，在“买断专享”期限内，卖家不得提高活动产品价格（即不得高于活动产品的成团价）；第三，在“买断专享”期限内，卖家应按其所承诺的可补货库存量（卖家在活动成团前承诺的“可订数量”不计入前述可补货库存量），并根据订单需求向成功参团的买家如期发货。
第7章“风险评估”VS“顾虑排除”
我们在网上买东西的时候，临近购买之前，一般都会看看其他顾客的评价，如果差评太多，或者差评里面恰好有我们比较顾虑的问题，往往就会决定不买。如果买的东西又是价格昂贵的大件商品，越到最后要掏钱的时候越是犹豫，总感觉还有什么东西没考虑周全、有什么风险没有考虑到。当我们要把金额较大的产品或者服务售卖给客户的时候，客户在决策前也会有这样、那样的顾虑，而且会通过各项评估、论证来降低或者排除可能存在的风险。在上一章“价值等式”中说过，只有当客户真正认识到“解决问题的紧迫程度”大于“解决问题的成本代价”时，购买行为才会出现。而“风险”同样是“解决问题的成本代价”中非常重要的一个方面。曾经有一个朋友跟我说了一件事，他们在争取一项大业务的时候，不管是价格、方案客户都很满意，而且这个客户是老客户，对他们的服务也认可，但到最后，客户决策委员会发现他们承接的业务比例已经占了总业务量的将近50%，再拿下这笔业务就会超过50%，鉴于“公司业务不能被一家供应商控制”这一风险考虑，最后把这个项目交给了他的竞争对手。由此可见，“风险”不仅仅是“成本”中非常重要的方面，由于其很难量化和预测，这种“成本”可能会被无限放大，成为我们丢单的一大隐患。在这个阶段，我们一定要搞清楚经过前期沟通之后客户到底还有没有对风险的顾虑？这种顾虑是什么？顾虑背后的真实原因是什么？我们如何及时排除？
一、与房地产项目的异同点
（一）相同点•​ 都需要聘请专业的营销策划机构，对于项目的定位、形象进行专业设计，制定科学系统的营销推广方案。•​ 都需要进行线上线下的广告宣传及活动策划举办。（二）不同点•​ 与住宅项目的快速开发和高频率营销节点不同，产业园区的开发周期长，特定的营销节点也没有住宅项目密集，主要在于日常的推广维护，而且活动参与人群不如住宅广泛，而是特定行业的目标客户。•​ 产业园区的营销需要配合招商，较早就进行，长于住宅的预热和宣传周期。
（一）推行俸禄制，整饬吏治
众所周知，北魏前期的官员都没有俸禄，文武百官的经济生来源主要靠掳掠和赏赐，国家机构的办公费用也基本靠掠夺维持。随着北方统一任务的逐渐完成，战争减少了，掠夺的机会、立功受赏的机会也都相应地减少了。这种情况下，官员的生计也就成了问题，怎么解决呢？当然只能靠搜刮百姓、贪污受贿、官商勾结等非法方式获得。从政府方面来说，由于没有为官员提供俸禄，因此对于官员的这些行为，只能是听之任之。如此一来，吏治的败坏也就成为必然。吏治的败坏，不仅直接侵犯民众的利益，激起了人民的反抗，也严重损害了国家的财政收入，造成国家政权的集体性腐败，从而威胁到北魏政权的稳定。对于吏治腐败的危害，统治阶级中的有识之士，特别是那些汉族士人开始大声疾呼。他们指出：长此以往，北魏必定国将不国。面对一浪高过一浪的呼声，北魏的最高统治者也不断发布禁令，并处死了一些贪官污吏，以示反贪的决心。然而，这些都是治标不治本的办法，因为如果官员的实际生活问题不解决，贪污腐败就不可能避免。所以，想要从根本上解决吏治腐败的问题，就必须通过制度建设、制度改革的办法，才有可能实现。献文帝拓跋弘统治时期，雍州刺史张白泽（？—482，字钟葵，上谷沮阳即今河北怀来人）上了一道奏疏，建议：应该按照古代制度，给官员制定俸禄标准。如果能够依法给各级官吏“班禄酬廉”，相信三年之后，天下即可实现大治。张白泽的建议最后被献文帝采纳，至此，北魏官员结束了没有俸禄的历史。冯太后执政以后，继续将“班禄酬廉”的改革推向深入，公元484年，冯太后通过孝文帝下发诏书，在北魏全面推行俸禄制。并规定；在班禄之后，如果仍然贪污，“赃满一匹者死”。“班禄酬廉”的推行工作并非一帆风顺，同样遭到了鲜卑贵族保守势力的反对，因为俸禄制的实行，必然触动鲜卑贵族的旧有特权，从此之后他们就不能像以前那样随心所欲地抢掠和贪污了。鲜卑保守势力以司徒、淮南王拓跋他（416—488，又作“拓跋佗”，阳平王拓跋熙长子）为首，拓跋他是道武帝拓跋珪的孙子，拓跋他上书反对俸禄制。为此，冯太后召集群臣廷议，以高闾为代表的汉人士族坚决要求实行俸禄制。高闾认为：实行俸禄制，可以体现人君对臣子的恩惠，促使臣子感恩，从而尽心尽职；相反，如果不实行俸禄制的话，就会造成贪官肆意贪赃枉法，而清官却无法自保。所以，高闾郑重指出：“淮南之议，不亦谬乎！”就是说，淮南王拓跋他的建议，不是太荒谬了吗？！高闾的意见得到大多数人的赞同，于是冯太后断然下令，继续推行俸禄制度。
三、各个渠道终端的消费特点
快消品生意的核心逻辑是消费者的高频复购和快速消费，所以一切生意计划的设计都应该以消费者为中心！作为一名基层销售主管，无法像总部市场部或消费者研究部门同事一样定期接触大量专业系统的消费者调研和参考，你只能利用这个“体检黄金周”好好观察消费者，和他们聊天，从而深度了解他们的消费习惯和消费特点。做一个动作！就是“蹲点”。花一个甚至几个小时蹲守在一个渠道的终端，观察这个渠道消费者的购物习惯和消费特点。只有这样，你才能切身体会到消费者如何购物、如何成交、如何思考和如何选择。这些都是你平时埋头苦干都会忽略的宝贵信息，集中一段时间集中体验会得到非常多的启发和洞见。
四、搭建业务伙伴思维
业务进展好，公司发展才会好，公司核心高管团队必须有业务伙伴思维，这样才能确保谋划工作思路不偏，推进工作重心不偏，才能更好地服务和保障业务增长。业务伙伴思维是指，我们要以帮助业务实现目标为工作出发点，想公司业务之所想，急公司业务之所急，主动了解和洞察公司各业务方各面的诉求，识别影响业务进展的卡点问题，积极从思想上、心理上、行动上与业务群体靠在一起，并肩作战，齐头并进，合作共赢。搭建业务伙伴思维也是我们打造核心高管团队的关键内容，建议主要从培养以下三个习惯入手。培养核心高管团队与业务领导保持同频共振的习惯。从沟通法则上看，要和一个人保持顺畅沟通，要与他同频共振。核心高管团队成员要习惯与公司一把手和业务部门负责人进行密切沟通和深入交流，这样才能比较全面、客观地了解企业业务的当前状况及发展形势，以便更好地为业务提供服务和保障。如果只靠平时大会上听一听业务领导的汇报，或者看一看业务的汇报材料，听一听片面的情况分析，那是不可能详细、准确了解业务发展状况的，更谈不上有针对性地开展相关工作。所以，我们要注重培养核心高管团队与业务领导同频共振习惯，如开展“喝咖啡式”碰撞交流，定期组织核心高管团队参加业务领导组织的形势分析会、总结会，安排与业务领导一起实地检查业务工作等，通过各类互动机制来增进他们与业务领导的接触与了解，从而拉进沟通的距离，久而久之，就会养成互动的习惯。培养核心高管团队主动服务业务的习惯。当一家企业的高管团队服务业务的意识由被动服务转为主动服务时，表明该企业高管团队已经具备了很强的凝聚力和向心力。因此，我们要培养核心高管团队主动关注业务工作的意识，如多关心业务工作中发生的大事要事，平时多去业务现场走一走，多与业务人员聊一聊，从而了解业务工作的现实情况，掌握业务工作的实际困难，从而更好地提供指导、服务与帮助。要制定制度机制，定期组织核心高管团队去业务一线调研指导，开展现场办公，同时对本职分管领域的工作开展质效评估，在一次次的服务实践中逐步提升他们主动服务业务的意识，从而逐步养成习惯。培养核心高管团队积极参与业务决策的习惯。企业业务的关键决策肯定少不了核心高管团队的参与，但有些核心高管团队会以自己不分管业务工作而走形式、走过场，要么不发表意见，要么说些大话套话，还不如不说，因为他们从不关注业务，也不懂业务，自然不敢信口开河，乱发表意见，毕竟发言是要担责任的，这种情况怎么可能形成高效高质的业务决策。因此，我们要培养核心高管团队积极参与业务决策的习惯，采取项目集体讨论、典型案例学习、任务合并处置等方法，引导他们提高思想意识和工作站位，跳出“个人主义”“本位主义”，把自己换位思考为“打工的老板”，把思想和精力聚焦到推进业务发展的主线上，真正做到“想公司业务之所想，急公司业务之所急”。最终，我们要通过提升他们参与业务决策的主动性、积极性来提升业务决策的质量，促进业务的快速增长，在集体智慧结晶的感召下，把一群相互熟悉、共同奋斗的事业伙伴凝聚得更紧更密，从而实现“力出一孔”和“上下同欲”。总之，在核心高管团队打造过程中，搭建他们的业务伙伴思维是提升集体凝聚力、战斗力的核心与关键，也是确保企业能够健康快速发展的思想保证与合力支撑，必须摆在重要位置，结合实际深入研究，采取各种手段持续推进。
三、“中”的因素
所谓“中”，是指中心性(centrality)、中央(center)、中意(favorite)、合意(desirable)和指向器(directionfinder)。中国企业家战略思维与中国人的传统智慧的相通之处在于：非常崇尚“中”的概念。这强调要把握事物的“度”，注重不偏、不倚、无过、不及，事事处处做到恰如其分，恰到好处。这里的“度”，既有程度上的度，也有时间上的度，这是一种动态中的度，也就是从量变到质变的发展过程，在对立事物间相互制约的统一中把握度。中国有几千年的文明，儒家文化影响和控制了中国人几千年，儒家治世最大的贡献就是“中庸”，中庸是孔子思想和儒家哲学的重要内容。中庸属于道德行为的评价问题，也是一种德行，而且是最高的德行。宋儒说：不偏不倚谓之中，平常谓庸。中庸就是不偏不倚的平常的道理。中庸又被理解为中道，中道就是不偏于对立双方的任何一方，使双方保持均衡状态。中庸又称为“中行”，中行是指人的气质、作风、德行都不偏于一个方面，对立的双方互相牵制，互相补充。中庸是一种折中调和的思想。调和与均衡是事物发展过程中的一种状态，这种状态是相对的、暂时的。孔子揭示了事物发展过程的这一状态，并概括为“中庸”，这在古代认识史上是有贡献的。中国企业家战略思维的“中”，是指“允执其中”。允即诚信；中意味着不偏不倚。真诚地坚持中庸之道，比喻真正做到恰到好处。中国传统哲学的“中道”价值观源于《易经》的贵中说。《易经》以卦爻位是否居中推衍人事，在中则吉，离中则凶。《易经》对“中”的称谓有：中正、得中、时中、刚中、正中、中吉、中行、久中、使中、在中、中直、大中、积中、中道、行中、中节、中孚、不中、其中等近二十种。天、地、人三才在“中”则吉，离“中”则凶，一切惟“中”是求，惟“中”是律。《易经》这种贵中的价值观源于它的卦爻中位说。如果将《易经》“中”爻与“正”爻作比较，“中”又优于“正”。《御纂周易折中》指出：“程子曰：正未必中，中则无不正也。六爻当位者未必皆吉，而二、五之中，则吉者独多，以此故尔。”可见，爻居中位者为贵。《易经》的卦爻位“贵中”，是因为处于二、五的中位之爻位置优越，它们避开上、下卦位的两极处其中，下不在羸弱，上不在盈满，寓意着事物发展过程中只有不偏不倚，不走极端，才能吉顺、无咎。八卦歌诀：“一数坎来二数坤，三震四巽是中分，五数中宫六乾是，七兑八艮九离门。”其中，“三震四巽是中分”，“五数中宫”皆说明在“中”则吉的思想。儒道两家传承了《易经》的“贵中”思想，并从不同的方面，以不同的形式丰富和发展之。儒家积极崇尚“中庸”，形成了不偏不倚、执两用中的价值观；道家积极倡导“自然”“无为”，形成了返本复初、回归“自然”的守中价值观。儒道互补使中华民族独特的“中道”价值观更加完善，对民族精神的形成产生了至关重要的影响。中国有几千年的文明，儒家文化影响和控制了中国人几千年，儒家治世最大的贡献就是“中庸”，中庸是孔子思想和儒家哲学的重要内容。孔子在《论语·雍也》中首次提出：“中庸之为德也，其至矣乎！”中庸属于道德行为的评价问题，也是一种德行，而且是最高的德行。在《论语》中没有记载孔子对中庸的具体说明，但有涉及“中”的论述。《论语•尧日》论述尧在让位给舜时说：“咨，尔舜！天之历数在尔躬，允执其中。四海困穷，天禄永终。”意为让舜在管理国家时要真诚地保持适中。《论语•子路》载孔子语：“不得中得而与之，必也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也。”“狂”指激进。“狷”指保守。孔子认为激进与保守都不是“中行”。但如果交不到合乎中行的，也可交一些激进和保守的人，因为这些人虽然不能中行，但毕竟还是真诚的，比“巧言令色”的“乡愿”要好得多。从孔子关于“中”的论述看来，孔子的“中庸”有两方面的内容，即诚信和适中。无适中为狂狷，无诚信为乡愿，都不是中庸。所以，孔子把中庸作为最高的道德。“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”（《论语•庸也》）就是指不偏不倚，折中调和的处世态度。《中庸》曰：“中也者，天下之大本也。”老子说得很清楚：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”一阴一阳才成其为道。偏执一端就远离道了。唯有执中才是成事的正道，称为“中道”。道家与儒家鲜明的“道中庸”不同，其形成的是独具特色的“道法自然”的“守中”价值观。老子指出：“致虚，恒也；守中，笃也。”即致力于心灵的虚静，要恒常不懈；坚守中道，要一心一意。道家主张的“守中”，一方面说明了“中”是事物本来就有的原初状态，不是后天人为的；另一方面说明了恰恰是由于有了后天的人为干预，才破坏了事物的原初状态。因此，为了实现人性的返璞归真，必须“守中”，即守护住事物原本的“自然”状态。在这里，“守”不应视为保守或倒退，它体现的是道家超然通达、返本复初、回归“自然”的入世理念；它以“守”取胜，大力张扬了道家“自然”“无为”的“中道”价值观。儒家的“尚中”，体现的是积极进取、争先有为、崇尚中庸的入世理念；它以“攻”取胜，大力弘扬了儒家“执两用中”“不偏不倚”的“中道”价值观。凡事均有两端：过或不及，比如，管理一切从严控制，是一端，是泰罗主义或科学主义的观点；一切从宽任自由乃另一端，是人本主义的主张。诚如曾仕强教授所说：“真理不在两端，常在两者之间”。即孔子所说的“过犹不及”。过火的一端和不及的一端都一样要坏事，同样不可取。中国企业家深谙，管理也就只能在恩威并举、宽猛相济中获得和谐。从而“允执其中”也就成为“尊道”的不二法门。中庸思想要求保持对立面之间的平衡、和谐，这是正确的，但过分强调平衡、和谐，便违反了中庸。这也许正是孔子以中庸为最高道德标准的原因之一。
二、督导操作指导：模型二：微×行动服务持续督导提升
督导检查工作以制订标准、检核执行、评估奖罚为手段，不断提升品牌形象，提高品牌服务，促进马可×罗导购员整体素质的提升。图4-4为微×行动服务持续督导提升模型。图4-4微×行动服务持续督导提升模型
第一节华为文化的起源
1995年，随着公司规模的扩大（千人），任正非开始思考：如何确立员工（尤其是销售人员）工资发放依据，建立客观有效的评价体系？针对当时亟待解决的问题，公司立即成立工资改革领导小组，设立考评办公室。然而，效果差强人意，很多员工对工资不满，且由于无明确的评价标准，担心受到不公平待遇，考评压力愈加沉重。华为市场部因此陆续免职两任考评办主任，第三任考评办主任提出了新方案，引入专业外援——中国人民大学专家。
  
    
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