热门：快消品零售营销老板
第三节项目客群心理分析
项目客群即项目消费群体，一个项目要想顺利销售出去，必须要对消费者心理进行详细分析，才能找准真正的目标客群，并且在后续的广告投放中做到精准投放，减少不必要的营销费用。比如有的项目明明是做的别墅产品，广告却总是投向刚需客群，很显然，这样做只会增加推广成本且收效甚微。分析项目的客群心理，需要对促成客户成交的四点关键因素进行分析，包括购房动机、购房区域、购房时机以及购房预算。分析项目客群心理分析主要通过竞品客群调研、问卷调查、对开发商老业主进行采访、到同区域其他楼盘采访客户等方式。
第二招 让“外人”的认知与你的特点对号入座
众所周知，2014年春季特斯拉汽车公司在中国策划了一个精妙绝伦的公关活动。其实，除了汽车发烧友，谁也没有记住斯拉汽车公司那些“讲述事实”的技术参数；除了广告专家，谁也没有在意特斯拉品牌在美国与福特谁比谁更强大；除了营销专家，谁也没有专门研究，特斯拉汽车在中国的售价与在美国的售价有什么区别；除了环保专家，谁也没有真正去思考，这一款号称不会产生大气污染的汽车，对中国未来的生活环境有什么具体影响。作为消费者的一员，与大家一样，笔者就记住了一个信息：“这是一款代表未来、不用加油的汽车。”代表未来，这就足够了，特斯拉汽车公司把这15辆汽车卖给了清一色的IT精英。谁代表中国的未来？当然是以马云、马化腾为代表的智慧产业里的精英，而不是靠垄断混日子的国企董事长，更不是把广大人民群众三代人变成房奴的房地产老板。据说，很多富二代、很多房地产商想去买，没门，人家不卖！因为，它觉得这些人不缺油，也不缺对中国环境的破坏，缺少的是对中国未来的责任与承担！这一亮相，就把产品的特点与消费者的认知巧妙地结合起来了。什么是产品的特点？就是产品与生俱来的特质。比如，你一生下来，就是男孩或女孩，特斯拉汽车一生下来就是“不用加油的汽车”。准确、清晰地表达特点，是扩大认知的有力手段，那么快速消费品如何学习特斯拉汽车，通过讲述特点扩大认知？大家知道，牛奶是最好的日常营养品之一，但是亚洲人体质有个缺点，就是喝了纯牛奶经常拉肚子，这叫“乳糖不耐受症”。如果，把牛奶发酵成酸奶，就没有这个问题。可是，新的问题又产生了，酸奶非常娇气，它的保存需要全线冷藏，俗称“冷链”。如果有一种酸奶经过技术攻关，既能保持普通酸奶的营养与风味，又不需要全线冷藏，这样好的产品，如何快速扩大它的认知度呢？我国靠近越南边陲的十万大山，就有这么一家了不起的企业——皇氏乳业。皇氏乳业推出这个产品时，某大企业在华东已经开始生产销售这个产品了，但是，在品类定位、在传播输出上，某企业没有真正理解动销的5个原点问题。作为偏远地区的皇氏乳业，如何抢先一步？我们认为，必须发起一个迅速占领消费者认知的闪电行动。由于这个包装的主色调，视觉锤是蓝色，因此这个扩大认知的行动就叫做“蓝色闪电行动”！【案例】蓝色闪电行动——皇氏乳业摩拉菲尔醇养酸牛奶上市，快速扩大认知计划说明：由于是常温酸奶，本次铺市处于试销阶段，市场部策划的重心放在终端的动销。本方案有以下核心要点：（1）静态促销，以利益驱动为主，措施为：​ 赠品：第一批，XX件产品全部配赠品。​ 堆头：选定核心卖场，做大堆头，视觉冲击；堆头销售，除了赠品，还配礼品纸袋。（2）动态促销：​ 核心堆头，配备免费品尝促销台，进行现场免费品尝。​ 社区促销，利用配送促销队，进行现场推广，让消费者接触、体验产品、现场购买。​ 给促销员每件X元提成，提高推广积极性，商超部门参照此标准执行。（3）媒体配合：主要是电台，进行“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服”功能引导，热线有奖问答等。一、宣传主题宣传主题为“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服！”解释：夏天是酸奶大量被消费的季节，但是很多人忌讳喝冷饮。常温酸奶的特性使任何人可以喝，极大扩大了消费人群；可以想喝就喝，极大增加了消费的时机；可以整件购买，放车尾箱，带去郊游，极大扩充了消费的空间。推广主题，突出常温；设计主色调，以蓝色为视觉锤。二、线上推广主要为电台推广，具体细节如表1-1所示。表1-1电台投入明细序号名称时间费用/元备注1FM91.0X个月X宣传语待定，每个频率每日播放5次，时长15秒，此费用归属市场部2FM93.03FM97.04FM100.35FM104.9合计三、线下推广（一）商超上市配合推广时间：201X年X月X日南宁X家商超、柳州X家商超、桂林X家：X个大卖场，进行地堆陈列、免费品尝和买赠活动，具体如表1-2、表1-3所示。表1-2市场部支持商超物料明细序号名称备注1堆头帷幔、产品形象插卡2礼品袋3免费品尝桌围幔4免费品尝5搭赠礼品以家庭为主的促销赠品表1-3XX商超费用明细名称序号时间数量（个）单价（元）费用备注XX商超1堆头XXX月XXXXXXXXXXX一个月X个堆头2免费品尝围幔XXXXXX3堆头插卡XXXXXX4免费品尝XXXXXXXXXX活动时间为2个月，每月20天，每天6盒，每个月8场5赠品XXXXXXXXX6堆头围幔XXXXXXXX7礼品袋XXXXXXXXX合计XXXX（二）配送上市配合（促销队进社区）活动时间：201X年X月XX日—X月XX日内容：在促销点悬挂摩拉菲尔醇养酸牛奶上市大海报及横幅，横幅内容如下：（1）皇氏新品——摩拉菲尔醇养酸牛奶闪耀上市！（2）（LOGO）不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服！促销队在每个社区摆台点各悬挂横幅XX条，现场配合免费品尝、买赠活动，并用空箱搭建产品堆头（XX个箱子），具体明细如表1-4所示。表1-4社区活动市场部支持明细序号名称数量（个）单价（元）费用（元）备注1横幅XXXX元/米XXX按照2米计算2免费品尝围幔XXXXXXXX3免费品尝XXX盒XXXXX按每场6盒、100场计算4赠品XXXXXXXX礼品袋XXXXXXX5XXXX四、摩拉菲尔醇养·酸牛奶价格体系(略)五、团队考核奖励先进，批评落后，带动中间。（1）发货、铺市积极性考核以出货数量、上柜率为准，具体如表1-5所示。表1-5产品时间截点及奖惩规定明细序号名称截点及奖惩备注1出货时间X月X日2考核时间X月XX日—X月XX日3销售奖励X元/件必须完成出货任务的100%4市场部奖励X元/件销售必须完成出货任务的90%5未按规定价格执行XXX元/次对直接责任人（业务员）处罚6未完成出货任务XXX元/次出货未完成90%时，按《部门人员提成分配方案》对人员予处罚（2）市场推广活动效果考核以执行标准考核执行，抽查督导结果。市场部将于活动开始4天后对终端铺货进度、产品陈列、赠品的使用、价格制定、促销活动执行及免费品尝使用情况进行不定期的督查，如发现有违规情况的出现，将予以相应的通报及处罚，具体如表1-6所示。表1-6督导考核及处罚明细检查项目序号项目指标执行标准考核标准(元）堆头陈列1陈列饱满堆箱部分饱满度为80%XX元/次2新品上市（该条款只限于新品上市时适用）新品上市至少3个排面XX元/次3搭赠展示执行搭赠政策时必须在堆头上予以2个搭赠产品的排面展示XX元/次货架陈列4陈列形式（1）包装陈列方式以“上轻下重”的原则陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列XX元/次5（2）所有产品必须除去外包装后陈列XX元/次6价格核查（3）除报批方案外，按公司要求价格执行，不允许出现公司规定以外的价格XXX元/次7价格牌使用原则（1）保持价格数额清晰可见、无遮挡、无修改XX元/次（2）1个堆头至少保证有1个价格牌，使用的价格牌必须正面朝向消费者，价格数字醒目，易于发现XX元/次8地堆围使用原则（1）100%使用XX元/次（2）符合公司阶段性品牌宣传XX元/次赠品管理9赠品使用原则（1）100%贯彻执行，向消费者进行宣贯告知XX元/次（2）堆头需有所赠物品的样品展示XX元/次（3）赠品实质必须面向消费者正面展示XX元/次（4）捆绑时不得遮挡赠品名称、赠品不得遮挡产品名称XX元/次六、费用预估具体如表1-7所示。表1-7费用总表序号名称渠道投放时间单价数量费用/元备注1电台广告费用FM91.0XXX月XXX元/月XX个XXXXX按两个月计算FM93.0FM97.0FM100.3FM104.92堆头支持费用XX商超XXX月//XXXXX按两个月计算XX商超XXXXXXX商超XXXXXX3社区活动XX配送XXXX月XXXX4上市海报/XXX月0.65元/张XXXX张XXXX5销售提成X元/箱XXXXXXXX6市场部提成X元/箱XXXXXXXXX7促销员提成费用/X元/箱XXXXXXXXX合计XXXXXX费用归市场部市场部201X-X-X稍有规模的企业都有一个像样的市场部，对于每天搞活动、做计划的市场人员来说，制定一个这样的计划，一点都不难。那么难在哪里？难在作为市场总监一级及往上的营销战略决策者对于产品特点——“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服”战略意义的理解。其战略意义就是迅速建立起皇氏酸奶“不用放冰箱”的认知，满足想喝酸奶又追求“肠胃舒服”的需求。由于本次闪电行动，等到远在上海的某大企业回过神来，皇氏乳业已经在消费者心智中牢牢建立起了常温酸奶品类“第一品牌”的地位。某大企业很尴尬，跟着皇氏乳业说吧，便成为老二，不跟着吧，就把产品最核心的差异化价值拱手让了出来，至今他们仍在上海乃至华东地区讲述一个不关消费者痛痒的保加利亚“品牌故事”。了解营销原点问题的读者已经知道，那叫“正确、优美的废话”！
二、处境与态势
9C系数曲线可以体现企业所处的处境，不同的处境，企业的战略重点也不同。（一）当前9C系数在0.2以上的处于优良区这种情况下，企业处于良好运营状态下，说明既定战略是成功的，现有阵地应该求稳。条件允许，可以大胆扩张，开发新的阵地。（二）当前9C系数在0.1~0.2的处于安全区这种情况下，比上不足，比下有余，不是最好，但也不差。如果只想小富即安，不妨保持现状；如果有更大的抱负，也是有一定基础的，如果外部条件允许，战略上可以激进一些。（三）当前9C系数在0.05~0.1的处于警惕区这种情况下，企业已经亮起红灯，向上不会变得太好，向下却将处于危险，必须高度警惕。（四）当前9C系数在0.05以下的处于危险区这种情况下，企业已经处于危险状态，如果形势继续变坏，将意味着无尽的亏损和价值的毁灭。这时候，必须通过层层拆分、步步聚焦的方式，尽快找到问题的根源，采取定向改善举措，把企业拉离这个区域。
四、针对多管理体系协调困难的对策
在企业中，制度、流程、内控等多套管理体系并存的现象十分常见。尽管“多标一体”是未来趋势，但在推进过程中，若策划不当，极易因部门利益冲突、业务习惯差异等问题陷入僵局。例如，流程部门的出现常被制度、质量等部门视为“越界”，业务部门也因长期的制度管理思维，抵触新增流程文件。对此，流程团队可采取以下策略实现体系间的协调兼容：（一）主动沟通，建立合作关系流程团队需摒弃“一统江湖”的想法，主动与制度、质量等部门沟通。这不仅是专业层面的交流，更是人情与合作关系的建立。避免因利益冲突产生对立，努力做到不让其他部门反对流程工作。例如，在策划流程样板点项目时，主动拜访制度管理部门，说明项目旨在细化、落实制度中的过程，提升信息覆盖度与运营数字化水平，强调制度的重要性，并表明会保留原有制度，只是用新形式梳理部分内容，争取对方理解。（二）拉对方入局，共享项目成果将制度、质量等部门成员纳入项目组，赋予其项目副经理或核心成员等角色。通过让他们参与项目启动会、讨论、汇报等环节，使其在过程中理解流程管理与制度管理紧密相连，而非相互割裂。同时，在向老板汇报项目成果时，有意提及合作部门的贡献，让对方感受到自身价值，认识到流程工作是对其原有工作的补充与深化。例如，强调“与制度部门共同策划，完成了部分流程设计”，让制度部门意识到流程管理有助于其工作从传统文档管理向更高价值方向转型，从而主动参与合作。（三）立足长远，推动整合升级随着合作深入，流程部门与制度等部门的融合将成为必然趋势。流程团队在工作中应立足长远，以价值链、端到端等先进方式设计业务运营解决方案，用实际成效展现整合价值，引导其他部门主动寻求合并或深化合作。例如，制度部门可能在合作中发现自身工作瓶颈，进而主动提出整合建议，共同开展变革项目，推动企业管理体系的整体优化。（四）策略外，还需把握2大关键点在企业多管理体系协调兼容工作中，除先前策略外，还需把握两大关键要点，规避常见错误，确保整合工作有效推进。1.直面问题，以沟通破局摒弃回避心态：面对制度、流程等多体系间的矛盾，尤其当涉及不同分管领导时，切不可采取回避态度。拖延只会加剧问题复杂性，让后续合作难上加难。强化沟通理解：各部门间的对立情绪往往源于相互不理解与恐惧。流程团队应将沟通视为核心工作，即便其他部门参与项目初期贡献有限，也要积极邀请其担任项目重要角色（如副组长、核心成员），通过共同参与项目会议、讨论等环节，让对方深入了解流程工作逻辑与价值，化解误解。2.科学推进“多标一体”，拒绝形式主义错误做法警示：部分企业急于实现“多标一体”，直接启动项目，要求各部门按新架构批量转换制度、流程等文件。这种方式本质上是“文件运动”，既无法真正解决业务问题，还易引发部门抵触，消耗领导信任。正确实施路径：l 架构先行：搭建统一的流程架构，明确制度、流程等文件未来整合的逻辑框架，并向各部门清晰传达。l 项目驱动：通过具体的流程设计、优化、变革项目，分领域、分阶段完成文件转换。例如，在推进采购流程优化项目时，同步将采购相关的制度、ISO文件按新架构格式化，并进行实质性优化，实现该领域的“多标一体”。以实际业务改善为导向，用可见成果证明整合价值，避免陷入形式化的文件整改误区。
8.步骤八：获取经销授权书
（1）获取经销授权书通过以上七个步骤的详细调查和分析，经销商可以最终选择其中一家意向合作厂家，在这一步，经销商要通过谈判沟通，取得厂家对产品的经销授权资格证书，即“授权书”，才能有正式资格销售厂家的产品。通常情况下，厂家和经销商就经销意向达成一致后，厂家会要求经销商填写一份经销资格申请表，每个厂家在具体操作时不完全一样，多数情况下要求经销商如实填写自身资源情况、申请的经销区域、品类等，提供基本的公司工商税务信息，再交由厂家管理人员层层审批，最终成为有资格经销厂家产品的一员。厂家的经销授权书有多种版本和格式，有“授权书”“经销资格书”“合作伙伴证明书”等，无论哪种叫法，都主要载明六个主要项目：授权公司、授权期间、授权区域、授权级别、授权渠道、授权产品，并由总经理亲自签署。第一项：授权公司。指经销商，一般以正式的公司名称为准。第二项：授权期间。一般一年一授权，载明授权证书的有效期间，以厂家财务年度期限为准。第三项：授权区域。以厂家和经销商约定的为准，一般按照行政区域单位划分，可以为单一区域，也可以为多个区域，要看经销商销售服务覆盖的范围。第四项：授权级别。有些厂家实行分级经销商管理机制，即按照一定的标准将经销商分为多个等级，每个等级享受不同的销售政策，主要是价格水平差异。一级经销商价格低，二级经销商价格高。第五项：授权渠道或行业。指厂家和经销商约定的产品限定的销售渠道或者客户群。如在快速消费者行业，厂家将同一个区域的多种零售网点细分，分为专业运作KA卖场的经销商，专业运作特殊通路的经销商，专门负责小型超市、乡镇市场的经销商。而在工业品机电行业，也有按照客户行业类别划分授权的，比如某个授权经销商只负责本区域特定行业客户的销售和服务工作。在当前全渠道销售的大背景下，有些厂家对线上销售做出了特别约定，获得授权后，经销商才能开展线上销售。第六项：授权产品。厂家授权产品也有讲究，一般和第五项授权渠道或行业相对应，仅对授权渠道相对应的产品进行授权。也有的厂家和经销商共同研发定制产品，厂家可以将此产品单独授权，可以在全渠道销售。关于这些厂商的合作案例，我们将在后续的章节重点讲述。图3-3松下电器机电（中国）有限公司的系统集成合作伙伴授权书。图3-4麦太保电动工具（中国）有限公司的网络经销商授权书（2）授权书关键要素的谈判授权书中载明的要素都非常关键，直接影响经销商的经营。因此，经销商要尽力争取对自身有利的条件，当然某些要素厂家也有硬性的规定，可能难以更改，或者需要最高层的审批才能更改。这个步骤是真正考验经销商谈判能力的环节，经销商要想赢得理想的谈判结果，就必须把握好谈判的策略方法和节奏。第一，双赢策略。谈判就是心理战，经销商要凭借自己的实力争取到最有利的合作政策，当然也要多站在厂家的角度思考，实现双赢。区域市场是厂商共同做大的，离开了任何一方都无法成就品牌，好的厂家给了经销商一个展示能力的平台，是厂家成就了经销商。经销商要抱有感恩的心态，再优秀的区域经销商也是厂家成就的，离开了厂家，经销商将成为无本之木、无源之水。因此，自认为优秀的经销商，不能凭借自身优势而提出过多的条件，不能抱着“这个市场你不找我就没有人能做”的想法。同时，品牌大企业也不能过度压制经销商，不能“抱着我给你发财机会而你必须听我安排”的心态。以上两种心态是不可取的，厂商必须多问自己“如果能合作，我能给对方带来什么”。所有的合作条件必须能够为双方带来好处，有利于品牌的成长和发展。经销商要明白厂家给予的任何条件都必须以自己的业务来证明，当然厂家前期的投入有时是理所当然的，但经销商必须让厂家知道这样的投入能够带来哪些市场效果。第二，要给厂家足够的信心。经销商作为厂家在区域市场的主导角色，在谈判中一定要让厂家感觉到“这个市场交给我，厂家尽管放心”，要给予厂家足够的信心，让厂家感觉到选择自己是最合适的，但不能夸夸其谈、不切实际。首先，从经营理念上，经销商认同厂家的经营理念，并保持高度一致。其次，要熟悉区域市场，再结合厂家的发展策略，能够提出一套符合市场实际情况的操作方案，这才能给予厂家信心。比如，在谈到授权区域时，多数经销商会要求更大的行政区域范围，在县城的经销商要求获取整个地级市区域的经销权，在地级市的经销商要求获取多个相邻地级市区域或者整个省份的经销权，经销商提出这样的要求无可厚非，但一定要给厂家足够的理由和事实，一定要展示自身的资源配置能够覆盖整个区域范围，同时自己要熟悉整个市场。第三，速战速决。经销商运作区域市场首先是要在厂家的大战略推进下启动，更重要的是快速布局好自己的区域市场，除了精细策划外，还需要踩准市场发展的节拍。在快速消费品行业，一般从正式签约、首批进货、第一轮铺货大概需要一个月，时间就是金钱，同样，终端货架就是金钱。运作时令性较强的产品，必须把握好各项工作最佳的开展时节点，如啤酒和饮料等销售旺季从5月份开始，而最佳的铺货时间在2月份，终端的开发和铺货政策实施都在此阶段落地，错过了这个时节，就错过了一年的销售时机。因此，经销商看准了某个品牌就速战速决，快速签下合作协议。一是为了快速把握市场先机；二是多家争夺经销资格时，更需要果断出手，真正具有可持续发展能力的企业少之又少，尤其是快速超常规发展的厂家更是“绝对的稀缺资源”，能有幸搭上大船一同出海遨游，应该是莫大的人生幸事。第四，适时展示自己的实力。在前期建立联系和沟通交流中，厂家的相关人员应该到经销商处拜访过，并且也会通过其他渠道了解过经销商的情况。但为了充分展示自己的经营实力和能力，经销商可以适时邀请厂家领导来本区域市场考察和指导，让厂家人员对自己运作市场有更大的信心。比如，在谈到授权级别时，肯定要争取区域独家一级经销商，以减少区域竞争，同时与厂家合作的话语权较大，对自己的经营有利。而厂家可能有顾虑，有总体市场布局规划，可能会按照渠道或行业，以及产品细分类别设定不同类型的经销商，或者根据对经销商的实力评估确定一级、二级经销商。经销商既然想争取这样的权利，就要拿出自己的软硬件实力，结合自己的优势，只要事实和理由充分，厂家肯定会满足经销商的要求，经销商一旦争取到自己想要的条件，在接下来的市场运作中一定要全力以赴，用业绩来证明自己。【思考】作为经销商，你目前经营最成功的一个品牌有赖于当时独到的眼光判断和科学评估，应该摸索出了一套实效的选品经验和心得。你可以按照表3-15的逻辑思路梳理出来，可以应用到后续选择新品类合作伙伴的实践中。表3-15经销商选择品牌厂家过程回顾表经销商名称：时间：选择的厂家行业一、当时候选厂家情况序号厂家厂家详细情况1厂家1：2厂家2：3厂家3：二、当初选择××品牌的主要依据（最打动你的方面）序号项目项目详细信息1产品2政策3企业管理水平4经营理念与规划三、当初选择××品牌的主要过程序号阶段你开展了哪些具体工作1考察阶段2评估阶段3签约阶段四、​ 你的主要经验总结
第一节 5大力量和10大变化
到底是什么在影响整个互联网环境？5大重要力量！哪5大重要力量？​ BAT巨头的变化，他们要怎么做，会影响我们未来；​ 企业互联网化；​ 电商卖货在变化；​ 支持整个互联网的应用在变化；​ 人人都是自媒体。这就是影响整个世界的5大力量！下面我给大家具体分享一下。
导读
随着社会大众对健康与疾病诊疗的需求越来越高、医保控费趋紧，加之药物研发技术的不断升级，患者和医生迫切需要合理用药的指导。在“合规”的大背景下，广大制药企业及百万药械商该如何平衡“合规”与“效率”“效益”的矛盾？本书对此做了深入的探讨与研究。通过本书，你将获得构建新形势下有利于药企生存与持续发展的新思路与新模式，同时还能加强对药品推广队伍的合规化建设，提高合理用药信息传递的效率与价值。我们三位作者均在医药培训行业从业近十五年，早期都是从医生、药物研究等领域转行做医药代表，一步一步走向跨国制药企业的医药营销管理岗位，并转型为医药行业的职业培训师。从2014年创办国内第一个医药代表职业化与登记备案规范化培训平台——医药代表大学以来，我们已经开办千场以上的课程，并起草国内第一个《医药代表职业化与登记备案规范化培养标准》。同时，还建立一套完整的医药代表规范化训练体系。药物永远需要与医疗相连接，而连接的桥梁就在于专业化推广及专业化的推广管理。如果说以前行业内的相关书籍都是从宏观政策、企业战略角度谈医药行业，那么本书最大的特色就是牢牢站在医药行业从业者行为改变的角度来展开的，尤其注重医药行业中的医药代表必须遵守的职业行为规范，以及与之相应的职业技能。全书分十章，分别从“提升行为技能”“改变意愿态度”“认知产业政策”三个方面谈起。从第一章到第八章，分别对药品的专业化推广（CIS-Promotion）所需要具备的技能做了详尽阐述，并提供给读者丰富的日常自我管理工具和方法，例如医药代表的胜任力模型、专业化推广五步法、区域市场管理的分析工具、人际交往风格四色模型等。第九章，我们对医药代表的职业化管理与登记备案制度进行深度的讲解，并给出了职业化行为管理的具体建议和训练方法。第十章，我们从百万药械商的焦虑入手，深入探讨焦虑产生的原因，以及化解这些焦虑可能的方法，提高读者对产业政策的认知水平。如何构建药械合规的营销体系？如何防范两票制与营改增、带量采购新政下的经营风险？如何营造“健康有序”的药品推广生态环境？如何推进药械经营管理人才优选工程建设？如何加快实施药械推广合规人才的优先发展战略？如何增强药品和医疗器械生产与经营企业竞争力和人才战略的后发优势？这些困扰着医药行业从业者的问题，都可以在本书找到答案。本书是全面阐述医药代表职业化管理的论著，是广大医药代表或有志于成为医药代表的职场新人关于个人成长、职业发展不可多得的自我训练手册。
1.互联网认知战
营销的本质是信息不对称。通过传播信息，改变受众认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战。定位理论就宣称，要占领消费者心智。在不同的时代，因为技术手段不同，改变认知的方式不同，营销技术也不同。传统媒体时代的认知战，是通过持续的传播，产生强化性记忆。互联网时代的认知战，是通过瞬间的信息击穿，引起情绪共鸣，快速改变认知。互联网时代的传播，是一场不同以往的新认知战。传统认知：强化记忆在传统认知战中，有三个关键词：一是SLOGN；二是传播持续期；三是最低传播投入。在传统传播中，SLOGN很关键。传播，其实是传播SLOGN。SLOGN就是传播的记忆点，这个记忆点要能够占领心智，也要便于记忆。传播持续期，就是持续传播的时间。时间太短，不便于大众产生记忆。最低传播投入，实际上就是传播次数。1986年，春都火腿肠的老板高凤来准备到央视做广告，计划投入20万元。央视广告部告诉高凤来，广告要有效，最低要求是：每天做三遍，连做三个月。最低投入100万元。这里，连做三个月，就是最低传播持续期；投入100万元，就是最低传播投入。传统认知可以这么解读：通过持续的强化传播，让受众记住一句话（SLOGN）。传播有效要具备两个条件：一是传播的SLOGN能够占领心智，否则再多的投入也无效；二是持续的强化传播，产生强化记忆。对于大众而言，最有效有强化记忆就是不断重复，所以，传统传播中，一支广告片播几年并不鲜见。这个过程，营销管理专家施炜老师形容为“大喇叭使劲喊”，喇叭越大，嗓门越大越有效。施炜总结为个特点：第一，面向未区分的大人顾客；追求传播的广度、范围和到达率。第二，传播方式为单向传播，好比登上山顶向下高声呐喊，属于与顾客的非直接接触。第三，尽可能控制传播的制高点和资源，既包括媒体，也包括内容和吸引注意力的认知资源。大人传播模式下，传播爱浪费金币广、传播效应最强的制高点，是中央电视台及其独播的重大事件/活动，如奥运会赛事、世界杯赛事、春节联欢晚会等。第四，传播竞争的关键是资源（资金）投入。投入越大，传播密度（传播压强）越大，传播成功的概率越大。可以说，高强度传播是塑造品牌、铺盖面可可托海增值的必要条件。第五，通过时间上的反复传播和空间上的整合传播（使消费者在不同时间、不同场景反复接触广告信息），营造消费者无法逃遁的信息场，影响和控制接受者的认知。施炜老师的上述总结很精辟，传统传播有效有一个前提：大众传播媒体的寡头垄断，受众接受信息渠道有限。新认知：瞬间击穿互联网传播，传统传播模式不灵了。无论是SLOGN，还是持续的强化传播都很难灵验。一是互联网是去中心化的，虽然有一大堆大V、超级IP，但像中央电视台那样的“大喇叭”没有了。去中心化，其实是多中心化，小中心化；二是互联网的传播，根本不可能像传统广告那样“一个广告片子播一年”，没有持续强化记忆。互联网传播，每天都是新鲜东西，根本就不存在一个天天传播的SLOGN，即使付费也难有人点击。互联网传播有三个关键词：一是UGC或PGC；二是情绪共鸣；三是瞬间击穿。UGC或PGC，是为了产生更好的传播信息；情绪共鸣是传播信息能够疯传、迅速繁殖；瞬间击穿是信息瞬间达到足够的强度和密度，像原子弹一样引爆，瞬间完成量变到质变的过程。相比于传统传播时代，专家或创意人员创造的SLOGN，互联网传播的UGC或PGC或许更有传播力。UGC，用户原创内容。用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户。PGC，专业生产内容，指专业生产内容（视频网站）、专家生产内容（微博）。用来泛指内容个性化、视角多元化、传播民主化、社会关系虚拟化。从内容上，PGC生态系统是从内容生产、内容推广到品牌的形成、粉丝的汇聚，最终内容品牌被粉丝反哺并进行自推广的整套生态闭环。无论UGC还是PGC，贯彻的都是“从粉丝中来，到粉丝中去”的粉丝反哺路线，更能引起受众共鸣。UGC或PGC，是互联网时代的一种信息生产和筛选模式。大浪淘沙，留下的都是金子。互联网传播，受众不再仅仅是受众，也是发起传播的起点，这个过程称为自主再传播。什么样的内容适合自主再传播？通常情况下，越是引起受众共鸣的内容，越容易再传播。在场景的产品逻辑中，我们已经说到，一定要在场景中发现情绪，因为情绪容易共鸣，容易传播。情绪共鸣，再传播，如果传播链延长，达到传播的临界点，就会传播引爆。传播引爆，就是瞬间击穿。在互联网媒体上，传播信息进入头部。一旦进入头部，马上吸引更多的关注者，从而营造一种氛围，产生巨大的传播力。互联网传播往往有传奇色彩，传奇之处就在于引爆太突然，瞬间击穿，爆发出巨大的传播量。比较一下，传统传播靠持续的强化记忆，互联网传播靠瞬间击穿。传播模式差距巨大。瞬间击穿产生的记忆，首先是传播强度更大（交叉覆盖），其次是更容易记忆。一般来说，UGC的内容比SLOGN更容易记忆。总的来说，瞬间击穿两个条件：一是信息本身在传播过程需要极强的繁殖能力，要像细菌一样快速繁殖，所以，对信息本身的要求极高，才能“疯传”；二是对发起平台的要求高，要么平台本身就极强的受众，要么平台人数量足够多。当然，操作得好的话，普通人也可以是信息传播的发起者，如消时乐传播模式。只要瞬间击穿，马上就会产生二次传播，即对传播现象的评论。由于互联网的评论跟进速度快，几乎在信息击穿的同时就会跟进，所以，瞬间击穿还会带来第二轮传播。
4、​ 调价策略
项目首开后，很多已经购房的业主都会比较关注接下来项目的售价情况，为了在市场上营造价格上涨的口碑以及稳定第一批购房业主的情绪，大部分楼盘都会针对首批剩余房源在开盘均价的基础上进行小幅上调，一般每平米上调20-100元不等，相当于一套100平米的房子总价贵2000-10000元不等，采取这种价格微调的方式一方面稳定了老业主的心，另一方面总价上涨并不明显，对新客户的影响也并不大。对于新加推的房源同样采取价格略微上调的策略，当然，调价不能仅仅只看首开均价，还需要基于当期市场的总体情况来进行定价，如果市场总体形势是价格下降或者大幅度涨价，那么项目的价格也需要顺应市场的变化，综合来讲，加推定价主要依据市场情况进行首轮定价，得出项目的基准均价，再根据客户回馈对基准均价进行微调，并就加推房源进行横向梳理，确定价差关系。
不该大规模进入现代渠道
对于饮料新品来说，进入大卖场、便利店得不偿失。这类现代渠道费用高，新品一开始销量不会很高，做促销则需要承担很大的费用，根本赚不了钱。如果是从树立品牌形象、招商的角度考虑，可以进1-2个客情较好的KA系统，把亏损降到最低。根据运动战的第三条作战原则“乘胜追击，扩大战果”，邓老凉茶本应该进入更多的高端渠道，比如药店连锁系统与高端餐饮店，但这几年其在高端渠道的开发拓展上也慢了下来，没有乘胜追击，反而更多地进入了路边的士多小店。在7-11、全家等便利店系统也没有守住，因为销量不好而被很多连锁便利系统踢了出来，这些都是需要总结反思的。
4.KA跨渠道合作：可口可乐美食惠
餐饮门店活动促销痛点：派发DM难以将消费者引流至餐饮门店消费，同时浪费人力派发、浪费印刷纸张，也难以聚焦餐饮人群。而门店一味给予消费者折扣，门店利润受到挤压，没有折扣又难以留住消费者。活动切入点：解决引流、淡化折扣，有效解决餐饮门店经营痛点。活动方式：将KA门店购物者引流至餐饮门店，由KA购物者转化为餐饮门店消费者。餐饮部：活动的发起者和执行者。执行步骤：（1）根据美团点评对餐饮门店的人气、评价、口味、环境、服务等对餐饮门店进行排序，筛选客户。（2）根据明细挑选已合作门店，与餐饮门店沟通合作，制作美食地图，如图11-8所示。图11-8美食地图（3）确认门店可给予的产品折扣或金额折扣信息（由餐饮门店提供）。（4）活动告知：店内生动化物品投放（台卡、门型展架等），如图11-9所示。图11-9店内生动化物品投放KA部：活动执行者和配合者。执行门店：武汉市124家KA门店。陈列要求：堆头、端架、货架、多点陈列，如图11-10所示。图11-10陈列要求生动化物资投放：瓶颈套、跳跳卡、价签、美食地图瓶颈套，如图11-11所示。图11-11生动化物资投放KA理货员将美食地图瓶颈套挂在1.25L系列产品上，如图11-12所示。图11-12将美食地图瓶颈套挂在1.25L系列产品上兑换方式：消费者持美食地图优惠券至指定餐饮门店享受优惠，或扫二维码进入活动页面，到店消费时出示优惠券。活动执行流程如图11-13所示。图11-13活动执行流程
五、流程文件命名
为了流程文件更易于识别、管理，在公司需要统一命名的规则。通常上，按照“业务流程/活动名称”+“文件类型”+“定制化标识”或“定制化标识”+“业务流程/活动名称”+“文件类型”的模式命名。“定制化标识”是非强制的，按需设定，如：事业部、区域（共享中心、地区部、代表处、办事处等），定制化流程文件、分子公司、产品线定制化流程文件等。流程管理是公司管理的基石，组织能力应该构筑在流程上，通过流程文件与信息系统来承载。流程文件需要分得清、理得顺、管得好，这样公司才能长治久安。
  
    
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