热门：快消品零售营销老板
一、微信快营销的销售模式
他和销售漏斗有相似的地方，但又不完全一样。我把他总结为一种葫芦模型，什么叫葫芦模型？他分上半部分和下半部分，上半部分有点像销售漏斗，因为微信是一个社交平台，他的传播是扩散式的、螺旋式的，他有很重要的转发、分享功能。所以他里面会产生一个新的葫芦的形状，我们叫葫芦模型。图7-5葫芦模型图7-5就是微信生态里营销的时候，通常消费者的行为模式。在葫芦的上半部分，可能根据地理位置和兴趣等搜索寻找目标客户。找目标客户的这种行为，被微信挖掘为社交广告的营销广告，如我们经常看到的朋友圈广告；如北京人看到北京本地的广告投放，就是基于地理位置找到你，然后向你投放广告，这就是精准的寻找方式。图7-6苹果广告你在朋友圈看到这些广告以后，他会吸引你的注意力。他可能是一个活动，也可能是一个品牌的展示有的人会感兴趣，想深入的了解，就会点击进去看一下，进去以后，可能发现是个游戏，也可能是活动内容，也可能是企业品牌介绍等。你可能被这些文案、这些内容、这些好玩的东西所打动，产生一种购买的欲望。如果这个时候他再有促销活动，你有可能马上想买单了。上面五个步骤，就是社交广告的基本流程和步骤，社交广告的投放也就是根据这些消费的行为特点来进行设计的。这种方式，我们在线下营销活动中也是可以借鉴的。线下和线上进行连接的时候，把线上的流量转化为线下；或者线下的活动，通过线上进行宣传的时候，都可以利用这个模型去做。如何做好微信快营销葫芦模型的第一个阶段？第一个阶段我们也叫吸粉的阶段，即获得流量的阶段。这个阶段就是找到目标人群，通俗来讲，就是怎样精准吸粉？大家现在做的基本都不是精准吸粉，而是内容吸粉。内容吸粉是用户根据文章内容来关注你的公众号，他觉得这一期的主题好，就关注了，并不是为你的产品、服务、品牌而来，所以内容带来的粉丝，看起来有量，但是粉丝质量还是不够高。通过内容带来的粉丝变成顾客的概率，根据我的估算，大概有千分之一就不错了。所以很多几十万粉丝的公众号，如果让他卖东西的话，是卖不动的。比如你想和她合作，让她帮你卖货，她一般不愿意，因为她自己也试过，把自媒体上面的粉丝转化为销量是比较难的。因为那些粉丝是冲着内容而来的，而不是冲着品牌、产品、服务来的。所以那个粉丝我们叫泛粉丝，泛粉丝帮你分享传播的价值，没有销售的价值。精准吸粉的内容，要通过做活动，做产品去吸引粉丝，这种活动可以在微信上举办，也可以在线下举办。通过这种活动带来的粉丝相对来讲，比内容带来的粉丝要精准很多，带来粉丝的转化率可能能达到10%左右，这是非常精准的。也还有别的方式，如通过微信朋友圈发布社交广告的方式进行曝光，带给用户感兴趣的内容，吸引他们点击进去观看，然后关注我们微信公众号，这个也是比较精准的。这类通过大量的曝光带来的关注，带来的粉丝也都是千里挑一的，所以也比内容带来的粉丝要精准很多。这就是很多大品牌更愿意直接投放朋友圈广告，也不愿意在内容上下太多工夫的原因。因为广告带来的顾客，要比内容带来的顾客精准、更有效率。展示也能带来精准粉丝，做一些展示性的内容，可以是户外，也可以是终端店门口的广告牌等，这种展示带来的粉丝也是非常精准的。一个粉丝精准不精准，在于场景是不是精准。假如一个人想一夜情的话去夜店，那是非常精准的，如果想找一个老婆，去夜店可能是错误的、不精准的，失败率就很高。当用户关注了我们的公众号以后，就要考虑用户能不能留存下来，这个特别重要。
图1-1-1 市场业务组合图第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择
第二节高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择本节导读：找到了目标市场只是第一步，接下来更为重要的是通过何种方式真正高效率地实现订单落地，即通过什么样的分销方式来组织资源，真正地将订单拿回来。国内企业一般采取三种方式，直接销售给配套设备厂、经销商销售以及二者联合销售模式。由于企业缺乏细致的前期规划，没有明确各种渠道模式的地位、价值和资源投入，因此，各种渠道无法起到互相支撑和促进作用，反而成为业绩增长的障碍。到底哪种模式更适合企业的发展，要根据不同的市场状况来确定，核心是要优化资源配置和实现收益最大化，本节将从典型的直销、经销两种模式分析，点出各种模式的优缺点，并将各种方式的最佳实践予以介绍。一、困惑：双轮驱动为何总不能同步（一）案例：存在即为合理，但不合规律A公司是一家区域性聚焦发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州市及周边，该城市集中了玻璃、木工、食品加工及包装机械等多个行业用户，是全国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该区域具有很高的品牌知名度和市场占有率，相应地也吸引了众多的渠道商经营该品牌产品。于是，在缺少规划的情况下，多个渠道商找到了老板，不到5年时间就有7家渠道商拿到了A公司产品的经销资格，在同等价格及奖励政策基础上，都可以在广东省销售。另一方面，A公司本身也建立了分城市区域的直销团队开展销售。销售渠道模式如图1-2所示。 随着竞争的加剧，直销和经销乃至经销和经销之间矛盾重重，严重影响了市场发展和品牌声誉，主要问题表现如下：1.公司直销团队与经销商抢生意直销业务人员为了完成销售业绩，在面对同一个客户时，往往向公司申请更低的销售价格，轻松地开发了目标客户，更多的时候客户认为直接和厂家合作有一定的价格优势和服务优势。而辛辛苦苦跟踪了半年的经销商，丧失了一个又一个销售机会。2.经销商之间拆台针对同一个目标客户，经销商互相使出了各种招式来抢夺生意。对于某个经销商已经运作成熟的客户，另外一个经销商往往也会通过供应其他品牌产品迂回进入，凭着优质的服务最后演变成该客户的唯一供应商，这样A公司的产品也由该经销商供应了，原有经销商失去了该客户。3.经销商雪藏A品牌A品牌在该区域已有较高的知名度，但毛利较低，不赚钱。由于利益驱动，经销商同时经销同类系列毛利较高的低档产品，对于一些客户，经销商在该类产品中只供应一部分A品牌，更多的量则供应其他高毛利品牌。这样A品牌处于雪藏状态，但其他经销商或者直销销售人员也无法进入。4.大小经销商貌合神离经过几年的发展，有思路的且起步较早的经销商逐步发展壮大，其中两家的业绩远远高于另外的5家。这样矛盾更突出了，大经销商认为品牌前期推广有功劳，小经销商只是顺势而为，但都执行一样的进货价，不公平，应该收编这些小的，小经销商从大经销商处拿货。大小经销商彼此很不认可。一年又一年，每年经销商开会或单独拜访，都反复向厂家提到以上问题，厂家也制定了一些市场管理政策，如重点客户备案制、恶性竞争罚款制度、协同拜访制度和市场公约等，但效果甚微，市场还是一团乱麻。好在整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，且有地缘优势，交货期快，各项销售服务方便，客户比较认可，各经销商也能有理想的销售业绩，在吵吵闹闹中，倒也相安无事。但整个市场的业绩增长不大，与A品牌的市场预期有很大的距离。近几年，其他同类产品厂家不断进入，慢慢地渗透，且有些品牌的销量初步估计有超过A品牌的势头。A企业内部也有不同的声音，这些经销商靠着厂家的品牌赚钱，我们的产品品质稳定，并且客户都认可，还不如我们厂家直接做，找几个销售人员来维护一下，这样市场就顺了。事实上，A公司也在不断扩充销售人员数量，以提高市场开发的深度和广度。（二）营销困惑究竟哪种方式好？A公司对该市场的渠道模式也陷入了迷茫之中。在布局市场时，企业除考虑人情关系之外，更要考虑了以下原因：1.发展更多的经销可以相互制衡吗发展后备力量，以备不时之需。很多国内企业都有这样的心理，多选几家经销商，谁做不好就撤掉谁，这样每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者大家一起赛马，谁做得好，将来这个市场就归谁。但事实上，由于市场秩序运作规则模糊、奖罚不明，导致做得好的没有得到更大的回报，如价格等级或其他服务支持，丧失了积极性，不愿意规划更大的投入。规模较小的经销商借品牌之力，能得到一定的市场利润，也没有大力投入的长远计划。2.为提高市场开发深度，可以同时发展直销吗即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。二、误区：模式不清野蛮生长中国类似A公司销售渠道状况的企业太多了，一方面担心经销商不给力，自建直销队伍，以此牵制经销商的强大，以免造成客大欺店，企业失去客户资源和市场根基；另一方面又不想投入资源，想借力区域经销商，但又不给经销商过多资源，任由其发展。长此以往，就产生了直销没有市场、经销商没有积极性的问题，市场总是难以发展起来。一个区域市场的渠道状况不单是个案，更是一个公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效率地服务客户这一整体策略的外在显现。通过研究发现，厂商在销售渠道模式上典型地表现在以下方面的通病：（一）模式不清，缺乏规划国内很多企业，特别是工业品企业存在“个人销售英雄”这一典型现象，这个人往往就是老板本人，典型的销售起家式。在接下来的发展中，老板凭感觉和人情，有人要做经销商就正式或非正式地合作，而公司本身也会建立直销队伍开展业务。由于缺乏规范的品牌授权政策，很多经销商都成了区域性经销商，能力受到限制，无法开发该市场，直销团队受政策限制无法开发市场，就造成了无法有效开发区域市场的问题。对于一些行业较为集中的区域，厂家往往会设置多个经销商运作，由于缺乏有效管理，就出现了案例中A公司的状况。有资源就合作，很多企业也发现了这种模式带来的长远发展问题，在直销和经销两种方式下摇摆，终究无法找到一种完美的模式。（二）模式清晰但效率不高很多企业从开始就以直销或经销的方式开发市场，但没有合理设置操作细节，导致市场开发效率低，客户满意度低。1.以经销模式发展的企业很多的公司认为以利润让渡来赢得经销商的资源，达到快速占领市场的目的。公司将区域市场交给经销商，给足政策奖励及价格支持，不干涉经销商的具体经营，经销商要保证销量逐年增长，区域市场的成败完全取决于经销商自身的发展。但市场发展状况往往不如公司想象中的完美，销量没增加，经销商积极性不足，经销商抱怨厂家，厂家认为经销商不忠诚，互相在抱怨声中共生共长。事实上，完全以经销制发展的企业，除厂商之间的发展理念一致外，更需要建立一套完善的管理体系，规范和协助经销商开发运作市场。厂商要从经销商设置标准、流程、日常业务支持与服务对接、培训、奖罚措施、制定共同生意计划等方面，系统地支持经销商的发展，而经销商则发挥仓储配送、资金、客情关系建设等优势，双方强强联合，这样才能建立起长久稳定的合作关系。2.以直销模式发展的企业建立直销队伍长期驻扎市场，设立销售办事处是很多公司的通行做法。殊不知，团队的组建和日常业务的管控等对公司的营销管理带来了更大的挑战。很多企业对区域办事处管理不善，造成了人员流动性大，日常业务行为管控粗放，客户满意度差，营销费用率高等难题。三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式摸索前行，先乱后治，自觉规划是很多企业逐步在尝试的营销分销模式转型之路。研究国内外的典型做法，没有放之四海而皆准的模式，只有适合企业发展需要的模式。而什么样的模式最适合企业，需要多方面的考量和设计。（一）国内外典型渠道模式解析1.经销商模式这是外资或港台工业品企业的典型做法。例如，ABB低压电器、日本新宝、台达和邦飞利等公司，就采取区域经销商模式操作（也称为授权分销商）。国内也有多个企业采取此模式，如宁波中大。其操作要点如下：（1）分销资格授权这是很重要的销售前提，一般以一个地级市为最小区域单位，选择优秀的目标分销商，通过前期充分的考察和试销，给予区域分销资格授权。根据市场状况，一个区域可以设置多个分销商。（2）公司支持力度公司按照区域配置营销团队，配备业务人员和技术人员，对经销商的业务开展全方面、立体化的协销工作，如人员协同拜访、技术选型、联合攻关等，为开发客户提供足够的支持。（3）客户报备制每个客户要报备，以免引起客户多家询价造成的价格冲突和渠道商利益矛盾。（4）分级管理每年根据销售量，享受不同的销售折扣等。【最佳实践分享】ABB低压电器协销制 助力市场拓展 ABB低压电器共设置4个办事处，如图1-3所示。办事处主要职能：•    负责分销商政策的制定和市场秩序的规范；•    负责分销商的管理和培训；•    大客户的销售和跟踪（协助经销商进行）；•    在客户及分销商与ABB其他部门联系时作为沟通的桥梁；•    作为ABB内部各个部门之间协调运作的润滑剂。资源配置及服务方式：•    重点经销商和客户采取专人负责制；•    大经销商4-8家配备一名渠道销售工程师；•    一般经销商划归片区管理，每个片区由一名渠道销售工程师负责。2.直销模式这是国内很多知名品牌公司的做法，如宁波东力、浙江午马和博能等。公司按照区域市场状况，设置多个区域办事处，负责临近市场的开发和管理。其操作要点如下：（1）区域组织形式为业务办事处，不具备独立法人资格。（2）同时发展经销和直销业务，偏重直销业务。在重点开发直销客户的同时，往往也利用区域社会资源开发客户，但以直销业务开发为主。（3）公司资源投入大，如团队组建、人员差旅费用、办公费用等，这些都是很大的费用。3.厂商联合模式对于一些特殊客户，往往靠厂家和经销商任何一方无法实现有效销售的，如该区域经销商有很强的销售服务能力，但由于受制于客户的货款结算政策影响，没有足够的资金实力来运作。这时就可以采取该客户由厂家对接货款操作，当地经销商负责日常业务管理，双方强强联合。（二）设置渠道模式的要诀通过以上对典型渠道模式的分析可以看出，每种模式的操作核心要点不同，对企业提出的管理要求和资源配置也不相同。设置渠道模式时，要考虑以下要点：1.高效服务客户为首要考虑因素 图1-4工业品销售环节价值链示意图 工业品的销售是个复杂的工作，需要多部门和人员联动来完成，缺少任何一环都无法高效地完成一个订单循环，进而无法与客户建立起长期稳定的合作关系，具体环节如图1-4所示。那么，各个环节到底需要哪些人参与、何时参与、如何参与就是企业资源配置和管理水平的体现。只有充分地理解销售价值链，合理配置资源，将每个环节发挥到极致，才能服务好客户。比如，技术性很强且安装要求较高的产品，需要与客户高频率地进行技术交流和沟通，相对经销商来说，厂家有这方面的优势，采取直营模式较为合理，如大型工业设备。而对于通用性较强的产品，不需要很多技术对接的产品，对日常订单管理和配送要求较高，经销商具有地域服务便利性，采取分销模式较为合理，如通用电机产品。2.整合资源因地制宜任何一种模式都适宜于特定的市场状况和发展阶段，在一些公司，往往是多种模式并存的。对主导行业按照直营模式聚焦运作，对重点区域采取直营模式，派驻销售团队开发市场。对于工业基础较为薄弱的区域，一般采取经销模式。【最佳实践分享】某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5所示的是某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式，模式解读为：重点行业直营：对公司主导的四大行业客户，建立直销团队开展专业化经营，不受区域限制，直接开发年需求量100万以上的配套客户。区域业务部：对重点区域派驻团队，深耕区域市场。区域经销商：对非重点区域直接交由经销商运作。3.与公司的资源配置相关考虑到资源配置和市场开发的效率，企业往往发挥技术研发及产品制造的优势，将更多的销售工作交给区域经销商来运作，不失为一个聪明的决策。关于如何通过经销模式实现“资源互补+战略合作”的发展路径，我将在随后的《厂商共舞》一书中为读者详细解读，敬请期待！【最佳经验分享】渠道优化构筑竞争力1.案例背景Z公司是国内一家知名轴承生产企业，公司在全国多个地级市和县城设立了近千家授权经销商，并建立了8个办事处负责经销商的销售支持与服务工作。多年来，市场管理混乱，价格冲突不断，经销商积极性不高，公司总体业绩增长下滑，问题主要表现在以下方面：第一，大户数量及占比少，且户均效能低超过30%的客户数量才达成80%的销售占比，大客户比例少。户均效能240万元，与公司的最低标准相差很大。具体情况如表1-8所示。 表1-8经销商数量及销量表第二，渠道布局不合理，渠道竞争力薄弱由于缺乏有效管理，多个区域存在多家授权经销商并存的情况。多数区域设有两家或多家经销商，部分区域仍为空白区域；经销商发展不均衡，两极分化严重。第三，市场秩序混乱，渠道冲突加剧跨区域销售现象增加，互相抢夺生意，拼价格，且由于公司人员配置少，忙于解决市场问题，难以有效服务客户，无法开展更多的信息收集、技术交流和协助开发等工作，管理服务不到位，客户抱怨多。导致经销商信心不足，渠道竞争力下降，严重影响了经销商的积极性。2.企业的改革目标规范渠道秩序，促使经销商做精做专做强，增强渠道竞争抗衡能力，构筑渠道持续竞争力，扩大市场占有率。第一，建立合理的分销模式建立地级市核心经销商服务多个授权分销商的渠道布局，营销公司设立办事处为核心经销商提供销售支持与服务工作。如图1-6所示。 图1-6分销模式 第二，提高各级渠道效能地市级核心经销商：2000万/年。授权分销商：200万/年。3.优化改善措施第一步：对销售数据进行分析，并根据市场潜力，合理划分重点销售区域。第二步：对现有经销商的诚信度、业绩贡献和公司管理能力等指标进行评估，选择合适的核心经销商，重新签订合作协议。第三步：与核心经销商联合工作，按照一定的标准额，选择授权分销商，并对客户重新划分，签订公司、核心经销商和授权分销商的三方合作协议。第四步：处理市场遗留问题，对未签订核心经销商的客户，整理库存并收回货款。第五步：开展对核心经销商的管理支持导入。具体支持内容及措施见表1-9所示。 表1-9对核心经销商的支持
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

第七篇 百强药企兴衰之路
如同武侠小说中“兵器谱”对武林中人的影响一样，近年来，每年发布的中国医药行业“百强榜”正在引起业内外日益高涨的关注度。每个企业都希望能明确自己在百强榜单上的定位，从而找到其在整个中国医药产业这个巨大的坐标系上的所在。优秀者希望巩固地位，同时看清竞争对手，见招拆招，力图百尺竿头更进一步；落伍者希望找到差距，对照标杆，迎头赶上；政府希望看清产业局势，扶优除劣，加速产业发展；受众希望拨开重重迷雾，获取更多信息，找到真正优秀的产品。市场是最好的试金石，企业的优秀与否，最终需要凭借从市场上收获的真金白银来证明自己，规模和利润是最直接的衡量标准。但另一方面，医药行业在新品上市、市场培育等方面又需要相对较长的周期。从这个角度看，除了一时的地位之外，企业在历年百强榜单上的排名变动趋势同样有着重要的意义。我们认为，百强排名并不是一个简单的座次游戏。在这份榜单的背后，凝聚着无数医药企业的先天基因、成长路径、战略抉择等诸多要素。登顶者的成功经验，落伍者的败笔回肠，无一不对所有置身于中国医药产业大棋局中的参与者有着重要的启示。“以史为鉴，可以知兴替”，卷帙浩繁的中国医药产业的历史，至少有相当重要的一部分，正落在这薄薄的几页历年百强榜里。我们希望透过这字里行间的挖掘，找出一些宝贵的启示，为诸多的志存高远的企业指点迷津。历年发布的多个中国医药企业百强榜中，公认影响力最大的有两个。一个是工业和信息化部发布的榜单，另一个则是南方医药经济研究所发布的榜单。我们选择了南方所发布的历年榜单作为百强企业的分析目标，因为其在制定标准中，基本不再包含外企、医药商业以及医疗器械等成份，能够更好的反映中国医药工业和本土企业的相关状况。诚然，这份榜单在历年的统计标准、统计口径等方面仍存在一点瑕疵，但在大的格局上，仍然勾勒出了较为清晰的产业画面。在这份榜单上，个体企业的名录和座次其实是次要的，更重要的在于榜单反映出了一幅群体众生像。表面上是企业群体和相关座次的变迁，而其实质则是整个医药产业演变的趋势。飞速发展的时代中，不同的时期会对医药产业提出不同的诉求，从而产生相应的机遇。唯有抓住了时代机遇，顺势而为的企业，才能稳健的存在于百强榜上，乃至排名不断攀升。反过来看，成功企业所展现的特质，多半即为时代对企业的诉求，这也正是值得后来者借鉴的地方。由是观之，历届百强的变迁状况，也许比百强本身能带来更多的启发。南方所的百强排名最早出台于2006年，到今年已是第八届。当我们把八张榜单放在一起按时间顺序依次比较时，会让人产生很多的思考。有些群体在上升，有些群体在下降；有些群体已经消失，有些群体正在出现；还有些群体座次在不断的反复震荡。我们仔细分析后发现，这些但凡有着相似变动趋势的企业群体，在诸多的特征上也十分接近。而不同群体之间，又有着十分显著的差别。就如自然界一样，特征鲜明的多个群体，构成了一幅完整的生态系统：若干超大型的医药集团，如巨象一般，牢固地占据着产业中最顶端的地位；一些以创新为驱动力的大型医药企业，犹如振奋的雄狮，正在排行榜上稳健的攀升；处境日益艰难的原料药企业们，如同困于泥沼的大鳄，面对栖息地的萎缩，急需突围、进化或是灭亡的抉择；一批优秀的中小型的医药企业，正像猎豹一样，凭借迅捷与灵活的身姿，抢占着一块块细分领域，在排行榜上的地位也在迅速提升；还有一批企业，正在逐渐难以为继，榜单上的座次一路下滑甚至已经消失，自身却几乎束手无策，它们有一个共同的名字：困兽；而在百强门槛的边缘上，一批更年轻的新生代医药企业，已经凭借核心产品和资本助推实现了创业突围，面对百强这个大殿堂，它们正在跃跃欲试。这些多样的种群，共同构成了整个中国医药产业的一幅生态画面。
4货物清点
货物清点，是出库交接流程中的核心。在这个环节，提货员和仓内的出库员，对货物的数量、型号、状态等做核验和确认。在此期间，如发现任何货物问题，应及时同步出来，避免将问题件发走。如果没有反馈，则默认为货物没有问题，在出库后产生的非商品异常，会判定为物流承运商的责任。因此，需要和承运商提前明确好规则，同时督促其认真地完成货物清点流程。
（三）什么是数字化业绩改善会
数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？数字化会议核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-2所示。图6-2数字化业绩改善会逻辑为了理解这个原理，企业要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。通过这张图中的例子可以看到：员工按照标准接待一个客户那么就会产生一个数据——客流量；如果客户认可，我们就会进行客户信息登记，也就是留档量；如果客户有购买意向，此时在不同的行业就会有不同的数据体现。汽车销售公司就可能涉及试驾的数据，家具建材企业就会涉及量尺和设计出方案的比例，不同行业的体现指标数据不同。如果客户购买了，就会有基本的成交率、客单价及毛利率等等。如果客户连带购买，就可能会有连带率。如果客户是重复购买，就可能会有办卡或者会员卡充值的数据。通过这些数据，管理者可以看到销售人员销售流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到销售人员是否按照科学的标准执行到位。如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是货的原因，也可能是场的原因，那么我们就要有针对性地做改善，这就是核心工具——数字化业绩改善会。从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，100%执行到位。如果执行得很好，当然没问题了，就不需要改善，但是我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也并不是一百分的标准。在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下，是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就找到流程的问题去改善流程；如果是执行不到位，就找到执行的问题，改善执行的过程。实际上，在绝大多数情况下都是人的能力问题，所以用销冠孵化器把标准进行改善，然后把这个销冠思维习惯植入员工身上，让员工具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到销售人员具体的问题点，然后进行针对性的改善。我们基于顾问式销售的流程，流程已经是一百分的情况下，通过数据分析发现了某员工执行不到位，找到原因是这个人不会判断客户的预算。此时你再去给他整体的讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得都已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候突然就惊醒过来要去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个员工就可以让他参加预算判断提高班的辅导，这也是我们在销冠孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。按照上述逻辑周期性的进行数据分析、改善执行，就形成了企业的持续改善机制。
附录：计算客户获得收益模型
计算客户获得收益的作用是让客户高层明白使用你的产品或服务后，预计可获得的相关收益。在销售中的证明阶段或销售后的验证价值时使用，这是促成交易或获得新业务最有效的工具。建立计算客户获得收益模型对建模者的要求比较高，因为很多数据可能是经验数据，或要从客户那里得到数据。所以，最好由公司帮助完成。作为一名销售人员，你可能不了解计算客户获得收益模型的所有细节，但应该明白如何使用客户获得收益模型。不同的公司、不同的业务，计算客户获得收益模型的细节可能不一样。在此介绍常用的简单模型。客户获得的收益=总收益-总投资总收益是指客户使用你的产品或服务后所获得的总收益，如增加的收入、减少的成本、减少的风险收入，等等。这些是由你的产品或服务所具有的特性而导致的结果，关键是要将这些结果量化，能够计算出来。总投资是指客户购买你的产品费用及使用后的维护、保养等费用。假如张威销售给李涛的计量检测仪设备是150万元/套，计算客户获得收益模型如表1所示。表1计算客户获得收益模型项目价值（万元）说明（假设因购买张威的设备而导致……）收益增加的收入100/年增加的收入包括：增加的产量的价值，50万元/年提高了产品质量并因此提高了产品售价的价值，50万元/年减少的成本第一年70100/年（第一年以后）减少的成本包括：减少的人工成本，20万元/年减少的废品成本，50万元/年减少的维修和备件成本，30万元/年减少的风险收入30/年减少了产品召回风险而减少的成本，30万元/年投资购买设备的费用150设备的维护、保养费用30/年损益平衡点：第9个月第一年净收益：50万元
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（2）外埠片区操作模式如图1-7所示。 图1-7 外埠片区操作模式 说明：①　业代直接管理三阶客户      。②　不服务于二阶客户和一阶客户。（4）通路精耕专用名词说明。  =1\*GB3①通路。      三阶经销商：指直接批货给批发商，批发商直接出货给零售点通路的经销商。      二阶经销商：指直接出货给零售点的经销商。借壳：制造商直接掌握下手客户，通过发挥上手经销商的仓储、配送功能，以求主动掌握末端（下手）客户的做法。二阶半：若批零市场上产品的零售销量超过产品总销量的50%及以上，则可在该批零市场各摊床中委托一个经销商负责供货上的价位控制。   半直营：指业代管理二阶经销商，同时由助理业代掌握其所覆盖的零售点的做法。  =2\*GB3②通路形态      邮差：指有配送能力且送货上门的二阶经销商（行批）。信箱：指没有办法送货至零售店的二阶经销商（坐商）。摊床：指零售市场中的小档口。KA：KeyAccount，指末端通路的重点客户（商场、超市、量贩店等）。封闭通路：车站、工厂、网吧、监狱、学校、驻军等。（5）通路层级中的利润分配，如图1-8所示。  说明：①　通路价盘设置是驱动和维系通路正常运作的重要保证。②　一箱红烧牛肉面，三阶客户从工厂进货的价格为24.5元/箱，出货到二阶客户的价格为24.5元，但制造商每箱会返利0.4元。③　二阶客户从工厂或经销商进货的价格为24.5元/箱，出货到一阶的价格为25元/箱，单箱利润为0.5元。④　借壳经销商与2.5阶经销商从工厂进货的价格为24.5元/箱，出货到二阶的价格为24.5元/箱，但制造商每箱返利0.2元。⑤　根据此价格系统，各层级通路客户各取所得，均能正常运作。3.1999年11月至2006年12月有效的通路精耕（1）组织架构图，如图1-9所示。 说明：①　以上经营模式与全面通路精耕模式的区别在于批市、信箱由物流经销商配送，邮差经销商则负责一阶配送。②　城郊与外埠之间的差异体现为城郊直接服务于二阶。（2）精耕城区的操作模式，如图1-10所示。  说明：①　业代直接管理物流、邮差经销商，并掌握下游二阶客户。   ②　助理业代服务于一阶客户。      ③　前期通路精耕与现在的通路精耕的区别在于物流经销商、邮差经销商的管理。④　其经营方式的优点：l 管理趋向简易化。 l 通路易掌控。  l 新品易推广。l 通路配送加快。l 费用较省。⑤　其经营方式的缺点：稳定与建立物流经销商、邮差经销商较难。             （3）城郊片区操作模式如图1-11所示。 说明：①　城郊片区指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。      ②　制造商直营二阶，由业代直接引单管理。      ③　不做一阶服务，一阶由二阶来服务。      （4）外埠片区操作模式如图1-12所示。                                图1-12 外埠片区操作模式 说明：①　业代直接管理三阶客户。          ②　协助三阶客户管理2.5阶经销商及下游二阶客户、一阶客户。③　2.5阶之出手价，制造商不做控管。④　此种模式能改善先前三阶客户因配送无利润或利润很低，且配送地点为较远的乡镇二阶客户，而产生的无利润或利润很低的现象。
第三节绩效与任职资格
为绩优员工加薪、提供更多的福利、给予应有的荣誉等，这些都相对容易达成共识；为绩优员工提供更多的发展机会，这个也没有问题。在实际操作过程中，很多绩优员工被提拔到新的岗位之后却出现了绩优迅速转变为绩差、不胜任甚至快速流失等情况。是什么原因导致的呢？这涉及任职资格的问题。一、什么是任职资格任职资格（Competence）是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和行为等方面的综合要求，简单地说就是员工为完成职责内工作所需具备的能力。它常常表现为胜任职位所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能等，与之相关的概念是胜任力模型，可以追溯到20世纪70年代。1973年，哈佛大学戴维·C.麦克利兰（DavidC.McClelland）教授提出了胜任力的概念，其经过大量研究证实了用智力测试判断一个人能力的不合理性，同时发现了能真正影响工作业绩的特定知识、技能和行为等胜任素质。他将胜任力分为两大类：一类是可以轻松改变的知识、技能，另一类则是很难甚至不可改变的能力、价值观、性格特质、动机，这些要素构成了一种独特的人格结构，可以激发个体的潜力，从而实现更高的绩效。起初，关于胜任力的研究只是为了在特定范围内选拔合适的人员，后经麦克利兰等人的推广，胜任力的理论开始被广泛应用到政府、企业中。到20世纪80年代，英国建立了英国国家职业资格证书制度（NationalVocationalQualification，NVQ），这个制度是任职资格体系的思想来源，且应用了胜任力模型的理论。到20世纪90年代中期，我国劳动和社会保障部门（现为人力资源和社会保障部）与英国合作引入职业资格认证体系。1998年，华为公司在外部专家的帮助下开始建立任职资格管理体系，成为国内首批试点引入这个体系的私营企业。经过不断实践总结，华为公司最终成功地将NVQ转化为自己的任职资格管理体系。华为公司在任职资格管理体系引入实践上的成功，带动了中国电信、TCL集团、阿里巴巴、腾讯、蒙牛集团等各行各业的企业相继建立任职资格体系。当前，该体系已经被广泛应用在各个行业、企业，成为人力资源管理的一个标准模块。二、绩效与任职资格的关系绩效管理与任职资格是两个不同的管理范畴，却有着千丝万缕的联系。其关联主要体现在两个方面：一方面，任职资格影响绩效目标的达成，另一方面，绩效管理反向影响任职资格的优化。（1）​ 任职资格影响绩效目标的达成。在第一章第一节“绩效管理定义”中对绩效及绩效管理有过定义，绩效是组织创造的价值，影响这个价值创造的因素有很多，如有形的物资（设备、物料等）、流程、价值观、员工等。其中关键的能动因素之一是员工，即使设备、物料、流程相同，不同员工生产的产品或提供的服务也会有很大的差别。下面举个例子来说明。在商超的收银处排队结账，经常会发现一个现象：有些队伍移动得很快，有些队伍移动得很慢。这导致一些排在移动缓慢队伍中的人经常伸长脖子观望，时不时有人从一个队伍中间跑到另外一个队伍的末尾。在同一家单位，设备、流程都是一样的，为什么会有如此大的反差呢？关键在于负责操作的人。有些员工操作熟练，干劲十足，所以办事效率就高；有些员工动手能力差或手生、磨洋工等，办事效率就低，排队等待的人自然就难受了。从这个案例中可以看到，创造价值的“好赖”，员工是关键影响因素之一，如何确保能有一个好的结果呢？这需要有一个能胜任工作的员工。如何找到能胜任工作的员工呢？可以基于任职资格来挑选。仍以商超收银处负责结账的收银员为例，如何才能快速给消费者结清款项呢？收银员需要具备手脚麻利且对扫描枪、电脑操作熟练，计算能力强等特质。基于工作要求制定的任职资格去选人，当选到对的人时，收银员的绩效自然而然就会提高。基于任职资格去选人，任职资格标准制定得好，就容易选到合适的人，工作开展起来就会顺利，绩效自然就会提升；反之，如果任职资格标准制定得不合理，就会导致选到的人跟工作不匹配，绩效自然也就难以达标。（2）​ 绩效管理反向影响任职资格的优化。如果实际绩效不理想，开展绩效分析后发现是员工的问题，就可能会反过来推动任职资格的优化。下面举个例子说明。Mic电商公司最近接到很多消费者的投诉，主要原因是没有及时将产品送到消费者手中。经质量运营部门调查发现，仓库最近做了设备升级，并引进了一套比较智能的设备，因新旧作业模式差距较大，员工操作还不熟练，导致作业效率下降。虽然仓库安排了培训，但是现有员工大部分为初中学历，个别员工甚至只读过小学，对新设备的学习进度比较慢，操作不熟练，导致很多货没有按要求发出去，进而引发消费者投诉，绩效因此变差了。基于上述案例中公司的现状，如何才能改善绩效呢？从短期看，加强员工培训是必不可少的，好让他们快速上手，以缓解眼前的困境；从长期看，应优化任职资格，通过选拔更合适的人来解决胜任力的问题，最终促进绩效的持续稳定提高。绩效和任职资格是相辅相成的，任职资格是人员选拔的重要依据，选拔到合适的人更容易获得好的绩效，为绩效管理提供支撑；员工的绩效表现反过来推动任职资格的优化，以便据此来找到更合适的人。在绩效管理的过程中必须留意绩效管理与周边业务模块的关联，捋顺这些业务的逻辑，从根本上解决问题。三、任职资格认证实践自我国引入职业资格认证体系以来，其在众多企业中逐步得到普及应用，对企业管理水平的提升起到了积极的作用。由于每家企业的现实情况不同，在实际应用的时候也会有差别，有些注重学历、专业证书，有些注重实际工作经验，有些则注重实际成效，各具特色。用什么方式来管理更合适呢？仁者见仁，智者见智。下面举个例子供参考。H公司是国内最早引入任职资格认证的企业之一，在任职资格方面的管理要求比较综合，简单地说就是该公司采用“既要……又要……还要”的管理模式，如表6-5所示。第一部分是绩效贡献。如果员工个人的绩效考评结果不好，则没有资格参与任职资格认证。按照H公司的等级划分标准（A、B+、B、C、D），通常绩效靠前的A、B+、B是可以参与认证的，C和D则无缘参与。第二部分是组织回馈。这个部分主要是看员工为组织能力建设做了什么贡献，包括做导师、讲师、流程优化、总结案例等。第三部分是关键能力。这个部分是评价个人专业能力的核心，不同职业的岗位要求有差异，在任职资格标准文件里会有明确的规定。业绩为王，这是H公司经过长期实践得到的经验。换句话说，公司通过任职资格认证选拔对公司有价值贡献的员工，无论员工个人能力有多强，如果不能给公司带来价值，那么对公司来说他就是没有价值的。总的来说，任职资格认证要回归其本身的价值管理，为公司选拔与公司战略要求匹配度高的员工，选拔能为实现组织目标贡献力量的员工，选拔能持续为组织带来高绩效的员工。
2.二线城市的战略定位牵动城市的中枢神经
二线城市、热点城市通常都算大城市，大城市的定位特点是复合型定位，不太可能用一种定位形容一个城市。城市定位无模式，有模式可以套用就不是定位。在城市定位上，目前还处于摸索阶段，而这个阶段还将持续下去，会随着经济“常态”的变化而变化。城市独一无二，具有唯一性才能更好地吸引人们前来生活、居住和旅游，除非像杭州等有特殊人文资源的城市，无论什么定位，杭州西湖四个字就包含了一切，因为杭州有人文文化积淀的西湖。城市定位不是争来的，是营造出来的，由根植于骨子里的味道决定的；通过战略定位营造出来。杭州和成都都争过“休闲之都”，这种城市定位过于肤浅，仅从休闲角度说，我支持杭州是“休闲之都”，因为城中有湖，周边有山，近山近水，这才是城市现代意义上的休闲。而成都作为西南重镇，更适合营商，而不是休闲，是民俗原因，滞留的人多了以后沉淀出所谓的休闲方式，导致看上去很休闲，其实是迫不得已的休闲，不是真正的休闲。20世纪90年代，成都提出天府之都，之后开始漫长的城市定位之路。2004年提出中国第四城和东方伊甸园两个城市定位，2006年又提出的“休闲之都”，2007年再提出“成都，一座来了就不想走的城市”，成都其他的城市定位还包括“美食之都”、“美女之都”、“多彩之都”、“成功之都”、“熊猫故乡”等，之后的城市定位则是“世界现代田园城市”，最新的产业定位则是“西部金融中心”。2014年11月，成都市在中央电视台的城市推广广告上变成“成都，都成”，真不知道想说明什么？是到成都什么需求都解决了，还是干什么都成、玩什么都成。一个人口超过100万的城市，想用一句话说清楚自己的城市定位，这样的思维逻辑是有问题的。如果成都用一句话的定位能够说清楚，那么非“天府之国”莫属，因为自2000多年前秦蜀太守李冰主持兴修了举世闻名的都江堰水利工程后，成都地区从此“水旱从人，不知饥馑”，被誉为“天府之国”。“天府之国”这个定位有很深的人文文化积淀，其他城市定位总有些产业的味道，比如，“休闲之都”是旅游概念，有大力发展旅游产业的配套营销的味道。“成都，一座来了就不想走的城市”的城市定位就是一个城市的营销语，称为城市定位有些牵强。成都现在已经是一个超大城市，应该是一个大主题定位下的多主题定位，采用复合型定位。成都如此，其他城市也应如此。城市定位可以从三个角度定位，一是“生活方式定位”，二是“营商方式定位”，三是“生活方式定位”＋“营商方式定位”合一的定位。成都“天府之国”其实是“生活方式定位”＋“营商方式定位”合一的定位。“西部金融中心”是“营商方式定位”。从城市本身看，城市总体定位受城市区位、人文文化背景、市场情况、资源吸引、政府行为等条件制约，受政府扶持、科技创新、城市管理、市民行为等因素支持，其定位模式有资源主导型、现代都市引力型、文化功能型、市场需求型、功能复合型。从城市竞争角度看是多方面的，所以城市定位的内容也是多方面的，涉及性质定位、功能定位、产业定位等，概括为生活方式和营商方式方面的定位。一般而言，城市定位包括产业定位、功能定位、性质定位等。其中，产业定位是大多数城市定位的基础，功能定位是中心城市的核心，性质定位是有资源城市的灵魂。比如，杭州因为有西湖，所以定位为“休闲之都”顺理成章，把自己的城市性质告诉世人。因此，性质定位是最重要的，性质决定功能，功能引领产业并决定城市规划、城市建设和城市发展。找准城市性质，就是找准城市的本质特征。
2.哪些公司适合推行合伙制？
现在合伙制很流行，很多创业者说自己也准备推行合伙制，首先要确认你的公司是什么类型的，并不是所有公司都适合推行合伙制，一般以下三类比较适合采用合伙制。第一类，投资、咨询等专业性强、知识密集型行业企业。它们的特点包括以下几点：①采用法律意义上的合伙企业组织形式；②知识所有者独占控制权与剩余收益中的至少一项；③为所有证券市场所不容。典型企业有高盛（上市前），大部分PE（私募股权投资）机构、会计师事务所、律师事务所等都推行了合伙制。第二类，在创业阶段需大量引进资本的互联网企业、科技创新企业，它们的特点有：①比较多采用“公司制+特殊架构”的组织形式；②合伙人团队通过特殊机制掌握控制权（比如投票权委托、一致行动人协议）；③通过资本入股享受收益。典型企业包括阿里巴巴（合伙人委员会）、谷歌（AB股架构）等，都是采用的合伙制。第三类，高速发展阶段需大量引进人才，或者在转型期需要留住人才的传统企业。它们的特点有：①采用“公司制+合伙制”管理模式；②多由合伙人团队通过资本入股分担风险，享受相应收益；③强调平等、分享等合伙文化。典型企业有万科地产、海尔集团、永辉超市、复星集团、高盛（上市后）等。如果你的企业是属于以下两类企业，就不适合采用合伙人制。第一类是国企不适用合伙人制度，如果拿出净利润或超额利润的一部分来给员工分红，是被法律禁止的，因为有国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可并同意。这些规定普遍适用于非上市的国企。第二类是发展遇到天花板的企业或无增量企业不适用合伙人制，企业处于衰退期，前途暗淡，这时企业应考虑的是转型或关闭。此时企业如果还推出合伙人制，一是转嫁经营风险，纯属“耍流氓”；二是员工也不会买单。懂得了推行合伙制的企业类型与阶段，那我们就要对合伙人进行科学而准确的分类。
附录：6S考试试卷
6S管理考试试题姓名单位得分1、​ 填空题（第一题2分，共10分）1.​ 6S指的是：2.​ 目视管理的3个要点包括：3.​ 红牌作战是指：4.​ 在6S中，“清扫”的目的是：5.​ 6S的最终目的是：二、问答题（每题5分，小计15分）1、什么是现场的简单化？如何实现现场的简单化？答：所谓现场的简单化，就是以“谁都清楚对与错”的管理理念，来实现现场的有效管理。通过6S管理尤其是通过三定、三要素、全面可视化、愚巧化来实现现场的简单化。2、6S的核心价值观是什么？答：一、一目了然：新人都清楚“对”与“错”的现场二、人性化：“安全”与“赏心悦目”的现场三、排除浪费：排除“不产生价值”的工作，追求卓越的现场3、影响人的工作动机的激励因素是哪些？答：包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人成长与发展二、叙述题（每题15分，小计75分）1、为什么说“现场体现我们的尊严，管理体现我们的智慧？”参考答案：现场状况的好坏，直接反映了现场管理水平、员工的素养，反映了高层正确的理念是否在一线员工身上体现出来。如果现场混乱，管理不规范，那么客户看完现场后是难以相信我们的产品是合理的价格、稳定的品质，在客户面前我们的尊严无从谈起。制度、规范、各种标准认证只是属于体系的范畴，仅靠这些是无法取得良好的管理结果的。必须提升各级管理的管理技能，深刻理解与实施6S管理、TPM设备保全、精益生产等管理技术，才能获得巨大的成果，因此可以说管理体现我们的智慧。2、​ 如何理解精益现场管控思想？1）没有人可以一辈子不请假每个人自己有各种各样的事情不得不请假是十分正常的，因此要打造“谁都清楚对与错”的现场，不管谁来做都清楚工作如何进行。2）是凡人就会开小差从人性来说，要求一个人长期每天8小时都聚精会神、不开小差进行工作是非常困难的。人不是机器人，作为凡人，有很多事情可能会让工人分神。其实做为企业管理者想一想，自己8小时工作期间从来不考虑工作以外的事情吗？如果有，你又怎么指望工人不开小差呢？只是坐办公室的管理者开小差，对工作质量通常没有影响，只是影响效率，但一线工人开小差却可能出错，造成质量事故。既然8小时不开小差、聚精会神地工作是不可能，那么开小差时减少出错的方式就是“管理要人性化”：减少记忆、降低强度，从而不容易出错、甚至难以出错。简单地说就是至少在“保质、保量”的前提下，让工人们更加轻松、快捷、准确、舒心地完成工作3）不要指望部下都与你一样有责任心责任心很重要的。但正如人的性格有所不同一样，责任心也是因人而异的，一般来说，职务越高的人责任心越强。你不能指望部下都与你一样有责任心，你要依靠团队去保证工作的正确。因此要想办法做到现场对错一目了然，有人出错时，其他人能够立刻发现并纠正。4）人工作时的精神状态不是一成不变的人有七情六欲，人的情绪是会受到外界事件影响，进而影响工作时的精神状态。因此，对于可能带来重大安全事故、质量事故的地方的作业方式、方法，要充分考虑使用“愚巧化”（防呆）的理念，通俗地说，除非故意破坏，否则就是傻瓜（愚蠢的人）来操作也不可能出错的方式方法，确保工作的正确性。否则，无论怎么强调责任心、无论怎么做标识，失误也无法从根本上排除。3、如何理解“仅靠体系、制度无法取得良好的管理结果”？如果工人连“有规定按规定做”都做不到，那么ISO9000、ISO14000、ISO18000等国际认证体系、制度等都没有多大用处，同时是否能不断取得“良好的工作结果”，与企业是否具有追求卓越的企业文化有很大关系。此外，如果不能深刻理解6S、TPM、精益生产等管理技术，也无法取得更好的成效。4、如何理解“人造环境、环境育人”这句话？人是受环境影响的，什么样的环境造就什么样的人。比如遍地垃圾的场所，不会有人珍惜，一定也会随手乱扔垃圾。没有规范的现场，一定会导致员工随意摆放物品。污染源不治理，粉尘四处飘散的区域，没有人会坚持清扫。所以，通过6S改变现场，实现规范化、对与错清楚明了，让现场到处都有规则、有规定，才能引导及要求员工们按规定做，久而久之，养成良好的习惯。心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则注重细节的精神养成，工作或产品稳定可靠。5、简要回答6S管理与稳定品质、提高效益的关系？混乱、灰尘多、没有可操作的规范、或者有规定不按规定做、缺乏可视化管理的现场，强调主观问题多于关注客观问题的企业，自然不可能有高效的作业及稳定品质。从而直接影响企业效益。参考书籍1、《6S活动实战》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2005年12月2、《国有企业6S宝典》作者：肖智军刘燕舞广东经济出版社出版日期：2009年10月3、《JIT与精益改善》作者：肖智军党新民中华工商联合出版社出版日期：2016年7月4、《现场管理实务（第二版）》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2008年12月5、、《そうじ資本主義日本企業の倫理とトイレ掃除の精神》 作者：（日）大森信出版社：日経BP出版日期：2015年8月 
  
    
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