在企业中，制度、流程、内控等多套管理体系并存的现象十分常见。尽管 “多标一体”是未来趋势，但在推进过程中，若策划不当，极易因部门利益冲突、业务习惯差异等问题陷入僵局。

例如，流程部门的出现常被制度、质量等部门视为 “越界”，业务部门也因长期的制度管理思维，抵触新增流程文件。对此，流程团队可采取以下策略实现体系间的协调兼容：

（一）主动沟通，建立合作关系

流程团队需摒弃 “一统江湖” 的想法，主动与制度、质量等部门沟通。这不仅是专业层面的交流，更是人情与合作关系的建立。避免因利益冲突产生对立，努力做到不让其他部门反对流程工作。

例如，在策划流程样板点项目时，主动拜访制度管理部门，说明项目旨在细化、落实制度中的过程，提升信息覆盖度与运营数字化水平，强调制度的重要性，并表明会保留原有制度，只是用新形式梳理部分内容 ，争取对方理解。

（二）拉对方入局，共享项目成果

将制度、质量等部门成员纳入项目组，赋予其项目副经理或核心成员等角色。通过让他们参与项目启动会、讨论、汇报等环节，使其在过程中理解流程管理与制度管理紧密相连，而非相互割裂。同时，在向老板汇报项目成果时，有意提及合作部门的贡献，让对方感受到自身价值，认识到流程工作是对其原有工作的补充与深化。例如，强调“与制度部门共同策划，完成了部分流程设计”，让制度部门意识到流程管理有助于其工作从传统文档管理向更高价值方向转型，从而主动参与合作。

（三）立足长远，推动整合升级

随着合作深入，流程部门与制度等部门的融合将成为必然趋势。流程团队在工作中应立足长远，以价值链、端到端等先进方式设计业务运营解决方案，用实际成效展现整合价值，引导其他部门主动寻求合并或深化合作。例如，制度部门可能在合作中发现自身工作瓶颈，进而主动提出整合建议，共同开展变革项目，推动企业管理体系的整体优化。

（四）策略外，还需把握2大关键点

在企业多管理体系协调兼容工作中，除先前策略外，还需把握两大关键要点，规避常见错误，确保整合工作有效推进。

1. 直面问题，以沟通破局

摒弃回避心态：面对制度、流程等多体系间的矛盾，尤其当涉及不同分管领导时，切不可采取回避态度。拖延只会加剧问题复杂性，让后续合作难上加难。

强化沟通理解：各部门间的对立情绪往往源于相互不理解与恐惧。流程团队应将沟通视为核心工作，即便其他部门参与项目初期贡献有限，也要积极邀请其担任项目重要角色（如副组长、核心成员），通过共同参与项目会议、讨论等环节，让对方深入了解流程工作逻辑与价值，化解误解。

2. 科学推进 “多标一体”，拒绝形式主义

错误做法警示：部分企业急于实现 “多标一体”，直接启动项目，要求各部门按新架构批量转换制度、流程等文件。这种方式本质上是 “文件运动”，既无法真正解决业务问题，还易引发部门抵触，消耗领导信任。

正确实施路径：

l  架构先行：搭建统一的流程架构，明确制度、流程等文件未来整合的逻辑框架，并向各部门清晰传达。

l  项目驱动：通过具体的流程设计、优化、变革项目，分领域、分阶段完成文件转换。例如，在推进采购流程优化项目时，同步将采购相关的制度、ISO 文件按新架构格式化，并进行实质性优化，实现该领域的 “多标一体”。以实际业务改善为导向，用可见成果证明整合价值，避免陷入形式化的文件整改误区。