第三节 集团医药企业的管理定位

现在很多大型医药集团企业都存在管理过严或者管理过松的情况，这两种情况都会导致大型集团药企资源不能得到优化配置和充分利用。前面谈到的复合式管控模式就是根据不同的业务单元的特点进行合理的管控设置。对于集团总部来说，重新进行管理定位，会让所属业务单元更好地使用资源和完成经营指标。

对集团总部的管理定位是对各个业务单元进行良好管控的基础。比如某国有大型集团的医药板块，虽然经过并购获得了大量的医药企业资源，但大多数被并购的药企都按照并购前的方式自行运作，没有进行集团内部的资源整合和链接，最终无法让集团药企实现最大程度的资源优化从而强化整体竞争。这种情况基本就是医药集团总部在管理上定位模糊造成的。

根据分析成功的大型医药集团企业的总部管理模式，和现在中国医药市场的竞争状态，笔者认为集团型药企在进行转型升级中，总部需要担任集团层面10大基本管理功能，才能保证集团药企整体按照集团战略发展规划进行发展。

这10大基本管理功能包括：①战略管理；②资源整合；③资本管理；④风险管控；⑤品牌建设；⑥经营管控；⑦企业文化；⑧研发管理；⑨产品管理；⑩审计管理。

这10大基本管理功能，在管理定位上有明显的权限划分，医药集团总部不能完全下放给所属药企。因为这关系到集团整体发展的根本。当然，集团药企可以根据不同业务单元的特性和战略目标进行权限分割，比如非药品业务单元，可以多放一些权限。

一、战略管理

前面已经说过：集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不允许业务单元构建脱离集团战略的个体战略，因为这会出现八匹马拉车各个有不同的方向的情况。

二、资源整合

集团药企的资源整合包括内部资源的优化重组和外部资源的兼并收购。

内部资源的优化重组是把医药集团内部所属的资源、资产、人才等根据集团药企整体战略规划发展目标重新配置，是对药企资源、产品资源、人才资源、产权资源、研发资源、生产资源和无形资产等的重新组合，以符合集团药企的战略定位。

第一，内部资源优化重组包括内部资源的重新配置、融合。

根据医药集团在相关疾病领域的定位和消费群体的定位，把集团内部现有的资源分解、组合，进行定位性结构调整，以提高集团整体的竞争能力，这是一个提升资源利用率的过程。

比如一些集团药企确定了在糖尿病领域的发展定位，但有关糖尿病的产品资源分散到了各个药企。这时，集团总部就需要对产品资源进行优化配置，把有关糖尿病的产品资源配置到一起，形成有效的糖尿病产品资源组合，强化在糖尿病疾病领域的竞争态势。

比如集团药企的研发资源分散到各个所属的药企，为了加大研发力度和提升研发水平，就需要对所属药企的研发资源进行重组，由集团层面重构药品研发格局，形成集团统一的研发平台。

比如生产层面，如果在某个区域人工成本较低，有税负优惠，原料获得便宜等优势，并且可以筹建大型生产线和多条生产线，那么，可以融合集团的技术资源、生产资源进行集中，形成生产基地，这样可以最大化地利用产能，构建规模效应。

第二，外部资源的并购。

集团药企可以根据集团整体定位和发展战略，对需要补充的产品线或者需要补充的业务单元进行有目的并购，以强化定位方向领域在市场的竞争地位和竞争态势。

外部资源的并购一定要有目的性，不要泛泛地参与并购。中国药企并购失败率达到70%的原因就是很多并购行为都是盲目的，都是没有目的性的，再加上并购后没有充分整合、重组，最终导致并购失败。

根据集团战略进行并购一般会有以下几种目的性：

（1）补充产品线，提高生产份额，强化业务单元竞争能力。

（2）强化品牌知名度，把业内在某个疾病领域的品牌药企通过并购方式纳入集团旗下。

（3）优化生产规模，发挥规模化生产优势，降低生产成本。

（4）优化原材料采购，降低生产物料采购成本，获取较低的人力成本。

（5）获取市场销售资源，尤其是医疗体系和OTC的销售资源。

（6）获取生产技术，获取临床在研产品，获取经营团队。

（7）进入大健康相关新的业务单元，实施多元化战略定位目的。

三、资本管理

很多集团药企不注重集团的资本管理，其实集团的资本管理也能带来很大的收益。资本管理可以降低运营成本，提升利润率，优化资源配置结构，提升集团整体竞争能力。

医药集团的资本管理是由集团层面对现有的软硬资产、资金、应收账款、存货等进行梳理、优化，一方面要保证集团整体资金的使用效率，另一方面要让资金流动起来，提升获利的可能性，降低资金使用风险。

比如某集团公司建立统一的资金池，对下属药企使用资金进行统一管理，这样不仅能让集团的资金可以短期通过理财的方式获得收益，同时，对下属药企资金使用有统一的监控措施，而且也避免了药企资金使用时的浪费现象。

四、风险管控

医药集团从总部层面对集团各个层面的运行进行风险管控，可以避免经营风险的发生。比如某药企因为原料仓储发生霉变，但集团总部并不知道，结果被药监局飞行检查发现，没收了GMP证书，造成巨大的经济损失。

现在很多药企的风险管控能力都比较差。未来医药行业的政策压力和经营压力都很大，这就需要在集团层面建立风险管控机制，进行风险防范。

五、品牌建设

品牌建设一定要由药企的集团总部管控。现在的医药企业不是很重视品牌建设，一些药企可能在品牌上投入了大量的资金，但收效甚微，主要是这些资金的使用可能与品牌建设关系不大。而且，一些药企出现在CFDA的黑名单，或者频发质量问题，主要原因是没有成熟的品牌管理机制，让这些现象严重损害了药企的品牌。

未来医药集团的品牌肯定是家族式或者矩阵式的，不会是单一品牌，这样医药集团企业就需要在品牌建设上通过一系列的品牌管控体系进行把控。每一个促销活动，每一个会议，每一个路演等都需要集团品牌管理部门审议，尤其是业务单元的品牌建设活动，必须由集团统一管理，这样坚持一段时间，就会形成稳定的集团品牌架构。

六、经营管控

医药集团每年都会有经营目标，这个经营目标可以是具体数字，可以是文字描述，但集团总部每个季度必须考核每个所属药企的经营目标，不能像某集团药企一样，年度考核一次，导致完成不了经营目标。

不仅是经营目标，所属药企的重大经营决策也需要进行管控，防止所属药企的经营方向和集团的整体战略方向不统一，或发生短期投机行为导致集团战略发生偏差。

七、企业文化

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中企业精神和价值观是企业文化的核心。

现在很多集团尤其由于并购或者历史的原因，内部存在多种文化，导致集团整体经营无法统一，严重影响了集团药企的发展，无法发挥规模化优势。

医药集团的企业文化必须由集团总部把控，制订企业文化的建设计划、工作计划、宣传计划和培训计划，这样才能让集团的决策在下属药企得以充分地贯彻执行，才能让集团整体的竞争能力提升。

八、研发管理

对中国的药企来说，优质研发资源是稀缺的，也是战略性的。未来哪一家药企拥有优质的研发资源，它就会成为医药行业时代的主角。

所以，对集团药企来说，研发资源是所有资源中的最重要部分，一定要掌控在集团总部，这样才能最大限度地提升研发能力和水平，提升集团药企的整体竞争能力。

九、产品管理

医药行业的药品，其实是相对固定的，因为药品的研发、审批等环节都比较长，获得一个药品批准文号非常不容易。不像食品，很容易获得批准文号。

所以，药品对药企来说，是生命线，是经营的载体。集团药企必须把集团整体的产品管理牢牢掌控在手中，经常梳理和优化产品资源，让手中医药产品资源发挥最大的作用。

十、审计管理

很多药企尤其是集团型药企不注重审计管理，有的连续几年都不一定审计一次，总觉得所有的资产都牢牢掌控在手中，但实际上会有很大差异。

笔者参与收购的一家公司，报价1.2亿元，其中产品作价4200万元。双方的财务小组经过一个月的资产清理和评估后，最终作价8600万元，其中产品作价4200万元没变。两个报价数据相差甚大，董事长看到财务报表后，很惊异。这可能是个案，但也说明了很多药企不经常做审计管理的情况。

还有一家药企，下属某药企自行运作，每年正常向集团交付利润，集团总觉得没问题。但经过审计后，发现下属某药企董事长私自挪用公款2000多万元，而从财务报表上根本看不出来。

审计管理是以提升集团药企的管理质量、经营质量为目的，是集团药企战略实施的重要保障措施之一，可以让被审计单位提高财务安全性，强化集团药企的效率。

好的审计管理可以通过对集团药企所属业务单元的经营情况、财务情况、资产情况、资源情况进行审计，并根据审计结果提出改进意见和建议，降低经营风险。

所以，审计管理应在集团层面设置职能，让审计工作成为集团药企决策的关键支撑点，强化过程审计，避免结果审计导致的经营失误。

总之，集团药企转型，必须对其总部管理职能重新进行定位，明晰权限划分。充分发挥总部作用和充分发挥所属业务单元的积极性，两点缺一不可。