数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？

数字化会议核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-2所示。

图6-2数字化业绩改善会逻辑

为了理解这个原理，企业要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。

通过这张图中的例子可以看到：员工按照标准接待一个客户那么就会产生一个数据——客流量；如果客户认可，我们就会进行客户信息登记，也就是留档量；如果客户有购买意向，此时在不同的行业就会有不同的数据体现。

汽车销售公司就可能涉及试驾的数据，家具建材企业就会涉及量尺和设计出方案的比例，不同行业的体现指标数据不同。如果客户购买了，就会有基本的成交率、客单价及毛利率等等。如果客户连带购买，就可能会有连带率。如果客户是重复购买，就可能会有办卡或者会员卡充值的数据。

通过这些数据，管理者可以看到销售人员销售流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到销售人员是否按照科学的标准执行到位。

如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是货的原因，也可能是场的原因，那么我们就要有针对性地做改善，这就是核心工具——数字化业绩改善会。

从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，100%执行到位。如果执行得很好，当然没问题了，就不需要改善，但是我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也并不是一百分的标准。

在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下，是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就找到流程的问题去改善流程；如果是执行不到位，就找到执行的问题，改善执行的过程。

实际上，在绝大多数情况下都是人的能力问题，所以用销冠孵化器把标准进行改善，然后把这个销冠思维习惯植入员工身上，让员工具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。

需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到销售人员具体的问题点，然后进行针对性的改善。

我们基于顾问式销售的流程，流程已经是一百分的情况下，通过数据分析发现了某员工执行不到位，找到原因是这个人不会判断客户的预算。此时你再去给他整体的讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得都已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候突然就惊醒过来要去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个员工就可以让他参加预算判断提高班的辅导，这也是我们在销冠孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。

按照上述逻辑周期性的进行数据分析、改善执行，就形成了企业的持续改善机制。