第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择

本节导读：找到了目标市场只是第一步，接下来更为重要的是通过何种方式真正高效率地实现订单落地，即通过什么样的分销方式来组织资源，真正地将订单拿回来。国内企业一般采取三种方式，直接销售给配套设备厂、经销商销售以及二者联合销售模式。由于企业缺乏细致的前期规划，没有明确各种渠道模式的地位、价值和资源投入，因此，各种渠道无法起到互相支撑和促进作用，反而成为业绩增长的障碍。到底哪种模式更适合企业的发展，要根据不同的市场状况来确定，核心是要优化资源配置和实现收益最大化，本节将从典型的直销、经销两种模式分析，点出各种模式的优缺点，并将各种方式的最佳实践予以介绍。

一、困惑：双轮驱动为何总不能同步

（一）案例：存在即为合理，但不合规律

A公司是一家区域性聚焦发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州市及周边，该城市集中了玻璃、木工、食品加工及包装机械等多个行业用户，是全国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该区域具有很高的品牌知名度和市场占有率，相应地也吸引了众多的渠道商经营该品牌产品。于是，在缺少规划的情况下，多个渠道商找到了老板，不到5年时间就有7家渠道商拿到了A公司产品的经销资格，在同等价格及奖励政策基础上，都可以在广东省销售。另一方面，A公司本身也建立了分城市区域的直销团队开展销售。销售渠道模式如图1-2所示。

 

随着竞争的加剧，直销和经销乃至经销和经销之间矛盾重重，严重影响了市场发展和品牌声誉，主要问题表现如下：

1.公司直销团队与经销商抢生意

直销业务人员为了完成销售业绩，在面对同一个客户时，往往向公司申请更低的销售价格，轻松地开发了目标客户，更多的时候客户认为直接和厂家合作有一定的价格优势和服务优势。而辛辛苦苦跟踪了半年的经销商，丧失了一个又一个销售机会。

2.经销商之间拆台

针对同一个目标客户，经销商互相使出了各种招式来抢夺生意。对于某个经销商已经运作成熟的客户，另外一个经销商往往也会通过供应其他品牌产品迂回进入，凭着优质的服务最后演变成该客户的唯一供应商，这样A公司的产品也由该经销商供应了，原有经销商失去了该客户。

3.经销商雪藏A品牌

A品牌在该区域已有较高的知名度，但毛利较低，不赚钱。由于利益驱动，经销商同时经销同类系列毛利较高的低档产品，对于一些客户，经销商在该类产品中只供应一部分A品牌，更多的量则供应其他高毛利品牌。这样A品牌处于雪藏状态，但其他经销商或者直销销售人员也无法进入。

4.大小经销商貌合神离

经过几年的发展，有思路的且起步较早的经销商逐步发展壮大，其中两家的业绩远远高于另外的5家。这样矛盾更突出了，大经销商认为品牌前期推广有功劳，小经销商只是顺势而为，但都执行一样的进货价，不公平，应该收编这些小的，小经销商从大经销商处拿货。大小经销商彼此很不认可。

一年又一年，每年经销商开会或单独拜访，都反复向厂家提到以上问题，厂家也制定了一些市场管理政策，如重点客户备案制、恶性竞争罚款制度、协同拜访制度和市场公约等，但效果甚微，市场还是一团乱麻。好在整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，且有地缘优势，交货期快，各项销售服务方便，客户比较认可，各经销商也能有理想的销售业绩，在吵吵闹闹中，倒也相安无事。但整个市场的业绩增长不大，与A品牌的市场预期有很大的距离。近几年，其他同类产品厂家不断进入，慢慢地渗透，且有些品牌的销量初步估计有超过A品牌的势头。

A企业内部也有不同的声音，这些经销商靠着厂家的品牌赚钱，我们的产品品质稳定，并且客户都认可，还不如我们厂家直接做，找几个销售人员来维护一下，这样市场就顺了。事实上，A公司也在不断扩充销售人员数量，以提高市场开发的深度和广度。

（二）营销困惑

究竟哪种方式好？A公司对该市场的渠道模式也陷入了迷茫之中。在布局市场时，企业除考虑人情关系之外，更要考虑了以下原因：

1.发展更多的经销可以相互制衡吗

发展后备力量，以备不时之需。很多国内企业都有这样的心理，多选几家经销商，谁做不好就撤掉谁，这样每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者大家一起赛马，谁做得好，将来这个市场就归谁。但事实上，由于市场秩序运作规则模糊、奖罚不明，导致做得好的没有得到更大的回报，如价格等级或其他服务支持，丧失了积极性，不愿意规划更大的投入。规模较小的经销商借品牌之力，能得到一定的市场利润，也没有大力投入的长远计划。

2.为提高市场开发深度，可以同时发展直销吗

即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。

二、误区：模式不清 野蛮生长

中国类似A公司销售渠道状况的企业太多了，一方面担心经销商不给力，自建直销队伍，以此牵制经销商的强大，以免造成客大欺店，企业失去客户资源和市场根基；另一方面又不想投入资源，想借力区域经销商，但又不给经销商过多资源，任由其发展。长此以往，就产生了直销没有市场、经销商没有积极性的问题，市场总是难以发展起来。

一个区域市场的渠道状况不单是个案，更是一个公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效率地服务客户这一整体策略的外在显现。通过研究发现，厂商在销售渠道模式上典型地表现在以下方面的通病：

（一）模式不清，缺乏规划

国内很多企业，特别是工业品企业存在“个人销售英雄”这一典型现象，这个人往往就是老板本人，典型的销售起家式。在接下来的发展中，老板凭感觉和人情，有人要做经销商就正式或非正式地合作，而公司本身也会建立直销队伍开展业务。由于缺乏规范的品牌授权政策，很多经销商都成了区域性经销商，能力受到限制，无法开发该市场，直销团队受政策限制无法开发市场，就造成了无法有效开发区域市场的问题。对于一些行业较为集中的区域，厂家往往会设置多个经销商运作，由于缺乏有效管理，就出现了案例中A公司的状况。

有资源就合作，很多企业也发现了这种模式带来的长远发展问题，在直销和经销两种方式下摇摆，终究无法找到一种完美的模式。

（二）模式清晰但效率不高

很多企业从开始就以直销或经销的方式开发市场，但没有合理设置操作细节，导致市场开发效率低，客户满意度低。

1.以经销模式发展的企业

很多的公司认为以利润让渡来赢得经销商的资源，达到快速占领市场的目的。公司将区域市场交给经销商，给足政策奖励及价格支持，不干涉经销商的具体经营，经销商要保证销量逐年增长，区域市场的成败完全取决于经销商自身的发展。但市场发展状况往往不如公司想象中的完美，销量没增加，经销商积极性不足，经销商抱怨厂家，厂家认为经销商不忠诚，互相在抱怨声中共生共长。

事实上，完全以经销制发展的企业，除厂商之间的发展理念一致外，更需要建立一套完善的管理体系，规范和协助经销商开发运作市场。厂商要从经销商设置标准、流程、日常业务支持与服务对接、培训、奖罚措施、制定共同生意计划等方面，系统地支持经销商的发展，而经销商则发挥仓储配送、资金、客情关系建设等优势，双方强强联合，这样才能建立起长久稳定的合作关系。

2.以直销模式发展的企业

建立直销队伍长期驻扎市场，设立销售办事处是很多公司的通行做法。殊不知，团队的组建和日常业务的管控等对公司的营销管理带来了更大的挑战。很多企业对区域办事处管理不善，造成了人员流动性大，日常业务行为管控粗放，客户满意度差，营销费用率高等难题。

三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式

摸索前行，先乱后治，自觉规划是很多企业逐步在尝试的营销分销模式转型之路。研究国内外的典型做法，没有放之四海而皆准的模式，只有适合企业发展需要的模式。而什么样的模式最适合企业，需要多方面的考量和设计。

（一）国内外典型渠道模式解析

1.经销商模式

这是外资或港台工业品企业的典型做法。例如，ABB低压电器、日本新宝、台达和邦飞利等公司，就采取区域经销商模式操作（也称为授权分销商）。国内也有多个企业采取此模式，如宁波中大。其操作要点如下：

（1）分销资格授权

这是很重要的销售前提，一般以一个地级市为最小区域单位，选择优秀的目标分销商，通过前期充分的考察和试销，给予区域分销资格授权。根据市场状况，一个区域可以设置多个分销商。

（2）公司支持力度

公司按照区域配置营销团队，配备业务人员和技术人员，对经销商的业务开展全方面、立体化的协销工作，如人员协同拜访、技术选型、联合攻关等，为开发客户提供足够的支持。

（3）客户报备制

每个客户要报备，以免引起客户多家询价造成的价格冲突和渠道商利益矛盾。

（4）分级管理

每年根据销售量，享受不同的销售折扣等。

【最佳实践分享】ABB低压电器协销制  助力市场拓展

 

ABB低压电器共设置4个办事处，如图1-3所示。办事处主要职能：

•     负责分销商政策的制定和市场秩序的规范；

•     负责分销商的管理和培训；

•     大客户的销售和跟踪（协助经销商进行）；

•     在客户及分销商与ABB其他部门联系时作为沟通的桥梁；

•     作为ABB内部各个部门之间协调运作的润滑剂。

资源配置及服务方式：

•     重点经销商和客户采取专人负责制；

•     大经销商4-8家配备一名渠道销售工程师；

•     一般经销商划归片区管理，每个片区由一名渠道销售工程师负责。

2.直销模式

这是国内很多知名品牌公司的做法，如宁波东力、浙江午马和博能等。公司按照区域市场状况，设置多个区域办事处，负责临近市场的开发和管理。其操作要点如下：

（1）区域组织形式为业务办事处，不具备独立法人资格。

（2）同时发展经销和直销业务，偏重直销业务。在重点开发直销客户的同时，往往也利用区域社会资源开发客户，但以直销业务开发为主。

（3）公司资源投入大，如团队组建、人员差旅费用、办公费用等，这些都是很大的费用。

3.厂商联合模式

对于一些特殊客户，往往靠厂家和经销商任何一方无法实现有效销售的，如该区域经销商有很强的销售服务能力，但由于受制于客户的货款结算政策影响，没有足够的资金实力来运作。这时就可以采取该客户由厂家对接货款操作，当地经销商负责日常业务管理，双方强强联合。

（二）设置渠道模式的要诀

通过以上对典型渠道模式的分析可以看出，每种模式的操作核心要点不同，对企业提出的管理要求和资源配置也不相同。设置渠道模式时，要考虑以下要点：

1.高效服务客户为首要考虑因素

 

图1-4 工业品销售环节价值链示意图

 

工业品的销售是个复杂的工作，需要多部门和人员联动来完成，缺少任何一环都无法高效地完成一个订单循环，进而无法与客户建立起长期稳定的合作关系，具体环节如图1-4所示。那么，各个环节到底需要哪些人参与、何时参与、如何参与就是企业资源配置和管理水平的体现。只有充分地理解销售价值链，合理配置资源，将每个环节发挥到极致，才能服务好客户。比如，技术性很强且安装要求较高的产品，需要与客户高频率地进行技术交流和沟通，相对经销商来说，厂家有这方面的优势，采取直营模式较为合理，如大型工业设备。而对于通用性较强的产品，不需要很多技术对接的产品，对日常订单管理和配送要求较高，经销商具有地域服务便利性，采取分销模式较为合理，如通用电机产品。

2.整合资源 因地制宜

任何一种模式都适宜于特定的市场状况和发展阶段，在一些公司，往往是多种模式并存的。对主导行业按照直营模式聚焦运作，对重点区域采取直营模式，派驻销售团队开发市场。对于工业基础较为薄弱的区域，一般采取经销模式。

【最佳实践分享】某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式

 

图1-5 某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式

 

图1-5所示的是某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式，模式解读为：

重点行业直营：对公司主导的四大行业客户，建立直销团队开展专业化经营，不受区域限制，直接开发年需求量100万以上的配套客户。

区域业务部：对重点区域派驻团队，深耕区域市场。

区域经销商：对非重点区域直接交由经销商运作。

3.与公司的资源配置相关

考虑到资源配置和市场开发的效率，企业往往发挥技术研发及产品制造的优势，将更多的销售工作交给区域经销商来运作，不失为一个聪明的决策。关于如何通过经销模式实现“资源互补+战略合作”的发展路径，我将在随后的《厂商共舞》一书中为读者详细解读，敬请期待！

【最佳经验分享】渠道优化 构筑竞争力

1.案例背景

Z公司是国内一家知名轴承生产企业，公司在全国多个地级市和县城设立了近千家授权经销商，并建立了8个办事处负责经销商的销售支持与服务工作。多年来，市场管理混乱，价格冲突不断，经销商积极性不高，公司总体业绩增长下滑，问题主要表现在以下方面：

第一，大户数量及占比少，且户均效能低

超过30%的客户数量才达成80%的销售占比，大客户比例少。户均效能240万元，与公司的最低标准相差很大。具体情况如表1-8所示。

 

表1-8 经销商数量及销量表

第二，渠道布局不合理，渠道竞争力薄弱

由于缺乏有效管理，多个区域存在多家授权经销商并存的情况。多数区域设有两家或多家经销商，部分区域仍为空白区域；经销商发展不均衡，两极分化严重。

第三，市场秩序混乱，渠道冲突加剧

跨区域销售现象增加，互相抢夺生意，拼价格，且由于公司人员配置少，忙于解决市场问题，难以有效服务客户，无法开展更多的信息收集、技术交流和协助开发等工作，管理服务不到位，客户抱怨多。导致经销商信心不足，渠道竞争力下降，严重影响了经销商的积极性。

2.企业的改革目标

规范渠道秩序，促使经销商做精做专做强，增强渠道竞争抗衡能力，构筑渠道持续竞争力，扩大市场占有率。

第一，建立合理的分销模式

建立地级市核心经销商服务多个授权分销商的渠道布局，营销公司设立办事处为核心经销商提供销售支持与服务工作。如图1-6所示。

 

图1-6分销模式

 

第二，提高各级渠道效能

地市级核心经销商：2000万/年。

授权分销商：200万/年。

3.优化改善措施

第一步：对销售数据进行分析，并根据市场潜力，合理划分重点销售区域。

第二步：对现有经销商的诚信度、业绩贡献和公司管理能力等指标进行评估，选择合适的核心经销商，重新签订合作协议。

第三步：与核心经销商联合工作，按照一定的标准额，选择授权分销商，并对客户重新划分，签订公司、核心经销商和授权分销商的三方合作协议。

第四步：处理市场遗留问题，对未签订核心经销商的客户，整理库存并收回货款。

第五步：开展对核心经销商的管理支持导入。具体支持内容及措施见表1-9所示。

 

表1-9 对核心经销商的支持