在公司经营中，权力过度集中会导致决策质量、公司适应能力和员工工作热情的降低，所以不是很提倡这种做法。当然，并是说集权本身有什么不对，需要实际的管理场景而定，在这里主要讨论的是分权。

分权有两种方式（实现途径），一个是基于组织设计中的权力分配，也称之为制度分权，另一种是主管人员在工作中的授权。严格来说，这两者是有差别的，制度分权基于组织设计的岗位工作任务来定；授权基于主管在工作中的判断来定，具有临时性和不确定性。但在公司实际经营管理过程中，大家习惯把这两种方式都称之为授权，不管是基于组织设计的岗位做的权力分配，还是临时的工作授权，本质上没有区别，只是授予的对象与方式不同而已。因此，制度分权也称之为常规授权，与临时授权对应，都统称为授权。

常规授权。制度分权（常规授权）在设计的时候是围绕着公司规模和业务活动展开的，在组织架构、岗位设置、职务与工作分析的基础上，通过各种要素综合得出的，是一种常规的、例行的权力分配方式。从这个视角来看，制度分权是与组织架构、组织的专业分工强关联的。常规授权有一个比较显著的特征：相对稳定，除非整个组织结构重新调整，否则，常规授权不会收回。

临时授权。与常规授权不同，临时授权可操作的空间比较大，不拘泥于现有的组织与岗位体系，可以理解为因人而异，因事而异；不与岗位职级挂钩而进行的授权，对调动员工的积极性、发挥其才干是有积极意义的。但也需要注意，因为灵活性比较高，在实际操作的时候非常考验管理者的领导艺术。同时，如果没有适当的授权管理规则，很容易形成小圈子，凡事都安排“自己人”来干，对公司来说是个潜在的风险点。

不管是常规授权还是临时授权，对管理者来说都有不小的挑战性。艾伦•默里曾有言：“作为一个管理者，必须做到的最重要的事情之一就是授权；但对于很多人来说，这可能是最难的一件事。”尽管如此，也还有一些领先企业在这方面有比较好的实践，比如美的公司：

为了实现事业部真正自主经营、自负盈亏，1998年何享健推出了长达70多页的《分权手册》，通过这个手册管理公司。经过多年打磨，做到了“什么都不管，什么都清楚（受控），什么都授权，什么都有序，一切尽在掌控中”的境界。美的压缩机事业部总经理向卫民用十六个字来概括这个授权体系：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。通过这个独特的内部授权模式，并以“放权经营、利润分成”为指导，启用了大批年轻人担任事业部负责人，其中方洪波因为在销售渠道建设的突出表现，后晋升为美的空调事业部负责人。事业部制刚推行时，有一位事业部总经理曾拿着一张千万元的项目审批单找何享健批示，结果何享健回复：“根据《分权手册》，这是你权限范围内的事，你自己拿主意。”

美的公司创始人何享健，通过这个授权管理模式，带领公司从1998年50亿营收规模到2012年交班给方洪波时超过1000亿的营收规模。2012年，方洪波推动的632项目，则是从另外一个管理视角来推动公司持续发展。

时代在变，管理的模式也要随之而变，“物竞天择，适者生存”的法则，对公司的发展来说，同样适用。