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问题9：如何调控管理资金
1.针对问题资金周转不顺，持续融资成为首要问题；业务量、资产量、运营能力之间不平衡；财务管理层面低、职能系统功能不健全。将钱作为财富看待本身并没有错，但钱不仅仅只是财富。经营者过于注重资金的财富属性，容易忽视资金的工具属性。钱是财富的化身，又是生活或经营管理的工具。不能灵活使用钱这个工具，则难以拥有更多的财富；不能很好掌控钱这个工具，则企业生存发展一定不顺。人掌控钱则财富增长，钱掌控人则生存空间狭小。经营管理中什么要素资源最重要？答案肯定不是钱。把钱看得最重的经营管理者非常普遍。真正看透资本增值本质，钱或资金其实没有想象的那么重要！2.资金价值功能要素图10-9资金价值功能要素对资金价值的理解差异，体现出不同经营水平。资金如果只是资本形态或利润结果，这种认知程度不够深刻。资金最大的价值是资源平衡配置工具功能。资金通过购买方式，可以转化成以产品为核心的有形资产；资金通过投资与培育模式，可以转化为以服务为核心的无形资源。何时转化、如何转化、各类资源转化比例关系，是经营管理核心问题。市场价值、组织能力、文化活力，无法通过资金直接购买；价值、能力、活力又离不开资金支撑，这是资本增值经营的奥妙之处！资金能否活化成市场价值、组织能力、文化活力？这不仅是财务职能专业能力的核心，也是企业经营管理的价值核心。3.资产财务职能必须聚焦资金财务职能价值的核心要素就是资金或钱。资金可能是资本、可能是债务，可能是固定资产、可能是现金、可能是债权。资金形态的多样性导致财务管理的复杂性。可以用资金等价评估的资源，财务部门都可能管理到位。问题在于许多经营管理要素资源，无法用资金直接评估衡量价值。这是财务职能管理的难点，也是企业经营管理的难点！市场、服务、品牌值多少钱？人才、团队、组织是增值了还是贬值了？这种问题解答不了，企业经营管理则难以抓住价值培育关键。市场、服务、品牌，人才、团队、组织等也是资产也是钱；财务职能管理如果不能有效监控市场、服务、品牌，人才、团队、组织等无形资源的价值状态，则说明企业经营管理还未触及核心！财务职能的目标是利润（资金）、对象是资金、过程也是资金。资金不仅是财务工具，还是经营管理资源配置的杠杆。需要减少的资源，通过变卖或减少资金投入达到目的；需要增加的资源，通过购买资产或增加投入达到目的。企业的价值运营资源均衡配置似乎就是这么简单！问题是思想、理念、文化，市场、技术、品牌，人才、能力、机制体系功能等，无法用资金直接评估衡量。这些经营管理要素的过剩或短缺，不可能从财务数据报表上显示出来！这就是财务职能功能发挥的最大局限性，也是企业经营管理问题不断的根源。如何解决这类问题？思想、理念、文化影响组织活力，组织活力的核心指标是员工满意度。通过员工满意度的升降，便可判断思想、理念、文化资源价值状态。市场、技术、品牌影响企业的市场竞争力，市场竞争力的核心指标就是利润。通过利润增减状况，便可以判断市场、技术、品牌资源价值状态。人才、能力、机制影响企业的组织竞争力，组织竞争力的核心指标就是成本。通过成本增减状况，便可以判断人才、能力、机制资源价值状态。解决了如何评估的问题，缺什么补什么就比较容易做了。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否存在资源配置失衡引发的问题？（2）企业是否关注有形资产与无形资源的均衡配置问题？（3）财务职能管理者能否评估人才、团队、组织价值状态？（4）财务职能管理者能否评估市场、服务、品牌价值状态？（5）如何调控价值运营均衡性？
8.一个案例引发对流程执行的思考
熟悉流程管理的人都知道，流程/制度设计、固化完成后，并不代表流程管理的工作就万事大吉，而只有将流程/制度贯彻执行到位，并产生应有的价值，才是我们设计流程的初衷和本质。实际工作过程中，如何让完成的流程/制度按照我们设计的要求遵从执行，一直是困扰着流程工作者的难题。我们经常用到的常规做法是，文件下发后识别变化点，并组织相关角色人员在一起学习，但这种做法的弊端是相关人员识别不一定全面，而且较难集合统一。下面通过笔者在上班路上观察到的一个案例，来透视流程/制度执行之美、之妙。那是一个寒冷冬日的早上，笔者住处离单位较近，习惯了每天走路上班，当经过靠近公司附近的一个十字路口时，正好直行的绿灯亮起，笔者发现旁边未佩戴头盔的电动车和摩托车开始直行，而留下的那些人基本都是带着头盔的电动车和摩托车车主。但当左拐的绿灯亮起时，他们都发动了电动车和摩托车左拐，而这个方向正是我们公司的位置所在。这个现象很有趣，也引起了我的思考，我边走边考虑这个问题，直到走到公司门口时，我才恍然大悟。原来公司为控制员工上下班途中的交通风险，强制骑电动车和摩托车的员工必须佩戴头盔，否则不允许进出公司，而且我发现在车棚旁边放置了一个扩音机，在上下班人员进出公司高峰期间，扩音机不断循环宣贯着公司要求骑电动和摩托车的员工佩戴头盔的要求。这个案例给我们的启发就是，不是员工不执行流程，而是我们选择的方式和方法可能需要调整，当流程设计完成后，寻找或设置员工不得不执行流程的防错机制，因地制宜采取策略。当发现员工不按流程执行时，我们是否应该首先反思流程设计的是否合理？流程设计过程中有无听取征询过执行人员的意见？流程下发后我们是否对员工进行了流程宣贯和赋能指导？当流程签批效率不高或执行不力时是否考虑将其固化到IT系统中，规避执行不力的情况？所有这些问题都是需要我们流程工作者思考的。我们辛辛苦苦召集相关人员，耗费大量时间精力设计的流程/制度文件，如果不能很好地执行落地，那我们就是在浪费公司的资源，也没有产生价值，这就需要我们自己时刻站在经营者的角度去反思。另外，还有一次去参加事业部的一个会议，在爬楼梯的时候发现楼梯的上下切面垂直部分赫然张贴着一个流程宣传的标语，如图2-2所示：图2-2流程宣传标语这个标语和形式让我眼前一亮，心想：人民的创意是无限的，流程宣传还可以见缝插针地这样玩。通过这两个案例不禁让我想吟诗一首，总结一句话“流程宣传不分地方，不分时间，只要能让大家按流程办事，形式别在意，花样千百遍。”
二、传统的授权体系
在公司经营中，权力过度集中会导致决策质量、公司适应能力和员工工作热情的降低，所以不是很提倡这种做法。当然，并是说集权本身有什么不对，需要实际的管理场景而定，在这里主要讨论的是分权。分权有两种方式（实现途径），一个是基于组织设计中的权力分配，也称之为制度分权，另一种是主管人员在工作中的授权。严格来说，这两者是有差别的，制度分权基于组织设计的岗位工作任务来定；授权基于主管在工作中的判断来定，具有临时性和不确定性。但在公司实际经营管理过程中，大家习惯把这两种方式都称之为授权，不管是基于组织设计的岗位做的权力分配，还是临时的工作授权，本质上没有区别，只是授予的对象与方式不同而已。因此，制度分权也称之为常规授权，与临时授权对应，都统称为授权。常规授权。制度分权（常规授权）在设计的时候是围绕着公司规模和业务活动展开的，在组织架构、岗位设置、职务与工作分析的基础上，通过各种要素综合得出的，是一种常规的、例行的权力分配方式。从这个视角来看，制度分权是与组织架构、组织的专业分工强关联的。常规授权有一个比较显著的特征：相对稳定，除非整个组织结构重新调整，否则，常规授权不会收回。临时授权。与常规授权不同，临时授权可操作的空间比较大，不拘泥于现有的组织与岗位体系，可以理解为因人而异，因事而异；不与岗位职级挂钩而进行的授权，对调动员工的积极性、发挥其才干是有积极意义的。但也需要注意，因为灵活性比较高，在实际操作的时候非常考验管理者的领导艺术。同时，如果没有适当的授权管理规则，很容易形成小圈子，凡事都安排“自己人”来干，对公司来说是个潜在的风险点。不管是常规授权还是临时授权，对管理者来说都有不小的挑战性。艾伦•默里曾有言：“作为一个管理者，必须做到的最重要的事情之一就是授权；但对于很多人来说，这可能是最难的一件事。”尽管如此，也还有一些领先企业在这方面有比较好的实践，比如美的公司：为了实现事业部真正自主经营、自负盈亏，1998年何享健推出了长达70多页的《分权手册》，通过这个手册管理公司。经过多年打磨，做到了“什么都不管，什么都清楚（受控），什么都授权，什么都有序，一切尽在掌控中”的境界。美的压缩机事业部总经理向卫民用十六个字来概括这个授权体系：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。通过这个独特的内部授权模式，并以“放权经营、利润分成”为指导，启用了大批年轻人担任事业部负责人，其中方洪波因为在销售渠道建设的突出表现，后晋升为美的空调事业部负责人。事业部制刚推行时，有一位事业部总经理曾拿着一张千万元的项目审批单找何享健批示，结果何享健回复：“根据《分权手册》，这是你权限范围内的事，你自己拿主意。”美的公司创始人何享健，通过这个授权管理模式，带领公司从1998年50亿营收规模到2012年交班给方洪波时超过1000亿的营收规模。2012年，方洪波推动的632项目，则是从另外一个管理视角来推动公司持续发展。时代在变，管理的模式也要随之而变，“物竞天择，适者生存”的法则，对公司的发展来说，同样适用。
（三）多元化柔性管理形成刚柔并济融合格局
在刚性的组织架构下，构建功能多元化的柔性组织，为刚性组织体系增加柔性元素，形成了刚柔并济的融合格局，在确保组织稳定性的同时提升了企业动态适应性。一是减少了中间管理层级，弱化了传统的纵向职能管理机制，强化了成员自主权，提升了成员的工作积极性；二是形成了点式分布、链式沟通、网式工作的整体布局，剔除了无效沟通，优化了散点协同机制，固化了横向沟通机制，形成了高效的信息沟通网，畅通了组织内部沟通渠道；三是合理化配置组织资源，实现了组织资源利用效率和岗位职责完成度的双提升；四是形成了组织任务和个人兴趣的最优配置，夯实了组织智力资本基础，并通过动态纳新确保组织常态化成长。
关键词五：并购整合
近年，商业竞合达到了新的高度。最风光的是红旗连锁，2015年三次出手，3月份2.38亿元收购红艳超市125家、7月份3.49亿收购互惠超市388家店（图1-12）、10月收购乐山四海超市32家，店数一跃升至2200多家，门店网络和辐射能力更上一层！图1-12红旗连锁收购红旗连锁整合方面，永辉似乎更加风光。一是与武汉中百开始全方位合作，避免了银泰式的控制权争斗；二是协议受让联华超市2.37亿股股份，管理团队全面进驻；三是接受京东战略投资，线上业务和供应链资源开始互通，未来可期！
三、如何建立全流程意识
如何才能建立全流程意识？重点需要从价值观、考核机制、团队及流程运作三个方面开展努力。1.建立崭新的客户观、责任观全流程意识无疑是对传统部门意识和思维方式的挑战。人们在工作中习惯于听从上级的指挥和指令；完成自己“份内”的工作；对自己无法控制的事情显得无能为力甚至认为事不关己；出了问题倾向于把责任归因于别人；我的“山头”谁也别来插手；等等。全流程意识需要打破这些传统的观念，建立崭新的客户观、责任观、协作观和管理观，是非常不容易的。我在为一家企业做咨询时，要求他们的产品开发项目组对产品的市场效果负责，很多开发人员就死活不认同：项目又不是我们选的，市场销售我们也无法控制，为什么要我们对市场成功负责？！我们从全流程意识的必要性、紧迫性和重要性，对开发人员展开说服工作，晓之以理，并诱之以利——全流程意识对项目的成功和个人的成功是很有利的。最后，费了九牛二虎之力，总算把绝大多数研发人员说通。由此可见，要树立全流程意识，需要对价值观进行艰苦的重塑和宣贯。遗憾的是，很多公司的高层也对全流程意识缺乏认识，比如，我接触了一家知名的通信企业，刚刚与一家知名的咨询公司合作企业文化的咨询项目，在他们核心价值观的提炼稿中我看不到任何与全流程意识相关的内容，不能不说是一大败笔。所以，树立全流程意识首先还得从高层抓起。2.从考核机制上支撑全流程意识是关键。首先，要把全流程的指标和目标责任落实到流程的每一个环节，强调部门的连带责任，不迁就部门的可控性，而不是象通常的做法，各部门只管自己可控的一些指标，不顾流程的整体表现和最终客户的需求。其次，建立双重乃至多重的考核评价机制，也就是事情由谁来管，就由谁来评价，比如：设计工程师在项目里的工作由项目经理指挥，当然也应该由项目经理考核评价，最终汇总到设计工程师的直接主管那里进行综合评价。通过这种评价机制牵引形成对事负责的全流程意识。3.全流程意识需要通过团队及流程运作来落实。全流程意识的具体体现就是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的团队必须承担全流程的目标和责任，同时，他们也必须获得高层团队的授权，并得到职能部门主管（functionmanagers）的支持。正是在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题，同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐渐形成并不断得到强化。
第三节 集团医药企业的管理定位
第三节集团医药企业的管理定位现在很多大型医药集团企业都存在管理过严或者管理过松的情况，这两种情况都会导致大型集团药企资源不能得到优化配置和充分利用。前面谈到的复合式管控模式就是根据不同的业务单元的特点进行合理的管控设置。对于集团总部来说，重新进行管理定位，会让所属业务单元更好地使用资源和完成经营指标。对集团总部的管理定位是对各个业务单元进行良好管控的基础。比如某国有大型集团的医药板块，虽然经过并购获得了大量的医药企业资源，但大多数被并购的药企都按照并购前的方式自行运作，没有进行集团内部的资源整合和链接，最终无法让集团药企实现最大程度的资源优化从而强化整体竞争。这种情况基本就是医药集团总部在管理上定位模糊造成的。根据分析成功的大型医药集团企业的总部管理模式，和现在中国医药市场的竞争状态，笔者认为集团型药企在进行转型升级中，总部需要担任集团层面10大基本管理功能，才能保证集团药企整体按照集团战略发展规划进行发展。这10大基本管理功能包括：①战略管理；②资源整合；③资本管理；④风险管控；⑤品牌建设；⑥经营管控；⑦企业文化；⑧研发管理；⑨产品管理；⑩审计管理。这10大基本管理功能，在管理定位上有明显的权限划分，医药集团总部不能完全下放给所属药企。因为这关系到集团整体发展的根本。当然，集团药企可以根据不同业务单元的特性和战略目标进行权限分割，比如非药品业务单元，可以多放一些权限。一、战略管理前面已经说过：集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不允许业务单元构建脱离集团战略的个体战略，因为这会出现八匹马拉车各个有不同的方向的情况。二、资源整合集团药企的资源整合包括内部资源的优化重组和外部资源的兼并收购。内部资源的优化重组是把医药集团内部所属的资源、资产、人才等根据集团药企整体战略规划发展目标重新配置，是对药企资源、产品资源、人才资源、产权资源、研发资源、生产资源和无形资产等的重新组合，以符合集团药企的战略定位。第一，内部资源优化重组包括内部资源的重新配置、融合。根据医药集团在相关疾病领域的定位和消费群体的定位，把集团内部现有的资源分解、组合，进行定位性结构调整，以提高集团整体的竞争能力，这是一个提升资源利用率的过程。比如一些集团药企确定了在糖尿病领域的发展定位，但有关糖尿病的产品资源分散到了各个药企。这时，集团总部就需要对产品资源进行优化配置，把有关糖尿病的产品资源配置到一起，形成有效的糖尿病产品资源组合，强化在糖尿病疾病领域的竞争态势。比如集团药企的研发资源分散到各个所属的药企，为了加大研发力度和提升研发水平，就需要对所属药企的研发资源进行重组，由集团层面重构药品研发格局，形成集团统一的研发平台。比如生产层面，如果在某个区域人工成本较低，有税负优惠，原料获得便宜等优势，并且可以筹建大型生产线和多条生产线，那么，可以融合集团的技术资源、生产资源进行集中，形成生产基地，这样可以最大化地利用产能，构建规模效应。第二，外部资源的并购。集团药企可以根据集团整体定位和发展战略，对需要补充的产品线或者需要补充的业务单元进行有目的并购，以强化定位方向领域在市场的竞争地位和竞争态势。外部资源的并购一定要有目的性，不要泛泛地参与并购。中国药企并购失败率达到70%的原因就是很多并购行为都是盲目的，都是没有目的性的，再加上并购后没有充分整合、重组，最终导致并购失败。根据集团战略进行并购一般会有以下几种目的性：（1）补充产品线，提高生产份额，强化业务单元竞争能力。（2）强化品牌知名度，把业内在某个疾病领域的品牌药企通过并购方式纳入集团旗下。（3）优化生产规模，发挥规模化生产优势，降低生产成本。（4）优化原材料采购，降低生产物料采购成本，获取较低的人力成本。（5）获取市场销售资源，尤其是医疗体系和OTC的销售资源。（6）获取生产技术，获取临床在研产品，获取经营团队。（7）进入大健康相关新的业务单元，实施多元化战略定位目的。三、资本管理很多集团药企不注重集团的资本管理，其实集团的资本管理也能带来很大的收益。资本管理可以降低运营成本，提升利润率，优化资源配置结构，提升集团整体竞争能力。医药集团的资本管理是由集团层面对现有的软硬资产、资金、应收账款、存货等进行梳理、优化，一方面要保证集团整体资金的使用效率，另一方面要让资金流动起来，提升获利的可能性，降低资金使用风险。比如某集团公司建立统一的资金池，对下属药企使用资金进行统一管理，这样不仅能让集团的资金可以短期通过理财的方式获得收益，同时，对下属药企资金使用有统一的监控措施，而且也避免了药企资金使用时的浪费现象。四、风险管控医药集团从总部层面对集团各个层面的运行进行风险管控，可以避免经营风险的发生。比如某药企因为原料仓储发生霉变，但集团总部并不知道，结果被药监局飞行检查发现，没收了GMP证书，造成巨大的经济损失。现在很多药企的风险管控能力都比较差。未来医药行业的政策压力和经营压力都很大，这就需要在集团层面建立风险管控机制，进行风险防范。五、品牌建设品牌建设一定要由药企的集团总部管控。现在的医药企业不是很重视品牌建设，一些药企可能在品牌上投入了大量的资金，但收效甚微，主要是这些资金的使用可能与品牌建设关系不大。而且，一些药企出现在CFDA的黑名单，或者频发质量问题，主要原因是没有成熟的品牌管理机制，让这些现象严重损害了药企的品牌。未来医药集团的品牌肯定是家族式或者矩阵式的，不会是单一品牌，这样医药集团企业就需要在品牌建设上通过一系列的品牌管控体系进行把控。每一个促销活动，每一个会议，每一个路演等都需要集团品牌管理部门审议，尤其是业务单元的品牌建设活动，必须由集团统一管理，这样坚持一段时间，就会形成稳定的集团品牌架构。六、经营管控医药集团每年都会有经营目标，这个经营目标可以是具体数字，可以是文字描述，但集团总部每个季度必须考核每个所属药企的经营目标，不能像某集团药企一样，年度考核一次，导致完成不了经营目标。不仅是经营目标，所属药企的重大经营决策也需要进行管控，防止所属药企的经营方向和集团的整体战略方向不统一，或发生短期投机行为导致集团战略发生偏差。七、企业文化企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中企业精神和价值观是企业文化的核心。现在很多集团尤其由于并购或者历史的原因，内部存在多种文化，导致集团整体经营无法统一，严重影响了集团药企的发展，无法发挥规模化优势。医药集团的企业文化必须由集团总部把控，制订企业文化的建设计划、工作计划、宣传计划和培训计划，这样才能让集团的决策在下属药企得以充分地贯彻执行，才能让集团整体的竞争能力提升。八、研发管理对中国的药企来说，优质研发资源是稀缺的，也是战略性的。未来哪一家药企拥有优质的研发资源，它就会成为医药行业时代的主角。所以，对集团药企来说，研发资源是所有资源中的最重要部分，一定要掌控在集团总部，这样才能最大限度地提升研发能力和水平，提升集团药企的整体竞争能力。九、产品管理医药行业的药品，其实是相对固定的，因为药品的研发、审批等环节都比较长，获得一个药品批准文号非常不容易。不像食品，很容易获得批准文号。所以，药品对药企来说，是生命线，是经营的载体。集团药企必须把集团整体的产品管理牢牢掌控在手中，经常梳理和优化产品资源，让手中医药产品资源发挥最大的作用。十、审计管理很多药企尤其是集团型药企不注重审计管理，有的连续几年都不一定审计一次，总觉得所有的资产都牢牢掌控在手中，但实际上会有很大差异。笔者参与收购的一家公司，报价1.2亿元，其中产品作价4200万元。双方的财务小组经过一个月的资产清理和评估后，最终作价8600万元，其中产品作价4200万元没变。两个报价数据相差甚大，董事长看到财务报表后，很惊异。这可能是个案，但也说明了很多药企不经常做审计管理的情况。还有一家药企，下属某药企自行运作，每年正常向集团交付利润，集团总觉得没问题。但经过审计后，发现下属某药企董事长私自挪用公款2000多万元，而从财务报表上根本看不出来。审计管理是以提升集团药企的管理质量、经营质量为目的，是集团药企战略实施的重要保障措施之一，可以让被审计单位提高财务安全性，强化集团药企的效率。好的审计管理可以通过对集团药企所属业务单元的经营情况、财务情况、资产情况、资源情况进行审计，并根据审计结果提出改进意见和建议，降低经营风险。所以，审计管理应在集团层面设置职能，让审计工作成为集团药企决策的关键支撑点，强化过程审计，避免结果审计导致的经营失误。总之，集团药企转型，必须对其总部管理职能重新进行定位，明晰权限划分。充分发挥总部作用和充分发挥所属业务单元的积极性，两点缺一不可。
六、供零平衡的KA三方联销模式
经过近20年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局已经在发生重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾就成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多以往那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式。他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面都与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商也不再像以往那样把大型零售商当作必不可少的生意途径了。对于某个区域市场而言，现在已经不再是所有零售商都有必要合作了，只挑选能最大限度实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。在这种情况下，调味品企业和经销商将有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，而如今供应商也完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然趋势，以前的那种不平衡主要还是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高。随着厂商整体经营水平的提升和信息化的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法越来越没有市场，而供应商也更有能力应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到。国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。调味品企业与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及企业自身、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着企业与KA的合作走上了一个快车道。许多调味品企业在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：​ 不同区域KA的价格体系不一致，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。​ 大型零售商总是要求与企业直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场，不求陈列位置，按经验、费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。​ 各区域终端销售的产品品类不同，新产品或者重点产品不能快速进入终端。​ 各区域终端导购基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……对于这些问题，这些调味品企业深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。缺乏与KA打交道的经验是调味品企业拓展商超渠道时最大的问题，而这与调味品企业普遍缺乏KA拓展的运作模式密切相关。要解决这个问题，调味品企业就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。一般情况下，在企业、经销商和KA之间存在两种极端的合作关系：其一，企业与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由企业完全掌控，贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由企业直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是个送货的、挣点配送费而已，这种方式将整个资金的负担都压在了企业身上，而无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护。其二，企业与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样一来渠道价值链各环节基本由经销商掌控，企业和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题仍然很大。笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和兼顾成本与效率，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由企业总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求企业直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。KA三方联销模式包含着几项关键要素的组合，企业和经销商在其中承担着不同的角色，如表5-1所示。表5-1KA三方联销模式要素KA合作关键要素承担者贸易条件企业合同谈判企业合同签订企业和经销商分别承担物流配送经销商费用承担企业和经销商分担财务结算经销商门店维护企业和经销商
(二)不战而胜的原理
由于李靖采取的是“不战而屈人之兵”的策略，因此在正式开始战斗前就已经让对方失去战斗的条件和能力。那么，不战而胜的原理是什么？《孙子兵法》原文：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。这句话的意思是说最理想的方式是“伐谋”，伐谋是指在策略上胜过对方，其结果是对方主动放弃跟我们打。其次是“伐交”，春秋战国时期有很多诸侯国，它们联合起来打仗的时候会从不同的方向进攻，分散敌方的兵力，削弱敌方的作战能力，使其丧失和这些诸侯国对抗的条件和能力。再其次是“伐兵”，也就是野外作战，双方都可攻可守，实在没办法，我们才会攻城，前面我们也提到过，攻城是下策，会造成很大的伤亡，付出的代价非常大。因此通过一系列的战略活动让对手丧失与我们作战的条件，这就是不战而胜的原理。（三）企业的不战而胜就是打“客户价值战”企业参与市场竞争虽然不会像打仗那样真刀实枪地拼杀，但是原理相同。市场竞争的本质是争夺客户，谁的产品能够赢得客户的青睐，谁就能够占领市场。而要做到这一点，需要把握消费者的消费心理。大家可以想象一下消费者购买产品的过程，消费者来到商场，会看到很多品牌的产品，每一款产品在使用功能、价格、质量等方面都各具特色，消费者应该如何选择产品？一般来说，根据厂家提供的信息，消费者会考虑哪个产品更适合自己。这实际上就是企业之间竞争的过程。我们来做一个假设，商场销售人员把A、B、C三个品牌的产品同时推荐给客户，在使用功能、质量、服务相同，外观相似的情况下，消费者应该如何选择？面对这种情况，消费者也很为难，如果消费者对产品不了解，没有判断标准，就会跟销售人员讲价，想办法得到更多实惠，这时企业竞争就进入“消耗战”的过程，企业如何避免打“消耗战”呢？答案很简单，给顾客提供差异化的价值。为什么在市场竞争中那些行业内的高端企业毫发无损？这是因为在价格或者其他相关条件相同的情况下，这些企业的产品能为客户提供更好的价值。在价值相同的情况下，这些企业的产品价格更加便宜，顾客就有充分的理由去选择我们的产品，这样我们就占领了市场。格兰仕微波炉——“价格屠夫”格兰仕是世界上最大的微波炉生产企业，在中国市场是知名的微波炉品牌。但是格兰仕初创时期没有这么大的知名度，在和对手竞争的过程中，格兰仕的管理者已经看到企业即将陷入“消耗战”的泥淖，企业管理者跟财务部门的人员进行沟通，说：“如果我们的产品销量翻一倍，甚至更多，我们的价格能降低多少？”财务人员大致做了核算，说：“如果产品销量能翻一倍的话，我们的价格至少可以降低25%，纯利润还是有非常好的保障。”企业管理者采纳了这个建议，格兰仕率先在全国范围内推出降价活动，当时，微波炉属于高档商品，批发价一千多元，格兰仕选择降低20%。众所周知，如果批发的话，厂家的利润微薄，当时格兰仕大幅下调产品价格，很多竞争对手不敢效仿，格兰仕微波炉的销量增长了两倍多，产能很快就跟不上了，于是企业安排加班生产，扩建厂房，购买新的设备，经过一段时间努力，产能终于稳定下来，这个时候很多小的品牌已经没有能力跟格兰仕竞争，便放弃了这个市场，格兰仕通过不断复制这种模式占据了更大的市场份额，竞争对手好不容易跟上来，结果格兰仕又降价，几轮下来，格兰仕已经把大部分竞争对手挤出这个市场，因此格兰仕也获得了一个绰号——“价格屠夫”。值得注意的是“价格战”与“消耗战”的区别与关系，“消耗战”包含“价格战”“资源战”等，“价格战”是指我们与竞争对手在产品定价上的较量，如果你降价，我就跟着降价，最后大家都没有利润空间，无法拉开差距，这种“价格战”就属于恶性竞争。格兰仕的“价格战”与众不同，首先，格兰仕管理者在降价前有整体的战略规划，在价值相同的情况下，格兰仕管理者对产品价格优势进行判断，认为降价会让产品销量大幅增长，如果降价幅度大，竞争对手轻易不敢效仿。大家可以想象一下，格兰仕微波炉从1500元降到1400元，对手一定也会跟着降价，如果格兰仕微波炉的价格下降20%，竞争对手无利可图，就不会跟着降价，企业管理者采用降价策略最终成就了格兰仕微波炉霸主的地位。企业的不战而胜就是打“客户价值战”，这就像很多人在等着坐扶梯，而你选择了爬楼梯，虽然看似艰难，但是往往先于对手到达目的地。很多企业会失败是因为在市场竞争中无法保全自己，企业在创立之初就面临竞争，只不过在不同的阶段竞争对手有所不同，当我们只有一家百十平方米的店面时，我们的竞争对手可能是隔壁的夫妻店；当我们在区域内开始复制经营模式时，我们面对的就不只是区域内的竞争对手，还有其他知名品牌，市场竞争与战争的本质相同，都是“狭路相逢勇者胜”，所以企业刚进入一个行业的时候，管理者就应该做充分的调查并进行预判，不让自己陷入“消耗战”。战略选择成功，企业未必能成功，但是战略选择失败，企业一定不会成功。明智的企业管理者在企业发展过程中绝对不会耗费精力去打“价格战”“广告战”等，悄然成长才是王道，行事低调，积聚实力才是明智之举，提前做好准备，也就是我们后面会讲到的“修道保法”，一旦时机成熟，倾力而战，一战定胜负。企业参与市场竞争也是如此，不仅要考虑胜败，更要考虑如何善后，狂轰滥炸之后的市场残局可不是我们想要的竞争彩头。从最开始的暴利到最后的微利，这是大多数行业企业的宿命，最终我们会发现一些大品牌占领着行业内的高端资源，其产品价格让人仰视，为什么在激烈的市场竞争中这些企业能够完好无损？因为从一开始这类企业就给自己清晰定位：做行业龙头品牌，成为消费者追随的对象。他们从来不屑于打“消耗战”。如果打“消耗战”，即便侥幸存活下来，也会进入微利时代，惨胜不是理想的胜利，你的战利品已在“消耗战”中消耗殆尽。

四、难分伯仲：复杂的穆斯林婚俗

印度穆斯林婚俗的庞杂烦琐并不比印度教徒的逊色，可谓难分伯仲，同样复杂，丰富多彩，颇具特色。穆斯林一般由男子提出求婚，将求婚信用一块漂亮的手绢包好，或装进一个彩色的信封里，派人送往女方家。接下来，就是互相了解对方的情况，包括长相、年龄、健康、品行等。各地情况不尽相同，有些地方女方家长把男青年请到家里相看，满意后派人告诉男方家里；有些地方男方到女方家里相看，如果满意就当场吃糖果，如果不满意就不吃任何东西；有些地方男女双方将了解对方的事托给中间人代劳，等中间人感到满意后再告诉男方，事后男女双方要给中间人一些适当报酬。男女双方两家同意后，举行订婚仪式。男方的女眷们挑选良辰吉日，带上订婚礼品，由乐队伴奏，前往女方家。礼品中有糖果点心和其他甜食，也有首饰和现金。这些订婚礼品，包括首饰、花环、手镯、项链、指环、耳环、戒指等，放在一个银盘或铜盘里，用五颜六色的盖布遮好。女方的女眷们在门口等候亲家人的光临，待亲家女宾们一到，就给她们的头上涂上吉祥线，脖子上戴上花环，带她们到房间或走廊，坐在铺有白布的地上休息。来宾就座后，女方的亲戚把新娘拉过来，叫她面南席地而坐，举行一系列仪式。新娘穿一身鲜艳夺目的红衣，头上戴上面纱，将脸全部遮住，低头坐着，一声不响。男方女眷们给新娘嘴里送上甜食和“邦”，新娘并不真吃，而是偷偷吐在一块手绢里。男方的人乘机仔细端详新娘的相貌姿色，有些女眷借助新娘的手把“邦”送进未婚姑娘的嘴里，据说吃了它的姑娘可以很快结婚。这一仪式一结束，女方的女子们马上围上来，把新娘抱住，表示祝贺和恭喜。男方和女方的女眷们也互相道谢，恭贺一番。克什米尔地区订婚仪式有所不同。男方去女方家不带首饰和甜食等，到了女方家，给新娘的手上画图案。女方家用饼和各种肉食招待客人，并将脆饼和肉食带给新郎。几天后，女方家给新郎送去手表、戒指等，也给婆婆送去披肩和首饰。订婚后，婆家的嫂子和小姑子去娘家相看新娘，送去首饰。克什米尔人一般订婚后就结婚入洞房，洞房后新娘仍住在娘家，去婆家是以后的事情。订婚仪式后，男方不分男女，全家出动，给女方送去礼物，礼物有油炸食品、梳子、香水、首饰等。女方选出2个女子，手持花环和檀香木粉，在门口等候。当客人一到，她们给每个客人脖子上戴上花环，并给女客的发逢里涂上檀香木粉。新郎的母亲、嫂嫂或妹妹把新娘带到一边，揭下她头上的面纱，给她戴上花环、金戒指和银指环。然后，由7名已婚女子取7块甜食和“邦”，分别送到新娘嘴里，新郎的母亲和所有女眷给新娘手里放些钱。歌手开始唱吉祥和赞美的歌曲，边击鼓边唱歌，赞美新娘多么美丽漂亮，夸奖给钱的人多么慷慨大方，逗得在场的人不时发笑，人们边笑边向歌手投钱。一阵热闹之后，新娘被带回房间。随后，女方新娘的姐妹带上礼物去男方家里，礼物有油膏和新郎的婚礼服。男方同样用糖水热情招待女方来的客人，给每个人脖子上戴上花环。大小姨子叫新郎坐在一条凳子上，在他手上画个彩色图案，向他索取赏钱。新郎故意只给她们一个卢比，大小姨子嫌少，你争我斗，最后新郎当然要多给一点钱。穆斯林订婚后，男方要付给女方“彩礼”，这笔钱财叫作“迈合尔”。数额多少不限，一般根据经济条件好坏，由双方商定。有的一次性交清，有的分几次付清，有的在婚前付清，有的在结婚后很久才付清，有的到关系破裂离婚时才付完。这笔钱财归妻子所有，属于个人私有财产，他人无权干涉。这笔钱丈夫非给不可，否则妻子可去法院上告索取。有些穆斯林女子出嫁时也给男方“嫁妆”，有些男方向女方要嫁妆。嫁妆数量多少不一，一般也是根据经济条件而定。给的东西多为衣服、皮箱、椅子、镜子、首饰、银床、铜器等生活必需品或装饰品。但近年来，也开始陪送电视机、收音机、沙发、自行车、摩托车甚至小轿车等。这些嫁妆在男方的迎亲队回去的那天拿出，让在场的人都看到，并书写两份清单，女方签字，男女两家各执一份，分别保存。结婚前的五六天，新娘要“坐盲茄”。新娘洗澡和梳发后，换上黄色衣服，坐在凳子上，姐妹们给她喂一口甜食，母亲往新娘手里放些钱，并给她一个“邦”和“比迪雅”。新娘的姐妹或嫂嫂将她抱进屋里，叫她坐在床上，等待结婚。从那天开始，新娘不能再见任何男子，甚至包括自己的父亲和兄弟。每天给新娘身上涂擦油膏，给她喂牛奶和甜食，以便使她的皮肤变得漂亮柔嫩。有些地方做法不同：在马德拉斯，结婚前三天，新娘和新郎分别在自己家里同时坐板凳，身上擦油膏和姜黄，新娘和妇女们一起唱歌；在克什米尔，新娘和新郎身上擦酥油和凡士林，五六天后用热水和肥皂洗澡，然后再擦姜黄，通宵唱歌。婚礼那天，迎亲队前往新娘家娶亲。迎亲队由男女组成，个个身穿新衣，鲜红碧绿，金光闪烁。乐队和吹鼓手高奏乐曲，徐徐前行，走在队伍最前列，新郎和迎亲队紧随其后。新郎有的骑着备鞍加垫、精心打扮的骏马，有的乘坐花簇丛丛、五颜六色的轿车。迎亲队翩翩起舞，有的男女分跳，有的男女合跳，还不时发出阵阵炮声和五彩缤纷的烟火。新娘家的人分站两行，在家门附近的大路上夹道欢迎新郎和迎亲队。人们故意用一团团米饭向新郎投去，新郎和新娘的弟弟等新郎从马上跳下或从车里走出后，争先恐后地抢着骑到新郎的背上。如果新郎的弟弟先骑到新郎的背上，以后新郎永远管着新娘，如果新娘的弟弟先骑到新郎的背上，以后新娘永远管着新郎。之后，新郎和迎亲队来到五光十色、灯火辉煌的“婚棚”歇息。结婚仪式即“尼迦合仪式”在第二天清晨六点左右举行，一般在法院办理。新郎和新娘要去法院办理登记仪式和手续，由一名法官、律师和两名证人分别征求男女双方是否同意结婚，新郎和新娘的亲戚朋友围坐在他们周围。征求完双方意见后，有人双手捧起一盘甜食，轻轻碰一下新郎的头，在新郎头上方绕几圈，然后把甜食分给大家吃掉。接着，新郎及其证人在登记簿上签字，法官盖章，之后交给新娘父母保存。结婚仪式之后，新郎去新娘家接受祝贺。新娘家一片欢腾，歌女高唱动听的歌曲，人们把新郎招进屋内，给他头上戴上花冠，他用手绢捂着嘴缓步来到门口，新郎的姐妹将他拉进屋里，歌女再次放喉高唱。接下来有许多仪式，各地不一。有的地方把一些黑芝麻和黑糖放到新娘手上，让新娘喂新郎吃，以表吉祥。有的地方把一些檀香和其他粉末状的香料交给新郎，让新郎用手涂到新娘的发逢里。有的地方新郎向在场来宾和观众一连敬7次礼，有的敬3次或5次礼。接着，让新郎和新娘头上蒙一块薄布，面对面坐下，中间放一个枕头和一面镜子，枕头上放一本《古兰经》，新郎翻开《古兰经》读几段经文，向新娘脸上吹一口气。之后是拥抱，次数不一，但必须是奇数。仪式完后，送新郎和新娘去房间。三天以后，新娘随迎亲队离开娘家，前往婆家。新郎把新娘抱进挂满黄色花环的轿子或车上，新娘或新郎的姐妹陪同新娘坐在轿子或轿车里。乐队奏乐开路，新郎紧随其后，之后是新娘的轿子或轿车，最后是迎亲队和抬嫁妆唱歌的女子。新娘来到婆家后，新郎的妹妹出来故意在门口拦路，得不到新娘的赏钱，就不放新娘进去。新娘进屋坐下后，新郎亲手喂新娘7口牛奶粥，然后由人握着新娘的手再喂新郎7口。婆婆先看新娘，给新娘赏钱和首饰，新娘也回敬婆婆一些钱和首饰。之后，其他人才能看新娘。结婚7天后，新娘的哥哥带上首饰和甜食来到新郎家里，给新郎一些喜钱，将新娘接回家。男方家带上好吃的饭菜和水果，来到女方家。小姨子们故意开姐夫的玩笑，将他的鞋藏起来，向姐夫讨赏钱。新娘和新郎互相喂7口牛奶粥，新郎用带花的枝条轻轻抽打新娘7下，新娘再回打新郎7下，新郎和新娘相互往对方身上投掷花团，继而亲家母也用蔬菜和水果互相投掷，最后请大家吃饭，给新郎和家人送一些喜钱。这个仪式叫作“角蒂仪式”。新媳妇回到婆家后，依次接受母亲、姨母、外祖母、祖母的宴请。新媳妇要第一个来到宴请者家里，接着新郎和亲戚朋友陆续来到。宴请者设宴招待新婚夫妇和宾客，并送给新婚夫妇一套衣服和现金，大家欢聚一堂。有些地区，特别是南印度，由男女双方亲戚轮流宴请新婚夫妇。一般来说，这种“贾莱仪式”只在一个星期中固定的某一天举行，所以往往要持续好几周。图7-3新婚夫妇结婚以后，由于种种原因，夫妻双方不和，可以离婚。根据伊斯兰教法规定，只要丈夫连说三声“离婚”，妻子非离婚不可，一切调解无济于事。离婚时，夫妻双方要告诉各自的证人，如果证人已经不在，则独自离婚。如果是女方主动提出离婚，可先向法院声明，经过法院允许后，才可以离婚，但要把全部彩礼退还给丈夫，如果丈夫同意，也可以少退或不退，如果是男方先提出离婚，女方不用退还彩礼。离婚后，如果双方反悔，愿意重归于好，可以复婚，但复婚次数不能超过3次，前两次不用办理登记手续，第三次必须办理登记手续，举行仪式，然后才能合法同居。离婚以后，女子要寡居一个时期，一般为3个月至4个月，在此期间，不能出门，也不能结婚，以观察是否有孕在身。
十、当初给予各方的承诺不予兑现
诚信走天下，兑现承诺是园区持续发展的前提，是培育品牌的基础。园区营建承诺主要面向三方，即入园企业、资源合作方和区域政府。对企业承诺不兑现面临的是新客户损失和老客户流失，问题大了甚至可能造成园区招商难以推进，园区经营停滞。对资源合作方的承诺不兑现，大多是原来答应给予资源合作方的资金、土地、房子、政策等不兑现，如果与关键的资源方闹掰了，尤其是与前期联合拿地的资源方闹掰了，同样令园区难以前行。园区最不可承诺不兑现的就是区域政府，当初与政府谈定的土地使用、产业规划、产业集群、产业运营与园区产值利税等指标内容，如果未能兑现也没有补救措施，政府会有多个杀手锏反制产业地产商/园区运营商，真的到政府祭出杀招的时候，园区就走入“悲惨世界”了。给予差评的园区操盘营运的十个问题具有典型性症候，你们园区有吗？去除差评需要园区从上到下的努力，也不能好了伤疤忘了疼。透过现象看本质，治标更要治本！
（三）经销商为什么能存在
我国地域辽阔，经济发展不平衡，生产厂家的商品流通大多无法一次性到达最终消费者手里，特别是快速消费品行业尤为突出，更需要各种类型的经销商、零售商才能最终到达消费者手里。即使在网上购物盛行的当今，很多厂家都设置了网络经销商，以满足更多消费者的购买需求。经销商在商品流通环节，起到了很大的作用。经销商为何存在，要从两个层面来分析：1.从生产厂家的角度看，商品流通需要经销商的参与生产厂家的商品要让消费者能够随时随地购买，仅依靠厂家的分销力量是无法达到的，这时厂家就通过设置各种类型的销售渠道来使产品能够最大限度地接近消费者。于是，大量的生产厂家开始设置不同类型的经销商来满足市场运作的需要，这样通过密集分销，建立起遍布全国的经销商的网络，迅速地扩大了销量。除了厂家利用经销商快速建立销售渠道外，生产厂家更需要经销商承担起库存中转、资金、市场服务、信息收集等多项渠道职能，这些都是在商品流通过程中厂家所无法单独高效完成的。任何一家生产厂家都需要评估依靠自己的力量承担所有渠道职能所花费的成本及效率。因此，经销商是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。2.从消费者的角度看，需要专业化的销售商零售商及消费者需要购买的产品多种多样，且批量少，很多情况下无法一对一联系厂家直接购买，由于专业化的社会分工需要，就会出现专业销售某类产品的贸易机构，这个贸易机构就是经销商。经销商们集合某些品类产品，集中向零售终端供货，或者自己开设零售门店开展销售工作。
  
    
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