热门：快消品零售营销老板
1、​ 经营
1.经营行为对于上市公司，经营行为应做到诚信第一。真实是信息披露的第一原则，诚信是商业的第一原则。对于经营行为的合规性，要做到整体规划。想要规范，但是不知道怎么规范，规范到什么程度，应当找专业机构根据企业情况做好整体规划并给出解决方案。同时，需要做到尽早规范。基本运作行为的规范主要涉及以下几类：财务会计制度、信息披露制度、同业竞争与关联交易、资金与资产的处置、劳动人事制度。2.知识管理2017年7月，处于IPO上市进程中的北京聚利科技收到了一份专利诉讼，具体为金溢科技诉北京聚利科技的产品涉及侵犯其名称为“电子自动收费车载单元的太阳能供电电路”的专利权，并要求赔偿其经济损失1亿元。知识产权对于上市公司及拟上市公司而言扮演着日益重要的角色，公司能否顺利上市，主要取决于公司自身的技术研发实力、产品市场占有率、未来发展前景等因素。而专利则是考量公司核心竞争力和市场控制能力的一项重要指标。一旦上市成功，专利等无形资产给上市公司带来的市值回报也是相当可观的。主要有以下好处：​ 保护公司的创新技术，占据技术高点。​ 提高公司在商业谈判中的地位。​ 可以通过交易、授权、融资等手段，为公司带来收益。​ 增加公司的无形资产，提升自我价值。除了知识产权的管理，企业也应该做好内部的知识管理体系。我们所处的时代信息严重过载，随着经济全球化的发展及科学技术的不断进步，企业与企业之间、人与人之间的跨行业协作、跨区域协作已然成为整个社会的趋势，企业持续发展并保持竞争优势的核心已经不在于当前拥有什么样的产品服务体系或资源，而是在于快速学习、知识应用与知识更新的能力。知识管理体系最大的好处就是可以让个体的知识和经验为全体所用，并且在原有知识体系的基础上，通过应用提高现有效率并根据实践经验对原有知识体系持续改进和优化。3.劳动用工在劳动用工方面，监管机构主要关注上市公司劳动用工规范问题及劳务派遣问题。劳动合同问题根据《劳动合同法》相关规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系，并应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。但实践中，农业企业在聘用员工尤其是聘用农民工时，存在未与其签订劳动合同的情况，对此应予规范。社保问题根据《社会保险法》相关规定，用人单位应当自用工之日起30日内，为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记；用人单位应当自行申报、按时足额缴纳社会保险费，非因不可抗力等法定事由不得缓缴、减免。但现实中，企业往往未及时、足额地为其职工缴纳社会保险费。对此，证监会在审核过程中通常会要求发行人披露需补缴金额及补救措施，并要求中介机构就发行人社保制度执行情况对发行上市的影响发表意见。一般而言，实际控制人或主要股东需要出具兜底承诺，承担公司由于未完全履行社保缴纳义务风险。证监会在审核劳务派遣问题时，主要关注如下几点：​ 劳务派遣用工是否对公司生产经营的稳定性、持续性存在不利影响。​ 劳务派遣协议的内容、社保缴纳是否合规。​ 劳务派遣公司是否为关联公司。上市公司不仅要实现合法用工、合规用工，还要在此基础上，建立利益分配原则：建立绩效考核及激励机制，利润分配透明化、公平化，按贡献分配。
1.从“以我为主”到“以他为主”
过去，有的HR发布招聘信息，被动等待候选人应聘，有的HR在招聘网站的人才库中搜索候选人信息，还有的HR与猎头公司合作，等待他们推荐人选，这些传统招聘方式效率低下，越来越成为企业发展的瓶颈。现在，公司发展阶段大量的人才需求迫使HR调整招聘策略，多渠道发力人才市场，从一种“正规化”打法转变为“野路子”打法，从被动等待转变为主动猎挖，从单点突破转变为批量解决。HR要转变思维方式，从“以我为主”转变为“以他人为主”，这里的“他人”指的是一些拥有合适候选人资源的群体，比如业务部门的人员、应聘者、行业专家等。HR要把更多的时间和精力投注在与业务主管、员工沟通上，向他们了解哪些企业、哪些人才（尤其是高中层及团队领导）值得猎挖。另外，要充分利用应聘者群体，特别是本公司将录用的候选人，请他们推荐以前的同事，形成“一拖N”的效果。对此笔者有一个很好的实践：笔者在企业担任CHO，在招聘流程中，笔者通常承担着两个职责：经理级及以下职位的最终面试，以及总监级以上职位的复试。笔者在面试过程中发现，如果一家企业的某个职位候选人比较优秀，而该企业培养人才的机制与土壤不错，或者是该人选背后的团队比较强大，结合该企业目前有一些人才变动的触发因素（比如公司搬迁、领导层变动、组织调整、发布新政策导致人员队伍不稳定等），笔者会有意识地对该候选人加强吸引力，让对方感觉基本可以得到这次就职机会，在双方进入“甜蜜期”时，笔者会提出要求：“您能否推荐一些以前公司或现在就职公司的同事到我们公司工作？”“能否带一些您目前团队的优秀下属一起来我们公司工作？”当笔者这么问的时候，发现绝大部分候选人都会说：“好的”。这时，笔者会利用这个机会，说：“能否加一下您的微信，您回去后先问一下您的同事或朋友的求职意向，稍晚一点我再与您联系。”于是双方互加微信。在候选人等待Offer或准备入职期间，笔者会亲自跟进或请其他HR同事跟进这个候选人推荐人才的情况。在候选人入职前的这个宝贵的“时间窗”里，往往候选人很有动力去盘点身边的人脉资源，并与条件合适的人员沟通，宣传将要入职的公司（因为这时候对公司印象很好，充满憧憬，同时候选人也希望给新公司留下一个良好的印象，会争取有所表现），所以通常都会推荐一些优秀的人选给我们公司。笔者在HR团队中大力推广这种方式，通过这种方式大幅提升了招聘效率，月度招聘入职人数在4～5个月内提升了10倍，大大缓解了企业的用人紧迫性需求，节省了招聘成本。通过以上方式，可以使招聘工作从单点突破转变为批量解决，这里面有一个技巧，就是“擒贼先擒王”。企业招聘工作已经从以HR为主转变为以挖掘业务部门与应聘者的人脉资源为主。HR会把更多的时间和精力用在与业务主管及员工沟通上，HR会关注他们身边有哪些企业值得猎挖，有哪些团队领导可以猎挖。这时候，HR要善于在《应聘登记表》中挖掘信息，比如应聘者的直接主管信息，直接主管往往是团队的领头羊，通过猎挖团队领导，往往可以实现“一个带出一串”。HR可以主动寻找可以猎挖的企业，然后猎挖这个企业的某业务领域或细分领域头号人物，再让他把团队内其他人带过来。所以，挖掘应聘者的人脉圈是一种非常有效的方式。
三、第三个问题：企业构建胜任力模型的目标
确定企业构建胜任力模型的实施目标实际上是对构建模型的结果进行预期，并告诉我们该如何判断是否已经取得了这些成果。一个好的实施目标应具备以下特点：首先，它必须是清晰的，应当说明时间、对象和效果等信息；其次，它是现实可行的，标准的设定要符合企业的实际情况和构建模型的目标；最后，它是可以被衡量的。在咨询中把实施目标和客户确认清楚后，还要确认项目交付物有什么？比如有的企业希望我们帮他们搭建出基层、中层、高层三个层级的领导力素质模型（或叫管理能力模型），又希望我们能够帮忙开发出这三个能力模型应用在人才选育用留的工具，那么这个项目的交付物就有：基层领导力素质模型一套、中层领导力素质模型一套、高层领导力素质模型一套；应用工具材料，如基于胜任力模型的招聘面试问题手册、基于胜任力模型的晋升测评工具等。具体交付物是什么样？在中篇实操篇和下篇应用篇会有实际案例的详细介绍。
二、从战略解码到供应链定位23分25秒
（一）供应链设计的底层逻辑：拒绝“标杆模仿”，坚持“内生成长”传统供应链学习多以“标杆模仿”为核心（如模仿华为、丰田、沃尔玛），如同“模仿一朵花的形态”；而科学的供应链设计应是“从种子到花”的内生过程——基于企业自身环境（客户、竞争、资源、文化），让供应链从“树根（底层逻辑）”到“树干（系统框架）”再到“花朵（具体形态）”自然生长，确保系统自洽。•       反面案例：盲目套用SCOR模型或华为模式，忽略企业自身差异，导致“形似神不似”，无法适配自身生态系统；•       正面逻辑：每个企业的生态独一无二，供应链必须扎根于自身土壤，通过“目的→手段”的推导形成专属系统。（二）战略解码：从企业战略到供应链定位供应链设计的第一步是解码企业战略，明确供应链的核心使命与第一性原则。企业战略可简化为四个核心要素，据此定向解码供应链定位：1.价值主张（客户价值）企业为客户创造的核心价值（如成本领先、产品创新、快速响应等），直接决定供应链的核心使命：◦       若价值主张为“成本领先”，供应链使命是“总成本最优”；◦       若为“产品创新”，供应链使命是“支持新品快速高质量量产”；◦       若为“快速响应”，供应链使命是“最短订单履行周期”。2.盈利模式（企业价值）企业的赚钱逻辑影响供应链的运作优先级：◦       高毛利模式下，供应链需“严格控制成本，保证高品质”；◦       薄利多销模式下，供应链需“提升周转效率，降低边际成本”。3.战略控制点（护城河）企业的核心竞争力（如品牌、知识产权、政策壁垒）决定供应链的关键原则：◦       可口可乐以“品牌”为护城河，供应链使命是“极致铺货率与产品可得性（不缺货）”；◦       台积电以“知识产权”为护城河，供应链核心是“保护技术安全与材料保密”。4.价值实现模式（整体战法）企业贯穿价值链的核心逻辑，直接定义供应链的运作模式：◦       深印（跨境电商服装企业）的“小单快反”模式，要求供应链“极度敏捷、柔性化、数据驱动”；◦       丰田的“精益生产”模式，供应链核心是“准时化（JIT）到货机制”。（三）供应链战略章程的输出通过战略解码，最终形成供应链战略章程，包含三个核心要素：1.核心使命：供应链存在的根本价值（如华为“支撑全球复杂项目交付，确保极致质量与供应连续性”）；2.第一性原则：多目标冲突时的优先级排序（如华为“质量与可靠性优先，可牺牲部分成本与敏捷性”；深印“速度与周转率优先，可牺牲部分单品质量与原创性”）；3.关键成功要素：实现使命的核心抓手（如华为“强大的NPI能力、供应连续性、全球复杂项目交付能力”；深印“库存风险最小化、供应商集群深度绑定”）。
1.内部培训课程开发
三、老龄化趋近，健康市场需求释放，购买力放大
老龄化社会，老年病管理的问题，大量的慢病人群不断拓展市场空间。随着消费能力的增强，老年人对于生命的渴求更加强烈，而预防、检查、治疗、恢复、保健等需求不断被激发，且市场持续扩大。此外，分级诊疗后，大量的慢病康复功能下沉到基层，而基层医院长期以来休眠的状态突然被激活，基层市场代理商需要快速补上缺口，提前布局站位。而今，家庭用小型器械已经逐步普及，增长明显，身体管理意识增强，配套服务亟待提高。常规情况下，需求的满足停留在表面，同时也不断扩展宽度，比如讲求覆盖率和现有份额的划分率。但是，在供需失衡和客户掌控能力彼此相当的时候，竞争乏力，竞争对手之间都认为客户的需求被充分瓜分，于是，进入忧虑状态。这个时候，需要考虑的是客户的可购买力有多大？购买力如何分配？也就是说，如何让你的衍生产品和服务更多地占用客户（消费者）的注意力和资源。当你的产品更多频次地与客户发生互动的时候，你的黏性就越来越强。因此，延伸和补充产品结构的时候，首先应该分析客户需求和可购买力的分配，然后再选择相应的产品，使其成为对方盈利工具或者习惯性消费品。（1）老龄化带来社会负担，也带来商机，受益最大的无疑是医药健康行业。老年人群的健康产品和服务消费是最大的，显然健康产品定位老年群体的是具备了足够庞大的消费人群。老年消费人群除了正常慢病产品和慢病食品需求外，还有大量的老年专用生活用品的需求。激发老年人需求向消费转化的动力一方面是健康概念的传播；另一方面是对其子女的情感营销氛围的营造。（2）老龄产品的营销需求增加互动与建议反馈。互动是增加客户黏性的最好方式，老年人最大需求就是情感寄托，此外，有经济性习惯、有足够的人生阅历。因此，此类产品的推广方式一定要简单而击中要害，也就是需求最强烈的痛点。反复参与互动交流，牢牢绑定目标群的消费习惯，形成反复教育。老年人的社群交流比较活跃，良好的体验感与服务过程是老年人最愿意表达的，因此体验感传播形成口碑效应是极为容易达成的。（3）老龄群体的消费潜力可以转嫁挖掘。老龄群体的健康管理数据与其子女形成交互对接，在正常消费前提下，促进他人进行非价格敏感型消费可能性较大。不同群体的消费观念存在较大差异，合理迎合其消费特点完成不同产品的导入。（4）老年产品团购活动的开展。基于社群口碑营销的特点，在老年群体中进行团购活动非常有效。常见的团购活动以单位工会配合组织，进行单位内部节日礼惠活动，进行义诊、免费检测、免费赠送体验品等活动，也有进行活动赞助等。举例说明：一个销售液体钙的企业组织活动参与赞助广场舞比赛，该产品刚刚完成连锁进店铺货，急需获得销售认可，举办了活动：该产品成本为每瓶18元，连锁铺货价格每瓶35元，店员激励每瓶10元，零售价每瓶118元。如表11-1所示。表11-1活动组织与预算支出活动组织与预算支出活动结果1.赞助广场舞比赛中的服装T恤与活动条幅、海报、背景墙喷绘布。（T恤费用：20元×1500人=30000元；条幅15元×30条=450元；海报0.8元×3000份=2400元；背景墙18元×80平方米=1440元）活动材料支出总计34290元2.销售活动代金券及奖品支出（代金券发放1500张，参与者均有，金额总计75000元，此代金券支出为零售方让渡毛利产生。此外，设置奖品为健康礼包，为厂方支出，为液体钙大礼包，合计支出按照底价折算为6000元）3.细则：所赞助材料均有液体钙的大幅广告植入，参与者均可获得代金券，金额为30~50元，随机发放。前三名获奖团体分别获得健康礼包奖品4.体验者安排发言，利用广场舞活动人群需要补钙需求的特点，由广场舞参与者现身说法提供体验感描述，带动消费氛围1.活动支出：厂方支出为40290元，（不含活动人员费用），零售方为合作经销商，两家大型连锁药房，让渡每瓶50元的毛利用于客流带动，代金券仅限于本品销售2.活动期间代金券转单率为65%，零售方让渡毛利润26250元，完成客流覆盖975人（不含获奖人群90人）3.两家连锁共计销售出货2925瓶（一盒两瓶）4.由于活动拉动，店员获得奖励29250元，完成部分转单店员的激励带动。连锁采购备货共计12000瓶5.本次广告活动即时费销比为60%，铺货费销比为16%（5）老年产品消费分解，完成购买力放大。大部分老年群体属于价格敏感性消费者，一是经历习惯，二是参照标准，三是较多的医药消费支出负担。常规的进行化解方式为化整为零，按照日均消费进行分解。此外，设定平均消费水平与可支出标准进行对照，并进行整体分解，按照分解到的比例，尽可能放大消费群体消费能力。
4.办公室桌面
【作用】明确办公桌面管理标准，减少不必要的文件资料寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位办公桌面计算机、打印机、电话、计算器、文件资料。【标准】定位：桌面上每个物件定位。定品：桌面上每个物件定品。材料：PVC胶带。尺寸：宽1cm，长5cm；角度90度。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①先确定所有物品摆放位置再定位。②使用频次最高的物品，定位在伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放办公桌左上角、右上角。【管理标准】①所有办公桌使用人就是管理责任人。②办公桌纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对物品的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对办公桌做清洁。
3、​ 摇号开盘选房方式
摇号开盘选房即在项目取得预售证后，在指定时间内组织客户到项目认筹缴纳诚意金，并发放带有编号的认筹卡，在确认项目开盘日期后，统一通知认筹客户到指定开盘时间及开盘地点，项目在公证人员的监督下进行电脑摇号，客户以摇号顺序进入选房区选房，每批选房人数依据客户基数及推售房源量而定，一般每批10-15人左右。客户进入选房区后现场撕销控贴选定房源，由小蜜蜂带领至销控区销控房源，再到财务区签订《认购协议书》，认筹金直接转为定金，并给客户换取定金收据。摇号选房可以最大限度的蓄集客户到现场，因为摇号的选房顺序主要是看个人运气，所以不存在认筹顺序靠后就一定会排在后面选房的情况，相对于排队和排号选房，可以减少客户的疑虑心理，而且摇号选房会请公证人员到现场公证，可以保障摇号的过程和登记过程全部都公开透明，更能树立项目公开、公证的社会形象，增强客户对项目的信任度，并且集中式的摇号，人气全部聚集，现场布置紧张热销的氛围，更利于现场认筹客户的快速转化。但是摇号选房相对于其他选房方式需要准备的人力物力也会更多，准备时间也更长，一般需要提前选好可以同时容纳较多人的场地，进行场地包装布置，另外还需要调配各个岗位大量人员到现场支援开盘，对控场力的要求也更高。摇号开盘是当前市场上使用频率较高的开盘模式，一般适用于品牌开发商和开发热点区域的项目或者较大的刚需、综合体楼盘首开使用。
第三关质量管理，管了就会优
现实中，很多经营决策者经常遇到这些问题：​ 承诺给客人的货期，因质量问题迟迟不能交付。​ 接单前预计的利润，因质量问题最终无法达成，甚至亏损。​ 供应商来料质量差，延误生产，甚至导致生产中断。​ 制造装配过程中，存在不良高、报废多、大量维修和返工的现象，导致生产坎坷、管理紊乱。​ 不知何时会出现什么质量问题，质量问题难以主动有效控制。​ 质量问题不断、客户大量投诉、同样的问题反复发生，导致员工士气低落、管理人员抱怨、客户没有信心。这究竟是什么原因，是否可以更有效地解决？从精益生产角度而言，质量就是第一次就做好。它包括三层意思：第一次就做正确的事情、第一次就用正确的方法、第一次就将正确的事情做正确。质量管理应发挥如图3.1归纳的六大作用。图3.1质量管理的作用及意义
第五节 如何开展营销绩效管理
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的人无一生还。他大骂老天爷不公——只因一个罪犯在船上而让众多的无辜者受害。当他正沉迷思考时，发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的地方离蚂蚁窝不远。一只蚂蚁爬到了他身上，咬了他一口，他立刻用手拍了这只蚂蚁，并把脚周围的所有蚂蚁全踩死了。这时，老天爷对哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责我呢？”这则寓言生动地说明了两种有碍绩效管理的心态：一是以偏概全，一个是宽于律己，严于待人。总结企业的绩效管理，主要经历了两大误区和三个阶段。这两大误区是：职责不明＋流程不清＋信息不畅＋考核不实＝执行不力；凭良心＋凭责任感＋凭感情＋凭经验＝时好时差。而三个阶段是：“凭良心、凭感情、凭热情、凭朋帮”的存在很大风险的阶段；“凭责任、凭经验、凭悟性、凭待遇”的难以进步的阶段；“凭目标、凭制度、凭学习、凭文化”的能持续发展的阶段。
第二节 定价策略
价格策略是为了确保价格竞争力和获利能力所采取的一种价格管理方法。建立价格策略的目的就是要提升价格形象，提高商品毛利。成本直接影响定价，所以谈判时，要与跟供应商进行再次议价甚至是三次议价。针对不同情况，有策略地制定价格策略，然后进行售价调整，不但要树立价格形象，还要提高毛利额。 定价需遵循的原则是薄利多销，这是零售业的普遍原则。超市卖场的特征是物美价廉，针对不同的发展阶段，要有不同的价格策略。新店的营销策略就是扩大市场份额，这个时候一定是采取低价策略。一家门店毛利目标正常情况下应该是12%，如果是新店开业，毛利可以达到5%～8%，这个阶段的目的不是利润，而是占有市场。占有市场、稳定来客数之后，再考虑利润。因此初创期的目的是占有市场，要跟竞争对手打价格战，并有持续性，否则就会失去客群。笔者做过一个调查，当一个顾客对卖场很满意时，他会带来至少4个潜在的顾客，可是当他对你的门店不满意的时候，他带走8个顾客。这是一个很可怕的对比，所以要树立一个顾客对门店的满意的形象，首先要稳定顾客群，让顾客保持一定的满意度。超市进入成熟期，已经有了固定的消费群和基本稳定的市场份额后，这时价格策略就必须平缓一点，相对低价，而不是打杀，目的一是要稳定客源，二是获得更多的利润，利润是重点。2.价格策略价格策略是为了确保价格竞争力和获利能力。一般有两点：一是价格竞争力，二是获利能力。也就是说，它们不是矛盾的，不能为了树立价格形象而失去毛利，也不能为了赚毛利而完全没有价格形象。有一篇新闻报道的主题是杭州九大超市大比价，各超市的大米、牛奶、调味品有很大的差价，超市认为差价有理。这九大超市分别是沃尔玛、乐购、欧尚、世纪联华、家乐福、好又多、物美和华润万家。在这个数据当中，每一家超市的敏感性商品都不同，有的是食用油，有的是大米，有的是调味品，有的是肉类，这反映了各个超市在树立价格形象时都有不同的策略。但是该赚毛利的，还是会赚。当遇到竞争对手价格更低时，该怎么办？显而易见，价格肯定比不过人家。所以在这种情况下进行价格竞争时，有些品类的毛利会比竞争对手的还要低，但是这并不代表整个卖场的毛利比竞争对手低。这里我们要去考虑一个关系，即品类毛利标准和品类销售占比的关系。商品有高敏感性、一般敏感性和非敏感性三类，我们会看到，高敏感性的商品，通常因为竞争会低于目标毛利标准，因此，它的毛利损失一定要由一些高毛利的品类去平衡，丢掉的越多，补的就越多。通过商品结构，建立和巩固高毛利品类目标顾客的关系，产生相应的销售。同时在陈列上要进行组合，所有高毛利的商品要尽量让顾客能够看到，并且购买。在促销方面，要用高毛利商品与低毛利商品组合，并且通过营销，尽可能把敏感性品类的价格定的更低，让顾客多买高毛利商品。只有通过这些方式，才能获得一定的毛利。我们的采购有时会做出个别的负毛利来，其实这个问题并不是最主要的。关键是不能让顾客来到你的门店，只买负毛利商品，那样的话就有问题了。反之，如果顾客最后购物篮的毛利，能够和你的平均毛利相等，或者高于你的平均毛利，即使存在个别负毛利的商品，那也是成功的。所以，这里面的策略是值得我们去思考的。 3.价格带怎么做在做价格带的时候，我们首先要确定每个小分类的最高价和最低价，同时参考竞争对手和行业标杆。最低价有一个要求，就是在商圈的某个小分类中，最低价一定要比竞争对手还要低，比如你的竞争对手的最低价是三块钱，你就要做两块九。小分类的最高价，原则上一定要高于同级别的竞争对手，但是要根据顾客的消费能力设定。例如洗发水，笔者曾经为一家企业做过调研，发现竞争对手的最低价为五元左右，它就把洗发水的最低价定到了五元，竞争对手的最高价是六十多元，考虑到要比这个价格略高一点，于是就把价格设定到了八十元。这样就把这两头定下来了，小分类的最高价洗发水八十元，最低价五元，但是中间会有一个高中低的区间，这个怎么分？这里可以教各位一个方法。最高价八十元，最低价五元，低价格带的区间计算方法是（80-5）×20%，结果为15元。中间价格带的区间是15元到多少？这个值根据商圈的情况可以算出为37.5元【（80-5）×50%=37.5（元）】，那么38～80元是一个高价格带。用这种方法，把高中低价格带做一个框定，每一级的价格带，都有一个最低价和最高价，低价格带5～15元，中间价格带15～37.5元，高价格带是37.5以上到最高价。例如某一个商品的价格是0.5～3元，我们用公式来算算价格带，（3-0.5）×20%=0.5元。0.5～0.5的区间有问题了，遇这种情况怎么办？解决的方法是加上基数0.5元，就是价格带就是0.5～1元了。这是根据不同的小分类的价格区间来做的一个高中低的价格带。还有一个注意事项是最高价的设定，一定要根据商圈来设定。 有一家企业做红酒生意，它调研到家乐福有一种一万元钱的红酒，结果它把价格带就设到了一万元，也就是它的价格带从几元钱一直到一万元。我们来算算低价格带，（10000-10）×20%=1998元，红酒的低价格带从10元一下到了1998元，这说明它的价格带选择是有问题的。它不应该选择一万元的红酒作为标准，应该选择一个更合理的价格。这个案例旨在说明这个公式只是一种方法，但是不能机械性地使用，要注意商圈、顾客的情况，以及小分类的策略。 4.如何计算小分类的单品数计算完价格带以后，我们就可以根据这个数值来做设置低价格带、中价格带和高价格带。首先，根据竞争对手和行业标杆的单品数和自己的单品数，计算出百分比。其次门店在三个价格带当中的百分比，根据竞争对手和行业标杆的情况做修正，调整比例。所占比例调整完以后，最后乘以总数，就是小分类的计划单品数，每个价格带的单品数也就算出来了。三个价格带，用最高价和最低价覆盖竞争对手的产品。还有一个问题是，门店得了解这个品类的目标顾客是中高端还是中低端，经过充分的调研后，才能做出比较科学的价格带设置。所以无论是单品还是价格带，不论是针对目标消费群体还是竞争对手，都要通过调研、分析做出科学合理的设置。总之，要给顾客一种感觉，门店的每一个分类或者重点分类，都强于竞争对手，从而锁定目标顾客。 5.敏感类商品根据实际情况制定价格策略，无论是新店还是成熟店，一定要清楚自己的目的和定位，既要树立价格形象，又要提高毛利。因此，首先要确定竞争对手，然后确认HS（HighSensitive）、NS（NoSensitve）类商品，即确认高敏感、敏感和非敏感商品，且要与竞争对手有可比性。其次，确认就要进行一个跟价指数。最后，制定一个市场调价的频率，根据不同的商品进行市场调价，让顾客每次都能买到比竞争对手便宜的商品。科学的调价方法可以产生事半功倍的效果。高敏感商品的调价范围是3%～5%，整体不超过300件。确认敏感商品的方法是按销售量排名，而不是销售金额。例如，一瓶酒一千元，每个月能卖一瓶，虽然金额大但它不敏感商品，小咸菜2.80元一袋，一天销售1000袋，销售量大，属于敏感商品。即使竞争对手没有同品牌、同规格的产品，但是它同品类、同价格，像这样的商品顾客就会进行对比，因为顾客对这类商品没有很强的品牌意识，只有价格意识，因此我们要去调查这个品类的最低价。家乐福每个分类都有一个棒单品，这个棒单品在每个品类里的定位是最低价，在同行业同分类也是最低，并且保证质量。棒单品是专门用来树立价格形象的，目的就是树立家乐福在顾客心中物美价廉的形象，这就是家乐福的价格形象定位。敏感类商品占总数5%～10%，我们可以管它叫“妈妈菜篮”，就是家庭主妇每天购买的产品。杂货部就是食品加洗化用品，它的数量约占整体的70%。为什么把洗化用品放在杂货处，因为洗化用品与食品有相似之处：第一，洗化用品与食品一样有保质期，而非食品一般没有保质期。第二，对从业人员有健康要求，需每年体检一次，而非食品的从业人员可以两年体检一次。第三，有个非常重要的概念区别，洗化用品属于快消品，而非食品基本属于耐用消费品，也就是有快消品和耐销品的区分。洗化用品在高敏感的300个商品中约占73%，生鲜约为23%，百货、服饰、家电约为4%。6.敏感性商品的选择方法敏感性商品信息可通过数据分析的方式获得。首先对门店的整体销售进行排名，在销售排名的基础上进行销售额排名，将两项排名序列相加之和再进行排名，从低到高，将排名前500～700的商品列为敏感性商品。然后在这500～700个敏感性商品中根据民生类和品牌类挑出高敏感性商品。敏感性的标准，第一是常买，为什么以销售量排名，就是因为老百姓经常买，所以它敏感商品；第二是常用的；第三商品本身是一个比较敏感的品牌，如舒肤佳香皂、绿飘；第四是一个很重要的因素——季节性，季节性是零售行业最敏感的一个话题，做零售一定要走在季节的前面，否则会被销售抛在后面。在中国，有农历的二十四节气，而零售行业的二十四节气依据阳历划分。例如，每年立春都是2月4号，这时天气还很冷，即使在我国南方的很多城市也依旧很冷，老百姓穿的还是棉袄。但是这个时候，我们就要根据二十四节气进行调整，迎接春天的到来，货架上要陈列出夹克、小风衣、长袖T恤等春季商品，集中下架棉袄，将棉袄放在促销筐里甩货，剩余的可集中收好，等到七八月份做反季销售，最好能一次性全部清仓，实现现金回笼。例如，8月8号立秋，虽然天气还很热，但这个时候很少有顾客买半袖衣服了，所以这个时候就要清仓、撤架，把长袖秋天的衣服摆上来，顾客一看店里已经卖长袖，就知道天快凉了，该买长袖衣服了，这就叫季节性。季节性是比较敏感的，应季时候的商品毛利可达到30%～40%，但三个月之后就不可能了，所以一定要走在季节的前头，这才是盈利的关键，如果走在季节的后头，只能被销售拖着走，而且也没有多少利润。季节性商品除了日用品外还有家电产品，如冰箱、空调，但因为价格有很高的敏感性，所以顾客在购买时会货比三家，因此不会产生冲动性购买。7.如何确定跟价指数   不同企业的跟价指数不同，如家乐福在确认竞争对手后，它的高敏感性商品的跟价指数是95%，是竞争对手价格的90%，也就是比竞争对手低10%，敏感性商品的价格是竞争对手价格的95%，不敏感性商品是102%，比竞争对手贵。好又多分别是95%、97%、100%。目前国内企业大部分没有竞争指数，一般是99.7%、99.8%、100%，没有多大意义。我们企业要根据自己的实际情况去制定合适的跟价指数，本着占领市场、稳定市场的目的做好自己的预算。有几个特殊的地方需要注意，首先确认竞争对手，当竞争对手的距离比较远时，要加大跟价指数。当竞争对手离得很近时，如200米，它的一件商品售价10元，自己的售价为9.9元，这样就比它便宜了，顾客走两步就到了。但是当它离你两千米时，它售价10元，自己再定为9.9元，就不能吸引客户，可能要定为9.5元，低很多，才能吸引客户。这个不是唯一的标准，要根据实际情况灵活变通。如果说在这个商圈已经有了一家非常稳定的门店，那么当一家新门店进入这个市场时，就等于是攻占城池的人，要想立足并树立自己的品牌，就必须要有更大的价格优势，这个时候就要以更低价来树立形象。要强调的是，在跟竞争对手打价格战的时候，一定坚持住，不要退缩，至少是三到六个月，坚持半年以上才能够稳定市场份额和顾客群。8.关于市场调查的周期建议高敏感商品一周至少做两次，像蔬菜、鸡蛋、大米天天都要，其他的一周做两次。要想树立好价格形象，不能在竞争对手的后面走，要走在它的前面，并且增加频率。当增加频率的时候，会发现竞争对手在跟着你走了。敏感商品一周要做一次，敏感商品是700件，一周做一次的概念是每天都做。这一周做多少件商品，加起来是一千，其中有三百件一周要做两次，加起来是一千三百件，天天都做，平均每天做两百个，周一到周三，每天做200个，接下来是600个，高敏感度商品300个已经做完。下周四到周六再来一次，每次都做，这样每天的量就不会很大。如果可以，市场调研的工作可以设专项部门来做，在家乐福就有一个单独的部门专门负责。因此，一个门店的店长不能把关注点仅仅放在销售额上，价格形象对门店来说也是非常重要的，因为门店的价格形象直接决定了来客数，决定了顾客的评价。价格形象在没有竞争对手的情况下不会影响销售额，一旦有了强有力的竞争对手，没有好的价格形象，就会直接影响门店的生存。9.跟价注意事项跟价要注意的是，如果商品价格已经做成海报派发出去了，这时再跟价变价就没有意义了，但可以用增加小赠品的方式吸引顾客，安慰顾客。对于非敏感性商品，特别是不可比的商品，如果不知道如何定价，可算出小分类的平均毛利，不可比的商品平均毛利可高出小分类商品毛利的5%～10%，甚至更高。现在门店商品的毛利普遍比较低，要获得更多的毛利，只能在不敏感商品和不可比商品，包括BC类的商品上适当调整价格。有这样一个调查，当左手拿一斤重量物品的时候，右手拿多少才能感觉到比左手更重？最后的科学结果是超过6%，也就是说当左右手拿的重量相差超过6%的时候，人就会感觉到它们两个的重量是不同的。所以价格调整不要超过5%，一旦超过就会让顾客有感觉，超过了顾客所承受的敏感度。     10.定价公式很多企业喜欢顺加毛利，但是作为零售业，不是顺加毛利，而是通过倒扣来计算的。例如，某件商品进价为9元，售价为9.90元，如果倒扣就是9%，如果顺加就是10%。而供应商在谈判时，一般用的是顺加，所以采购人员一定要会算账。  定价参考要素有指标、成本、价格带等。11.如何评定地方居民水平正常情况下，该如何评定一个地方的居民水平？在家乐福，如果食品所占比例超过了50%，说明这个地方的居民水平以民生用品为主，如酒水、饮料、干性副食、休闲食品和卫生洗化用品，如果生鲜的比例超过了20%，两项加起来超过了70%，说明这个地方的居民收入水平比较低。但是如果非食品的销售如日用百货、纺织、家用家电等比例超过了30%，说明这个地区的顾客购买力很强。      12.如何进行数据分析数据分析要跟最小单位比，跟历史数据比，跟竞争对手比。跟最小单位比是什么意思？例如一瓶200ml的飘柔，售价是12.9元，400ml的定价在23.9元就比较合适，如果高于200ml×2的定价，那就没有销售了。所以在定价的时候，要与最小单位进行比较。同时还要与以前的历史数据做比较，尤其在做促销的时候，要与历史价格比较，促销价格最好与前期相差不多。如何保持有竞争力的价格？市场调查、经常议价、拜访厂商，这些都是很好的方式。13.价格战术的应用价格战术的应用表现在低价口碑的塑造、高低价交替、价格的统一性和低价形象与毛利的平衡三个方面。家乐福的战略是在一些敏感商品上走低价位，并且不惜赔钱，直接打击竞争对手，然后通过不敏感商品和没有可比性的商品来获得高毛利。同时它也有一个很周密的市场调查策略和频率，及时回价。对于低价的负毛利商品，它会再去调查竞争对手，当发现竞争对手无法把价格涨起来时，它会马上上调价格。家乐福通过这样高低价交错的方式来塑造价格形象，同时也不会损失过多的毛利。如何既保证低价形象，又保证毛利平衡呢？第一，要定期检查，毛利比较低的商品，要及时采取措施。第二，寻求替代品，采购时要再次议价，甚至三次议价，及时做市场调查，及时回调价格。销量好、毛利低的产品与厂商协调降低进价。毛利高、销量好的产品用堆头、端架促进销售。利用促销的前七后八，一是方便退货，二是卖得好的商品，可以适当地存一些低价的商品。第三，经常引进新品，保证新品的存活率。不能引进之后，就销声匿迹了，成了滞销品。第四，利用低价的形象吸引人气，常在店内促销高毛利的商品，以此来提高整体毛利，平衡整体的毛利额。 
父慈子孝，人性之基
“为人子，止于孝；为人父，止于慈。”古人把孝看得特别重。“父慈子孝”是古人标榜的家庭关系和谐的一条标准。中国古代有“以孝治天下”的理念。什么叫“以孝治天下”？在唐代科举考试以前，古人怎么样推选贤良？怎样提拔官员？那叫作“举孝廉”。作为地方的官员，有责任把地方上的孝子推选出来，廉洁之士推选出来。推选出来干什么？一则作为社会的榜样，再则作为选拔官员的一个基本条件，是作为后备干部队伍预备在那里的，一旦有机会就可以从中提拔他们。这是在没有科举考试以前。那么有了科举考试以后呢？孝仍然是非常重要、马虎不得的大事。你文章写得好，得到天子点评，能中进士、状元，非常了不起，但是，如果发现你在孝道上有所亏欠，没什么好说的，那就会被一票否决。你再才华横溢，也会被晾一边去的。为什么对孝看得这么重呀？道理非常简单，一个连自己父母都不孝顺的人，怎么可能忠于君王？怎么可能对领导“止于敬”？同样，一个父亲如果对自己的子女都不慈爱，他如果做了地方官，对老百姓会不会爱护？当然也不会。所以，对父慈子孝的要求，在中国古人是一个最基本的考察标准，因为这是人的本性、本能、基础。仁、义、礼、智、信都是立足在最基本的人性之上的。《大学》的作者曾子，在孔夫子的七十二位贤人弟子中，就是以孝著称，他的孝心非常出名。曾子留下了两本书，一本是我们现在所学的《大学》；另一本书，在宋朝以前，尤其是在汉朝，地位比《大学》还要高，那就是《孝经》。在汉代，《孝经》是全国人民人人必须认真学习的经典，就像我们公务员现在学习“科学发展观”一样。关于曾子的孝，有一个故事很有意思。有一天曾参和父亲到田间除草，结果曾子一不小心把一排禾苗给除掉了。曾子的父亲非常暴躁，拿起锄头把他痛打一顿，打得他昏死过去了。周围的人掐人中的掐人中，泼凉水的泼凉水，好不容易才把他弄醒过来。结果呢？曾子醒来后的第一反应，就是跪在父亲面前唱歌。为什么呢？大概他是想通过这个方式让父亲不要生气，高兴起来；另一方面，自己能够唱歌跳舞，也可以让父亲知道自己没受多大的伤、不碍事。后来有人就把这个事情报告给孔夫子，说你这个学生真了不起，那么孝顺啊！孔夫子一听，就非常生气地说：像小曾这种不忠不孝的人，以后不准他进我的门！这话传到曾子的耳朵里，他就觉得问题大了。自己最尊敬的老师居然说自己不忠不孝，这是怎么回事？他就跑到老师那里求教，说：老师对不起啊，我错了，但我不知道错在哪里？孔子就说，你不知道自己不忠不孝吗？你父亲是国君的臣民，臣民打死人是要判死刑的，你已经陷你父亲于不忠之地了！这是其一；其二，你作为子女，你如果被打死了，你父亲就犯下了杀人死罪，就要被国君砍头，你害得父亲差点被砍头，还算孝顺吗？曾子一听，一下子就傻了！原来是这样啊，那我该怎么办呢？孔子就教他说，你记住了，以后你父亲如果用鸡毛掸子打你，你就把衣服脱了，尽量地让他打痛快。如果他一旦抡起了锄头、斧头或大木棒，你要抽身就跑，不要回头，等他老人家气消了以后，你再回来谢罪认罚。这就是孔夫子对孝道的认识，那是非常灵活、非常人性化的。不像后来宋明理学流行以后，把“孝”搞得血淋淋的很残酷，像“二十四孝”里有些故事，把自己的肉割了给父亲吃，把儿子埋了供父母等等。这些失去人性的内容，都是后来一些腐儒们不明真孝道的僵化之作。在中国儒家的原典里面，是没有这样东西的。《孝经》是一部非常了不起的经书，以后有机会的话，我自己是发了愿想讲它的。这是后话，不多说。
  
    
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