经过近20年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局已经在发生重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾就成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多以往那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。

大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式。他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面都与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商也不再像以往那样把大型零售商当作必不可少的生意途径了。对于某个区域市场而言，现在已经不再是所有零售商都有必要合作了，只挑选能最大限度实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。

在这种情况下，调味品企业和经销商将有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，而如今供应商也完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然趋势，以前的那种不平衡主要还是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高。

随着厂商整体经营水平的提升和信息化的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法越来越没有市场，而供应商也更有能力应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到。国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。

调味品企业与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及企业自身、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着企业与KA的合作走上了一个快车道。

许多调味品企业在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：

​ 不同区域KA的价格体系不一致，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。

​ 大型零售商总是要求与企业直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。

​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。

​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场，不求陈列位置，按经验、费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。

​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。

​ 各区域终端销售的产品品类不同，新产品或者重点产品不能快速进入终端。

​ 各区域终端导购基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……

对于这些问题，这些调味品企业深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。缺乏与KA打交道的经验是调味品企业拓展商超渠道时最大的问题，而这与调味品企业普遍缺乏KA拓展的运作模式密切相关。要解决这个问题，调味品企业就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。

一般情况下，在企业、经销商和KA之间存在两种极端的合作关系：

其一，企业与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由企业完全掌控，贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由企业直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是个送货的、挣点配送费而已，这种方式将整个资金的负担都压在了企业身上，而无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护。

其二，企业与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样一来渠道价值链各环节基本由经销商掌控，企业和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题仍然很大。

笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和兼顾成本与效率，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由企业总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求企业直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。

KA三方联销模式包含着几项关键要素的组合，企业和经销商在其中承担着不同的角色，如表5-1所示。

表5-1 KA三方联销模式要素