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第七节同频共振——以共情共鸣出新出彩
“感人心者，莫先乎情。”列宁说：“一个鼓动家就是善于对群众讲话，善于用自己的热情之火去激动群众。”看似普普通通的语言文字，它也是有感情、有色彩、有温度的，成功的文稿，大都把真挚的情感流露于字里行间，拉近与听者的心理距离，让人倍感亲切、温暖和感动。比如某领导讲到要从严加强基层组织建设，弘扬为民务实之风时，这样说道：要倍加珍惜时代赋予的使命，倍加珍惜干事创业的舞台，倍加珍惜组织和人民的信任，把精力放在干工作上，把功夫下在抓落实上，把本领用在促发展上，拒做“蜗牛”，争当“奔牛”，甘为“孺子牛”。广大基层干部是推动发展、维护稳定的基本力量。他们常年风里来雨里去，遇到的矛盾多、困难多，遭受的误解多、委屈多。要让每一位基层干部都能够铁下心来扎根基层，埋下身来服务群众，甩开膀子推动发展，我们就要对他们政治上信任，创造良好的干事和成长环境，工作上支持，当好他们的坚强后盾，生活上关心，解决好他们的后顾之忧，让他们辛苦不“心苦”、流汗不“流泪”、吃苦不吃亏！这段话直抒胸臆、真挚动人，设身处地对基层干部予以理解支持、撑腰鼓劲，亲和、温和、随和跃然纸上，营造出实干为先的浓厚氛围。再比如某领导在离任感言上，这样说道：同志们、同事们，我刚到宿迁工作的第一天，我就说“进了宿迁门、我就是宿迁人”；今天就要离开宿迁了，我要说的是“离了宿迁门、我还是宿迁人”！宿迁是我永远的故乡、心中永远的眷恋。正如一首散文诗中所写的那样，“我眷念这块土地，眷恋这块给我力量的土地，即使蓝天做纸大海做墨，也写不尽我眷恋的情怀。”今后，无论走到哪里，我都永远不会忘记在宿迁工作的这段美好时光，不会忘记与同志们结下的深厚情谊，不会忘记宿迁父老乡亲给我的关心支持！无论走到哪里，我都将一如既往地心系宿迁、关注宿迁、支持宿迁，为宿迁的发展鼓劲助力、加油喝彩！无论走到哪里，我都将用宿迁干部群众的优秀品德和深情厚谊，激励自己继续努力，争取在新的岗位上作出新的成绩！这番发自肺腑的感言，字字含情，讲话者始终把自己与听众保持在同一个频道，将自己融入其中，让人回味、让人感动。
第四节 核心部门职能
在工业品营销中，我们更倾向于强化过程管理的营销组织结构。企业可以设立营销管理部，负责市场管理、销售管理、品牌管理和过程管理等职能；设立技术商务部，负责日常营销工作的技术和商务支持等职能；设立技术服务部，负责技术服务职能；设立生产计划部，负责生产计划与调度、物流管理等职能。一、营销管理部（一）市场管理（1）结合公司的营销战略及营销现状，组织制订营销中心的年度营销计划，并进行费用预算。（2）指导业务、制定区域市场策略。（3）对新产品开发和新市场开拓进行市场调研和分析研究，并提交研究报告。（4）新产品的上市规划与实施。（5）新市场的开拓规划与实施。（6）公司品牌要素的规范和VI系统管理。（7）公司品牌道具的策划、设计和制作。（8）企业内刊的策划、编辑和有效发放。（9）公司品牌塑造与推广的策划和组织实施。（二）绩效管理（1）营销系统绩效的管理、考核和沟通反馈。（2）销售人员的日常行为管理和出勤考核。（3）销售过程管理及销售费用报销管理。（4）渠道商管理及项目授权管理。（5）收集和整理销售信息、用户信息、竞争对手信息等，建立动态信息档案。（6）销售数据的分析提报和营销分析会的组织。（三）客户管理（1）按客户管理标准进行所有客户信息的动态收集、汇总和整理，维护客户档案。（2）负责客户的回访工作，对客户的意见和建议进行分析总结并及时反馈，提高客户满意度。（3）受理客户的投诉并对问题的解决过程进行跟踪，及时将处理结果反馈给客户。（4）客户规律性购买的提醒与波动预警。（5）销售中的客户接待工作。（6）销售合同及订单的制作、传递与备案管理。（7）发货与货款催收管理。（8）产品样品的准备和发放管理。（9）行业专家资源整合和管理。（10）行业主管部门公共关系建立与维护。（11）公司员工、股东等既有关系资源的梳理、整合、管理和利用。二、技术商务部技术服务部的主要职能是根据客户需求拟定技术标书，并根据原材料市场波动和公司成本核算结果，拟定商务标书，并在签约前组织公司各相关部门进行合同评审。（一）拟定技术标书（1）分析市场管理部提供的客户需求信息，明确客户需求；（2）组织公司相关技术人员研究客户需求，并初步拟定技术解决方案；（3）组织技术人员拟定项目技术标书。（二）成本核算（1）收集、整理和研究原材料市场动态信息；（2）利用财务部的相关数据建立动态定价模型；　（3）不断根据原材料市场价格变化和公司成本变动，核算成本，确定实时报价。（三）拟定商务标书（1）根据成本核算结果、客户等级、产品技术要求和市场供求状况，确定产品报价；（2）综合各种因素，研究并确定其他商务条件；（3）拟定商务标书。（四）合同评审管理（1）向市场管理部及时反馈合同谈判进展；（2）在公司内部，组织和协调营销、生产、技术、质检部门共同进行合同评审。三、技术服务部（1）建立所有出厂产品的动态信息库，做到一机一卡；（2）依据机器动态信息卡，实施主动服务，定期回访和巡检；（3）建立客户动态档案，输入客户使用部门的动态信息；（4）处理客户咨询、投诉、叫修等，并及时反馈给销售部；（5）编制技术服务培训教材、课件，并做好相关培训工作；（6）负责设备配件的销售和管理工作；（7）组织技术服务满意度调查及客户回访，建立客户回访资料，收集产品使用反馈表，传达客户意见和建议；（8）为客户提供产品质量顾问服务，及时处理产品质量问题，提出产品改进建议，同时宣传推广公司产品并得到更加详尽的客户信息；（9）技术服务过程管理及各种报表的分析提报。四、生产计划部生产计划部的主要职能是及时向有关各方通报公司产能现状，统筹安排已签约合同的生产计划，同时跟踪产品的生产进度，保证按期交货，最后根据生产进度和交货要求，安排产品发货等相关物流事宜。（一）通报产能（1）随时和生产部门沟通，了解产能现状；（2）整理并形成产能报告；（3）及时向有关各方提交产能报告，通报公司产能现状。（二）生产计划管理（1）汇总已签订合同；（2）根据公司产能和订单需要，统筹安排订单生产；（3）和生产部门沟通，具体落实合同的生产计划。（三）生产进度管理（1）和生产部门保持日常联系，了解已排入生产计划的产品生产进度；（2）对于已延期产品，了解情况，并及时与营销管理部进行协调；（3）组织协调生产和营销部门，探讨计划执行改进方案。【案例】ZD公司：基于营销战略与策略的营销组织优化ZD公司1992年成立于上海，其在台湾的母公司是世界第一的开关电源供应商与风扇产品的领导厂商。ZD公司整合母公司优异的电力电子及控制技术，持续引进国内外性能领先的产品，为工业品用户提供高效可靠的动力、视讯、自动化及能源管理解决方案，其在通信电源方面的市场占有率位居前列，同时也是视讯显控及工业自动化方案的领导厂商。ZD公司自营业以来就一直高速发展，保持着32.9%的年均增长率。ZD公司的动力业务板块，采取3个M（区域、产品及行业）分权自治与协同作战的模式，营销组织如图11-5所示：图11-5ZD公司动力事业部的营销组织结构RM负责区域市场策略的部署和落实，同时执行PM的产品策略和AM的行业策略；PM负责产品规划及产品策略制定，对产品统筹负责；AM负责行业策略制定，对行业统筹负责。3个M有3条主线，但同时又有责权的交叉，执行上缺乏统筹管理。因此，ZD公司必须结合新的营销战略与策略对营销组织进行优化。营销诊断发现，ZD公司的成功基因是集中战略应用得当，即集中用户行业——通信，集中客户——五大运营商，集中产品——通信电源。公司通过集中战略，建立核心能力，阻止潜在对手的进入。但是，ZD公司的集中优势还能持续多久，下一个集中在哪里？公司的动力业务板块面临着运营商发展空间有限、销售网络在新产品新行业的共享作用小、新行业领域拓展缓慢、新产品发展难成气候等挑战。迫于生存压力，ZD公司需要寻找下一个聚焦点，战略聚焦下一个利基市场。通过市场吸引力和企业竞争力分析，ZD公司进行了业务组合优化，开始对铁道等用户行业进行聚焦。同时，在未被聚焦的行业，ZD公司的各产品处依据产品特性开发了相应的销售渠道，制定了良好的渠道策略，当行业发展成熟时，这些渠道可以由AM来运作。公司综合各产品的渠道资源，将其整合成一个可以最大限度地共享内部业务平台的大渠道，实现了资源集约。ZD公司的营销组织优化必须以公司的营销战略及策略为基础，为营销战略的落地提供组织保障，同时服务于营销策略的实施。因此，企业的营销组织需要以行业（用户）来划分，企业要筛选出优势行业或者欲开发的潜力行业，以行业为主线，设计营销组织，整合营销资源。从营销管理上，ZD公司营销组织优化必须有利于组织职能的完善和责任明确，有利于提高营销系统业务流程的效率和市场反应速度，有利于突出营销管理系统的市场功能，也有利于新行业、新产品的孵化。配合该营销战略，ZD公司需要采取混合型的营销组织结构。ZD公司优化后的营销组织结构如图11-6所示：图11-6ZD公司优化后的营销组织结构优化后的营销组织结构实现了四大方面的创新：（1）营销模式的组合创新该营销组织结构分别以行业和产品为主线，实现了行业直销与渠道销售两种营销模式的有机结合和资源互补，为公司提供了可持续发展的“双动力”；在保持原有3个M设置的基础上，进行了责权的重新分配，实现了“三维策略、二维执行”的创新，有效化解3个M之间的矛盾，实现了行业与行业之间、行业与产品之间及产品与产品之间的优势互补和资源共享，实现了效益最大化和效率最大化。（2）信息聚变方面的创新该营销组织结构设置了新行业处和新产品处，专门负责搜集、整理和研究行业及产品市场信息、客户信息及竞争对手信息。公司AM、PM、RM都有责任将掌握的市场信息定期向公司汇报。综合规划部的品牌处负责品牌信息的收集、整理和评估研究；绩效处负责销售状况信息、客户信息、竞争对手信息的收集和整理。专业的信息收集和处理后使得信息再次下传的时候具有很强的指导和功效性，有利于营销人员在市场的指导下开展销售工作，产生聚变增值。（3）人才裂变方面的创新高速发展的公司迫切需要人才的快速成长。该营销组织结构具有人才裂变通道，可以实现直销与分销、市场与销售、计划与执行等综合人才的培养和能力的锻炼。人才在产品和销售两线岗位之间的流动，有利于企业培养复合型人才，也有利于满足人才的成长空间和能力增长需求。（4）客户繁衍方面的创新该营销组织结构使企业能够通过行业的强势直销，获得行业的标杆客户，树立公司的形象，展示公司的实力，从而成为渠道销售的榜样用户，在进行营销工作时占据有利位置。动力渠道部能够整合产品处的自建渠道，实现渠道的共享，带来更多的客户资源，实现客户的几何级繁衍。从本案例，我们可以看出，企业的营销组织变革必须以企业的营销战略及策略为基础，并结合企业当下的资源及能力。
二、流程管理专业组织
流程管理专业组织指的是专门负责流程管理体系建设的部门，通常是流程管理部或流程管理组。不同公司流程管理部门所处的位置的不同。常见的有几类：一是流程与变革作为一个独立的一级部门设置，包含流程管理小组、变革管理小组（PMO）等，这种设置相对来说不是太多，比较适合处在流程变革转型期的公司；二是流程与战略作为一个独立的一级部门设置，包含，战略、流程、经营分析等，这个是比较常见的设置，流程作为战略落地的关键抓手，比较适合在战略转型期或流程部门职能新建时期，战略部门的推动力度比较大，有利于流程管理工作的开展；三是流程与IT作为一个独立的一级部门设置，由CIO统筹推动公司整体的数字化转型升级，这是目前最常见的组合方式；四是一些不常见的组合模式，如，流程+总经办、流程+财务、流程+内控、流程+审计、流程+人力等。流程管理部门具体运作的时候，根据其职能定位不同，也有四种比较常见的组合管理方式：一是垂直管理模式，流程管理部门既是专业组织又是设计组织，即既负责制定总体的流程管理制度又负责具体的流程设计，同时看护流程日常的运营；二是间接管理模式，流程管理部门以专业组织为主，设计组织为辅，即负责制定流程管理制度为主，具体流程设计由业务部门兼职的流程管理员为主，流程管理部门负责赋能与关键节点设计，流程日常的运营以兼职流程管理员为主；三是COE管理模式，流程管理部门仅仅作为专业组织存在，负责制定总体的流程管理制度，但不参与到具体的业务设计中，业务流程设计与运营管理由业务部门安排全职的人员来负责；四是混合管理模式，流程管理部门首先是专业组织负责制定总体的流程管理制度，同时又负责重大的流程变革，进行变革项目里具体流程的设计开发，日常例行的流程迭代优化则交由业务部门自行升级处理，流程的运营也由业务部门负责。主要分工如下图所示：图3.16流程管理模式与责任分工目前，采用第一、二种模式比较多，第三、四种模式适合规模比较大、管理成熟度较高的公司。第三种模式，比较有代表性的是大疆创新；第四种模式，比较有代表性的是华为公司，当然，华为公司把质量运营也合并到这个体系来做，是加强版的混合管理模式，与IT结合也相对紧密。不同的流程管理组织模式的优缺点都是并存的，需要根据公司的实际情况来进行取舍。管理无定式，选择什么样的流程管理模式取决于公司对流程的定位，取决于公司现实的业务管理场景及人员储备的情况。对于大部分的公司，我们建议在规模不是特别大的前提下，应该优先选择模式二，不管是从成本上看待还是从流程推动的效果上看，这个模式都是比较有成效的。当然，每个公司的流程管理组织模式也不是一成不变的，可以随着公司发展而不断调整。
第45节 快速提升市场销量的实用技巧
“销量决定地位”，销量永远是营销人体现自己价值和地位的不二法则。俗话说：“分分分，学生的命根子，考考考，老师的法宝。”对于区域经理来讲，销量就是自己的“命根子”、是在企业的立身之本，因为不管你如何辛苦和努力，对于企业而言没有销量一切都等于零，毕竟营销工作需要靠数据说话。对于区域经理而言，每逢月末或者年末的销售考核就是一场企业这个“老师”的“考试”，考试的结果用销售数据说话，销量决定“命运”。李东风是一个非常有能力的区域经理，靠着自身的努力和丰富的业务技能，带领着自己的团队在市场上可谓所向披靡、无往不胜，每个月末和年度的销售考核中在企业的销售业绩总是处于领先地位，风光无限。对于个人和团队取得的销售业绩，李东风认为，区域经理对于区域市场的把控在做好相应的诸如市场规划、经销商管理、团队建设、终端管理等一系列销售的基础工作后，只是完成了“万里长征的第一步”，如何快速提升市场销量是区域经理必须面对的现实，销量的快速提升不仅可以为区域市场争得荣誉，也可以为自己争取更多的资源和支持，因为对于企业而言市场的投入总是和销量挂钩，而自己能够每一次完成企业的考核并取得成绩其实并不神秘，只是掌握了一些好的技巧并灵活运用而已。李东风认为，在目前市场越来越白热化的竞争状态下，每个企业都非常重视区域市场的精耕细作，单纯依靠一些硬性的考核和要求来提升市场销量虽有一定的作用，但是这种作用越来越不明显。区域经理要快速提升市场销量必须明白自己的销量该从哪里来、谁来实现、如何实现三个问题，李东风的理解是企业产品的销量来自消费者和终端市场，依靠经销商和业务员实现，而实现的方式多种多样，如何用好是关键。李东风把自己的经验和技巧归纳为：把业务员、经销商、终端客户、消费者纳入自身实现销量的营销环节，通过跟业务员要销量、跟经销商要销量、跟终端客户要销量、向消费者要销量来实现销售的快速突破。
1、​ 三奸曰父兄
三曰父兄。何谓父兄？曰：侧室公子，人主之所亲爱也；大臣廷吏，人主之所与度计也。此皆尽力毕议，人主之所必听也。为人臣者事公子侧室以音声子女，收大臣延吏以辞言，处约言事，事成则进爵益禄，以劝其心，犯其主，此之谓"父兄"。（出自《八奸》）何谓“父兄”？君主亲近的亲人、信任的干部（今人要增加一个同学、战友），君主信任他们，有事经常和他们商量。有心人以财色、前途贿赂他们，使他们影响君主决策，此谓“父兄”。其于父兄大臣也，听其言也必使以罚任于后，不令妄举。（出自《八奸》）韩非对此开出的药方是：听其言也必使以罚任于后，不令妄举（让他们承担建议的后果责任，不许轻举妄动）。实际上就是对他们要参合形名。通俗讲，言者有其则，就是要有个秋后算账的复盘意识，才能遏制他们轻举妄动。
第二节第二步：确定流程范围和项目小组
流程范围决定了需要投入的时间和精力，决定了项目的难度和风险等级。同时，范围也决定了这个分项目组的工作安排，包括招募、计划和执行的所有细节。流程的范围一般与纳入共享服务中心的业务内容直接相关，下面我们就如何确定纳入共享服务中心的工作内容相关的原则和一般性做法做介绍。下面是适合纳入共享的流程特征：（1）大量的交易性工作：这里要从频率和数量角度看，比如每天规律性发生的，或者每次都涉及所有或者大部分员工的工作。（2）事务性工作：是指简单易操作，不要太动脑的工作，这样的工作对新手习得的门槛很低，可以很快培训上岗。（3）易于标准化/集中化：有点像工厂的标准工作步骤，差异化很小，或者从时间和地域角度看，这些工作易扎堆出现。（4）定义清楚且有记录：变化的参数很少，很容易讲清楚，容易记录，这些记录对决策很大的意义和帮助。（5）合规导向：因为法律和规定没有谈判和灵活的空间，所以这些动作一定会定期发生，有时量还很大，比如社保缴纳等。（6）有机会自动化：未来的自动化将大大节约人的时间，比如电子签，审批在系统的流转等将大大解放HR。（7）对BP、CoE或者业务管理者有价值的杂事：有些工作属于“三不管”，但给BP等的工作带来很多鸡肋，所以比较好的处理是由SSC将它服务化，但是这需要评估价值、成本与风险。（8）易于量化和衡量：未来的SSC需要跟客户签订服务协议，所以这些服务需要被量化、被衡量。但是不能为了量化而量化，最大化承接服务，解放BP、CoE和业务管理者才是关键。（9）对技术高度依赖的：技术的某些能力是人做不到的，或者做了没有任何优势，我们要充分利用系统、人工智能和大数据。我们可以看出，传统的HR工作其实有超过80%的工作可以被服务化，由共享服务中心集中处理。梳理以下可以被共享的服务清单，对于规划共享服务的HR团队来说，是一个重要参考。（1）人事管理或者叫员工服务。​ 入职：包括员工入职前的信息录入、入职通知、入职手续、新员工入职培训和后勤等相关工作。​ 转正：员工试用期的工作除了上级和BP关心和参与的工作外，试用期的服务如福利、转正提醒和安排等。​ 异动：员工转岗、调岗的各种手续办理，以及由于转岗产生的假期、薪酬、工龄及福利等相关服务的沟通和办理。​ 离职：离职手续及相关工作的办理，具体根据各个公司的政策和做法执行。​ 劳动合同/协议（电子）：有些地方可以签订电子合同，合同到期续前及其提醒等工作，还有对合同内容的解答等。​ 人事档案（电子）：现在大部分公司开始建立电子档案，可能在不同阶段需要录入和维护等，主数据的维护、报告等。​ 考勤：记录、监督、计算、核实等，还涉及工作时间、排班和假期管理等。​ 休假：根据休假政策，记录、维护、计算核实等，还要对相关政策和流程解释和回答员工提问等。​ 奖惩：做好相关工作的核实、记录、计算等工作。​ 电话离职面谈：根据员工的重要性和发生的频率，SSC需要承接这部分工作并做好统计、反馈和改进建议等。​ 定期对数据质量和合规合法等进行自检，定期为业务和BP提供决策数据报告等。（2）招聘服务。​ 招聘岗位需求沟通确认：明确需要找的人的特点和要求，需要跟BP或者业务需求方沟通确定人才画像。​ 应聘者简历筛选：从海量的简历库里匹配适合的简历和候选人，需要对渠道、平台和内外部人才库了解并合作。​ 应聘者信息管理：梳理有效的候选人名单和有效信息的加工，为后期的面试做精准的准备。​ 初选电话面试：电话排查基本信息，对候选人有基本判断，最大化实现电话面试可以实现的判断目标。​ 面试安排和参与：电话面试后安排见面或者安排业务的电话面试，做好相应记录，包括多轮面试的安排和参与。​ Offer的发放：面试通过后确认Offer的条件和内容，与用人部门沟通，与候选人沟通并发放录用通知。​ 背景调查：安排自己或者被调公司对候选人做被调。​ 招聘授权：有些公司招聘服务包含高管以外的所有招聘对象的招聘服务工作，从简历到Offer，BP和业务高管只需要在必要的时候参与和决策就可以。​ 配合CoE和BP：配合相关的政策和项目的设计、计划工作，减少设计后期执行的不落地情况的发生。（3）培训管理。​ 培训需求管理：通知、统计全年的培训需求并制订全年培训计划，并对计划做确认和沟通，让计划尽量准确可控。​ 培训后勤管理：所有的培训后勤管理，包括场地、茶歇、通知、现场服务等。​ 人才测评/评估：对培训的效果评估，对老师的评价，报告整理和反馈给CoE，或者BP。​ 供应商的日常管理：包括外部培训公司、外部专家或者酒店等服务管理。​ 培训记录和报告：培训的系统录入、报告的制定及预算的分摊等管理工作。​ 协助方案设计：配合BP和CoE对培养项目设计和规划提供信息支持和反馈。（4）薪酬福利。​ 薪酬数据管理：收集和核实考勤和假期等于工资核算相关的信息并确认。​ 薪酬核算：根据政策规则核算各种工资、奖金、福利及分红等跟钱有关的核算。​ 薪酬发放：与财务和银行合作确保员工薪酬可以按时发放。​ 社保管理和福利发放：社保缴纳、报告和相关福利的发放管理等。​ 薪酬福利报告：定期或者根据管理的决策需要做标准分析报告。​ 配合规则制定：薪酬政策制定相关活动，对操作的熟悉度的要求比较高，必要时参与政策、流程和项目方案的制定。（5）员工咨询与自助服务管理。​ 员工门户管理：充分利用这个员工信息门户，发布政策信息及通知，用大数据收集员工关系的话题及改进管理。​ 咨询与服务（热线电话、邮件……）：接受员工各种渠道获得的问题和反馈，及时回复。热线电话开始的时候会比较忙。​ FAQ：将员工经常出现的问题总结归纳变成FAQ，让员工通过自助查询的方式了解答案，提高沟通效率。​ 经理自助：培训和管理管理者自助服务系统，让他们养成自助服务的习惯，可以大大减轻HR的日常工作负担。​ 员工自助：培训和培养员工自助服务意识和技能。（6）HRIT系统管理与数据分析。​ HR系统应用：日常系统应用方面的维护与管理。​ IT项目管理：业务型HR建设，需要IT系统的配合，未上系统的公司需要上系统。​ 提供分析报告给人力资源部门、各级管理者、高管等。​ 主动的数据分析和挖掘，为决策提供支持。​ 优化SSC运营：组织流程等的优化是无时无刻发生的，需要系统配合这些改进项目。（7）其他服务。​ 除了以上工作可以共享服务外，还有海外派遣工作，包括回国和出国的外派人员的所有后勤事务性工作。​ 员工绩效管理中的所有表格表单和信息传递的工作，以及报表等的共享。​ 员工关系的处理中有不少沟通的计划和安排，员工投诉的信息收集与跟进、法律法规相关信息的整理和沟通根据等。​ 员工工伤和员工健康管理：信息的收集、整理和跟进，员工讲课、讲座的安排和资料的准备等。​ 员工沟通和文化建设：协助CoE和BP落实具体的沟通计划和执行细节，比如定期的总经理与员工的沟通会的安排与跟进，公司文化活动的组织和跟进。清单可以帮助我们更容易确定SSC服务的范围，结合搭建的计划，就可以指导如何规划和投入相应的时间和精力。然后是流程梳理的项目组建立，工作基本流程是：（1）根据流程的范围和目标，明确需要的内部流程专家SME的能力画像。核心条件有三个：一是所在领域里专业口碑好；二是对项目的学习和参与意愿度高，愿意帮助别人成长；三是有时间或上级愿意给他拨出时间参与项目。（2）招募合适人选组成项目组，大的变革项目会有一个负责流程的负责人，需要在每个大流程成立项目组，确定小组长与核心骨干。招募工作一般需要与地方HR负责人项目组开会讨论通过。所以，在开会前需要提交该项目的所有关键信息、要求和候选人名单。调整后的名单经过决议就可以实施了。（3）​ 项目组建立后的第一件事是集中开会，将整个项目的背景、需求、方法论、组织架构及角色人物都明确下来，这样才可以安排具体工作。（4）​ 在项目组带领下，制订流程梳理项目计划和时间表，确定角色任务和阶段性目标，同时明确所需的资源和决策要求。根据以上服务范围和组建原则，图9-2是某公司的流程项目组的架构。图9-2某公司的流程项目组的架构以上组织由三层组成，第一层是这个板块的项目负责人（项目经理）；第二层是组建的各个分支的项目小组，有大有小，具体根据流程的多少及复杂程度来定；第三层是小组成员，每个具体领域都需要找到符合以上三个核心条件的人选。
（二）企业为什么要引入阿米巴
1.到底什么叫阿米巴经营？激活人、激活组织阿米巴经营就是在正确的经营理念指导下（这是前提）将组织划分成一个个小团体，通过独立核算、自主经营，并加以运作以实现内部培养出具有经营意识的人才，实现全员参与的经营模式。这里面有几个要点，大家一定要关注。第一，阿米巴经营要在正确的经营理念指导下，如果没有正确的经营理念指导，你实施的阿米巴仅仅是一种核算，是一种划小的经营单元，这并不是阿米巴的全部。第二，将组织划成一个个小团体进行独立的核算，因为大家知道将组织划分的越小，就越容易核算，越可以量化，所以我们经常讲的划小核算单元、实现价值量化管理就是这样的道理。第三，通过独立核算的过程让公司培养出具有经营意识的人才。什么叫经营意识？就是做任何一件事情要达到什么样的结果，要依据成本和资源获取情况而取得更高的业绩结果，这就是经营意识，而且这种经营意识是数字化的核算（投入产出比）衡量。我经常到企业就询问经营者昨天或者上个月的经营数据。如果经营者不能马上回答出经营数字来，我就认为你还不是一个完全合格的经营者，或者不是一个称职的负责人。企业员工一定要有经营意识，全员参与经营，而不是一个人。我们经常开玩笑说“企业雇佣了员工，只是雇佣了员工的一双手，并没有发挥已经雇佣了的员工大脑，员工的手创造的价值，却远远低于大脑创造的智慧”，这样并没有把人的价值最大化。基于这样的分析，大家就可以看出阿米巴经营是在正确经营理念的指导下将组织划小，进行独立核算，同时培养出大量经营意识的人才，实现全员参与的经营模式。所以，企业导入阿米巴经营时一定要想明白为什么要导入阿米巴经营。我经常听到一些企业说“我们搞阿米巴的目的很简单，就是要增加利润”，或者说“我们现在的考核方式不合适，我们通过阿米巴来进行考核，阿米巴是一个比较好的考核方式”。如果是基于这样的目的，我想你搞的阿米巴经营很可能短期有效，但是长期肯定会失败。我认为做阿米巴经营，企业的目的应是基于企业的追求与使命而激活人，激活组织，为员工创造物质与精神文明的双丰收。华为公开发布的人力资源管理纲要2.0版，其核心就是激活组织的活力。经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，经营人心是基于人性。基于人性把人的价值创造最大化，就要追求员工与企业的物质与精神双丰收。基于物质与精神的双丰收这个目的，我们把人的要素已经作为核心要素。彭剑锋老师提到未来是“灵活用工”，以前是以岗定人，未来是基于人的能力来定岗，人不是工具，是目的。灵活用工就是基于人的价值，把人的价值最大化的新模式。只有在这种认知下，导入阿米巴才有可能会成功。2.阿米巴经营对企业的核心价值——解决企业持续经营的三个大命题企业存在的根本目的就是要持续稳定的发展，获取高额的利润，最终为人类和社会创造价值。反过来讲，企业要获取高利润，无非就是两个方面：一是收入怎么增长；二是费用怎么减少，所以我们要实现收入最大化，成本费用最小化。在改革开放40多年里，中国很多企业迎来快速发展期，收入开源的方式很多，所以对费用和成本控制的概念比较淡化，所以企业更多的是找一些新的增长机会，但是随着国内宏观经济和国际大事件不断发生，如中美贸易摩擦、人民币升值等的影响，使中国在新的机会增长方面面临巨大的压力。在这种情况下企业如何实现整体业绩突破，以及费用和成本的最小化就越来越关键了。面临外界机会的不可控，企业可控的是管理效益，如通过精益生产、精益管理、精益核算来降低成本，提高效益。一直以来，对费用和成本控制方面是日本企业的生命线，而中国企业过去更多的是关注销售收入的增长，到了后工业化的今天中国已经进入低速增长的阶段，面临新的变局，我认为中国企业在关注销售增长的同时更要关注成本。阿米巴经营对于中国企业的价值何在？我认为是解决了企业持久经营增长的三个大命题及伴随对应的三个小命题。企业经营持续增长要解决以下三大命题。第一，企业不但要做大做强，还要跨超生命周期——做久。在日本150年以上的企业超过26000家，而中国由于种种因素很少有百年企业。在基于做大做强做久的逻辑下企业到底有什么样的方向和目标？第二，企业要做久，我们就需要培养与企业家经营理念一致的，志同道合的经营人才，怎么做？第三，要构建企业的经营机制，真正能够把企业的活力激活，才能实现短期收入最大化，成本费用最小化，长期来讲永续经营，为人类和社会做贡献，如何去解决？回应三大命题，导入阿米巴经营要解决的三个小命题：第一，经营哲学的构建，基于企业长久发展的经营哲学，我们要思考永续发展的经营哲学到底是什么。第二，构筑真正的事业命运共同体的人才机制，特别是华夏基石讲的合伙人，有很多企业都实施不同类型或者是类似于合伙人的机制。第三，把大企业做小，小企业做活，激活小企业的经营机制，实现全体员工参与的自主经营。所以通过三个命题实现企业经营的根本，达到企业永续经营的目标，实现企业与员工共同的成长。这就是我认为的阿米巴经营对于中国企业的价值，也是阿米巴经营在中国企业实践的背景。
16.4战略与运营
16.4.1战略与运营流程产品战略是对产品市场机遇的前瞻性认识。如果没有这种前瞻性认识就看不到或者遗漏市场的各种机遇，企业领导者做不出领先于市场的决策，只会是对现有客户需求、市场的产品进行更新换代，或者开发出的新产品不被市场和客户接受。产品战略指导产品规划、技术规划和产品平台，通过市场管理流程、产品开发流程中的业务决策来实现产品战略的落地。产品战略决策两个方面：一是选择什么机会进入到开发阶段，二是为哪些项目优先配置研发资源。IPMT需要定期分析产品线中每一个产品的研发进度，以及产品的销售额和利润情况，决定正在研发中的产品是继续、暂停还是放弃，同时还需要看产品技术沉淀与准备情况。战略规划（SP）为中长期规划，也叫春季计划，规划周期为3～5年，每年进行滚动。年度业务计划（BP）为1年，也叫秋季规划，主要是年度业务计划与预算，也要定期进行滚动。战略与运营流程如表16-11所示。表16-11战略与运营流程序号步骤描述内容1战略制定战略规划（SP）战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略2战略展开年度业务计划（BP）产品平台与技术规划、订单预测、预算、组织规划、人才规划、流程与IT规划3战略执行与监控BP执行与监控闭环集成产品开发，平台、技术开发与研究，财务/人力核算，组织优化，职位与任职，学习与发展，流程与IT管理4战略评估业绩评估、管理体系评估项目绩效、团队与组织绩效、个人绩效16.4.2SP和BP的关注点SP和BP的关注点如表16-12所示。表16-12SP和BP的关注点序号主题内容1SP² 公司价值观、使命、愿景、目标和总体战略；² 未来3~5年的业务发展方向，关键市场、产品/技术突破点；² 中长期资源分配的方向和重点；² 各部门的协同；² 跨年度重点项目2BP² 总体运营情况，未来一年的目标；² 年度财务预算；² 产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等；² 跨产品的解决方案、产品和技术研发项目；² 年度重点项目16.4.3企业竞争和产品延伸及投放战略企业竞争战略通常有三种：第一种是产品领先，通过产品的先进性和差异化获得领先。第二种是高效运作领先，降低成本。第三种是灵活性领先，客户化、定制化。产品延伸及投放策略有以下几种：♢突破原有产品经营的细分市场范围，增加产品线；♢向下延伸：从原定位高端市场的产品线向下扩展，增加中低端产品；♢向上扩展：从原定为低端市场的产品线向上扩展，增加中高端产品；♢消减产品组合中不盈利的产品，减少产品线长度；♢存在新技术时，新产品按一定比例切换，如第一个月20%、第二个月30%。特别注意的是企业应追求产品“少品种”，“多品种”的企业最后经营结果都不太好。如果自主品牌和ODM/OEM都做的时候，能够少做甚至是不做ODM/OEM，对企业IPMT而言是非常需要勇气的。
(三)管理实践是使管理学家获得自由的前提条件
管理实践是管理学家获得思想自由、行动自由和选择权的基本前提，思想自由、行动自由和选择权最终指向的是管理实践行动。人类在原始初民时代就从想干什么就干什么的“行动自由”中首先尝到了“自由和选择权”的滋味。当行动自由遭到来自社会或自然的各种限制，或者说管理学家开始脱离实践、自我禁锢的时候，管理学家就开始从广阔而丰富多彩的组织及其管理世界撤退，撤退到狭小的、严谨的学术性解释学圈子(academicallytighthermeneuticcircle)或抽象的理论空间，进而开始寻找“自由”的替代品：如柏拉图对话式(seminar)的思想争辩、理论命题的虚构、抽象的数学公式或数学符号模拟。此时此刻，“自由”概念已经变得困难重重、意义不明。一方面，思想自由变成了行动自由的符号性替代物，仿佛是一次虚拟行动自由的“兵棋推演”(WarGame)。另一方面，管理学家在逃避那种遭到自我禁锢的管理实践领域时，渐渐变得越来越抽象化，成了与管理实践者不相干的书斋式的梦呓，往往表现出一种讳疾忌医的“鸵鸟”心态和思维定式。这就是主张清心寡欲，鄙弃世俗的管理实践，极力倡导回归理性轨道“犬儒主义式”(cynicism)335的科学主义管理学产生的根源。从认识论角度看，与这种自我认知的缺失相关的，是一种盲目，即无视“世界能够从多角度观察，并能够用多种习语(idioms)来描述；或者说，无视这样一个事实，即尽管存在多重角度，多种习语，却不存在一个可用以观察或描述的世界。”336这种盲目性，实际上是在假定，把实践环节去掉以后，这个世界依然存在。德鲁克的管理学著述反复说明一个观点：自由不是随心所欲，这是因为个人自由与他人自由是相关的。在管理学家介入处境中选择时，个人与他人就处于共在关系，他人和我一样也是自为存在，也有自由。个人把自由作为目标只有把他人自由设为条件才可能，也即个人自由应以不破坏他人的自由为前提。管理实践是一种意识存在的前提条件，既可以看作是管理学思想赖以生存的现实，也可以看作是管理学思想试图修改的现实；管理实践一方面在“服从”管理学理论，另一方面也在“征服”管理学理论。但是，这一切都是在马克思所讲的“直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件”337中实现的。这个“条件”，就是我们要寻绎的德鲁克管理思想的历史境遇。在德鲁克看来，管理学家必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。曾经有一位美国公司的经理写信向德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种做法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从20世纪40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司CEO们的导师”。从解决经营管理实践问题和深化学术研究的角度来看，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。德鲁克在研究管理实践问题的时候，把人、企业和组织放在社会这个大环境中研究。因此，他能够高瞻远瞩，他的管理思想，不局限于企业，也不受某一个具体组织的局限。例如，类似于《21世纪的管理挑战》这样的著作讨论的问题，影响所及，远远超过管理的范围，也远远超出个人和德鲁克的事业生涯。德鲁克自己说得好：“这本书真正关注的是：我们社会的未来。”338我一直认为，德鲁克的研究方法是社会实践方法，运用的是历史语境分析方法。在这一点上，可以说德鲁克受马克思、恩格斯和熊彼特等具有欧洲人文科学背景的学者影响较深。马克思和恩格斯是东西方学者公认的科学社会科学鼻祖，他们开创了社会科学研究的方法——社会实践方法。而德鲁克的老师、自称是马克思儿子的熊彼特也运用了马克思的历史社会方法。而他们的衣钵传人在当代就是德鲁克，或许这也是我喜欢德鲁克的原因之一吧。德鲁克的研究方法完全同马克思等人一样，德鲁克在剖析资本主义管理的发展时，任何时候都是运用社会实践的观点、立场、方法来分析科学技术的发展，把科学技术看成是管理学发展的内在因素来考虑的。德鲁克同马克思、恩格斯和熊彼特一样，在他的许多著述中研究了科学技术，他的着眼点是考察科学技术与社会生产力、管理要素的变化，科学技术与社会进步及管理变革之间的关系。德鲁克对科学技术的研究表现出一种很强的社会实践观。德鲁克的范式就是认为科学技术就是一种在社会经济发展历史中起推动作用的革命力量，管理学的发生和发展从一开始就是由生产力所决定的，管理学在社会实践中的发生，在社会实践中形成，在社会实践中发展，它反过来又通过管理来配置各种劳动要素、配置知识(请注意德鲁克的知识配置原则，这是知识经济时代的一个最重要的原则)来推动社会生产力的发展，最终引起生产方面和管理制度的变革。可以这样说，德鲁克的社会实践方法为我们研究科学技术与管理、科学技术与生产、科学技术与管理中的各个要素等关系提供了一种方法论。因此，如果简单地将德鲁克归为经验主义学派之中，将其研究方法归纳到经验主义的方法论，是不全面的。应该说，德鲁克开创了管理学社会实践学派和社会实践的方法论。339这种研究方法无疑向现代管理学主流范式发起了挑战。这说明，在管理学领域里，即便没有绝对的唯一真理，也有一种对它的追问和商谈。商谈的前提是管理学意义上对权力平等的追求，以及学术意义上对差异性的尊重。这种权力平等表现为管理学家与管理实践者之间是平等的，可以进行有效的商谈；表现为管理学家追求的唯知性目标与管理实践者追求的实用性目标之间虽然存在差异性，但并不妨碍两者之间存在着密切的联系和协商对话。在这里，管理学家的思想自由和管理实践者的行动自由既受到制约，也得到释放。这才是思想自由或者理论研究摆脱个人自话自说的梦呓、转而追求实践意义的目的所在。德鲁克非常尊重他的读者与听众，甚至视他们为同样具备高度智慧与社会阅历的人。在德鲁克的文章和演讲中，他一律用“我们”取代“我”的说法，以便让他的读者与听众更容易地进入他的世界；德鲁克在演讲中，总是站着与听众进行沟通。德鲁克在80多岁高龄时，由于担心在圆弧形教室中有学生看不见他，一个上午坚持站着授课整整3小时，因为他认为他是在对“上帝”说话。
42.创新归于对人性的探索
《哈佛商业评论》有篇文章《王者匠心：真正的创新都归于对人性的探索》，顺着这个思路继续思考一个紧密相关的问题：如何探索人性呢？探索人性就是探索自己、自己的心、自己的思想观念及自己的生活。因为我们每个人都是人类的一个代表、标准的样本，在本质上，我们的人性是完全相同的。比如，我们无法真的了解别人的嫉妒的内在运作，只能看到嫉妒的表现，但是，却能在看着自己的嫉妒时而完全地了解它。全人类的嫉妒是同一个。因此，企业的老板、CEO、经理人及产品经理等，如果要真的创新，就必须了解人性，而了解人性就是从了解自己开始。但是，沿着理论、知识、书本或方法的方向不能真实地了解自己。比如，如果我通过弗洛伊德了解嫉妒，那么我只是在了解弗洛伊德对嫉妒的看法，而不是嫉妒本身。嫉妒在我们每个人的心里。因此，了解嫉妒即了解自己就是直接地观察、探究嫉妒即自我的活动。在嫉妒出现时，观察嫉妒；在抱着民族主义观念看问题时，就观察民族主义；在寒风中等待出租车的焦急和对司机态度的不满、对野蛮态度的一丝怯意中，就观察内心对舒适、效率、友好的渴求（这就是Uber等新的出行模式的创新机会），等等。在自我觉知中的生命与无知无觉的生命，是完全不同的。前者把人领向智慧和爱。
前言
我为什么写作本书在多年的企业管理工作实践中，我经历了多个不同的职业角色。在企业里，我担任过一线业务员、负责营销的管理者；在咨询公司，我做过全程运作关于营销咨询项目的乙方负责人。在这些工作经历中，我走访了不同行业的几千家各级经销商，拜访过这些经销商的老板、内部职业经理人、员工，并与他们深度交流，对他们中的一些成功实践和失败教训进行过深入解剖。各个行业的经销商，都在从事着“买”与卖的业务。“买”即是与厂家合作，取得经销权，购买厂家的产品；而“卖”即是将从厂家购买的产品再卖给下游分销商或者用户，获得经营利润。我发现，在不断的“买”和“卖”的过程中，最终困扰着经销商的不单单是“卖”的问题，即如何找到更多数量的客户并采购更多数量的产品而实现销售业绩和利润。首先，经销商们凭借着熟悉区域市场，同时能吃苦耐劳，有着一颗不安分的心，怀着对美好生活的向往，不断地折腾，总能将生意做得风生水起，赚够了钱。事实上，这些所有的经营成果都是需要在厂家的配合和支持下实现的。比如，厂家给予经销商独家区域授权而实现了对经销商的区域保护，让经销商能够安心经营。同时，厂家对经销商进行技术支持、协助开发客户、协助建立团队、协助进行品牌推广、协助售后服务等，使得经销商的各项经营管理工作得以顺利开展，而经销商也积极配合厂家的各项工作，深化与厂家的合作关系，互相支持、密切配合，在这个过程中不断发展壮大，不仅赢得了很丰厚的财务回报，更在厂商合作层面获得了很多行之有效的对接经验，成为合作品牌厂家的优秀经销商。但还有很多经销商由于各种各样的原因，终止与厂家的合作，不断地寻找新的生意机会和合作厂家，有的因此经营不善而亏损乃至倒闭，这些经销商到底在自身经营过程中发生了什么呢？或许他们在开始经商时因为行业品类选择不当，没能把握行业发展趋势而进入一个难以做大的行业，在战略选择上出现了投资失误；或许他们在开始时没有全面考察，选择了一家发展方向不清晰、不讲诚信的厂家合作，导致难以长期合作，从而出现亏损；或许因为他们在合作过程中厂家发货不及时导致和客户的合同违约；或许因为厂家答应的市场支持费用不能兑现而无法有效开展市场推广；或许因为厂家下达的年度经销目标高不可攀而影响他们的积极性；或许因为厂家给予的支持政策和年度奖励逐年缩水导致他们没有合作的信心；或许因为厂家对其他区域经销商窜货现象不能得到有效管理而使得他们丧失合作信心；或许因为产品质量问题不能有效处理导致客户流失；或许因为临期品不能调换导致损失惨重；或许因为新品推广不畅遗留很多市场问题；或许因为厂家开展持续渠道促销压库导致爆仓；或许因为他们与厂家管理人员没有通畅的沟通渠道而导致合做出现隔阂；……除了自身的问题外，我们发现经销商面临的诸多问题，都集中在以下两个方面：第1，​ 经销商的经营问题。这些经销商在确定自身的经营定位时，没有明确的方向，从考虑选择进入的行业和具体的合作厂家时出现失误，这就为后来厂商合作关系中断乃至经营亏损埋下了不可挽回的因素，相当于从一开始就走错了方向，也就无法达成目标。第2，​ 经销商与厂家的管理对接问题。厂商在生意合作中，各项工作都是需要双方配合完成的，但经销商在厂家的总体管理框架下，无法在对接工作中协同一致，就会严重影响经销商的正常生意，经销商就无法高效地服务好自己的客户，客户不满意了，生意自然也就没了。厂商双方对接中会出现一些矛盾，进而导致合做出现隔阂。长此以往，这些问题得不到改善和有效解决，厂商合作关系就会终止。我将以上经销商面临的困惑，归纳为如何“买好”的问题，即作为经销商，要选择好进入的行业品类、选择好该行业的合作厂家，并能与厂家建立起和谐的战略合作关系。现阶段的很多经销商，普遍经营水平不高、组织不健全、管理不规范，面对快速变化的行业市场失去了方向，抓不住市场机会。同时，在与厂家的合作过程中，面对比自己强大的厂家，更显得势力单薄，没有讨价还价的勇气。更可怕的是，由于经销商缺乏系统的思考和成熟的经验，既使有强大的客户网络和资金实力，对于厂家不合理的管理制度，不敢向厂家叫板和发起质疑，也没有能力提出促进厂商矛盾和市场问题改善的更好方案和方法，最终只能服从厂家的管理。面对这些不断出现的问题，凭借经验和积累，很多经销商找不到可以直接借鉴的答案。为此，我一直在思考，经销商除了能够在“卖”的层面所向披靡，很好地掌控客户，实现“卖好”外，如果能通过自己独到的方法找准定位、选择好进入的行业，并找到适合自己发展的厂家进行合作，同时与厂家处理好“买好”的各项日常对接工作关系，充分借助厂家的资源和条件，为我所用，让“买好”促进“卖好”，让“卖好”支持“买好”，实现生意买卖的良性循环，这样经销商做生意多轻松呀！所以，经销商要实现“卖好”，必须要关注“买好”，这样才能保障生意的顺利进行。通过与众多经销商的深度交流得知，很多经销商只关注如何“卖好”，而不关注如何“买好”，或者认为“买好”就是狭义的与厂家搞好关系，还没有建立如何“买好”的思维方式和最佳实践，也无法从其他渠道了解或者学习到相关的经验。这使得“卖好”没有“买好”的支撑和保障，也难以持续维持“卖好”。同时，大型厂家的经销商数目众多，大部分经销商默默无闻，只是普通经销商，但每个经销商都通过扩大销量、提升管理来壮大自己，成为厂家心目中的优秀经销商，成为厂家的渠道运营典范。但他们都缺少系统的理念和方法，只能依靠自己的摸索前行，迫切需要学习。但目前中国市面上的一些管理书籍、案例都是从厂家的角度，比如，很多企业聘请专业培训师开展为业务人员定制的课程《经销商开发与管理》，这些课程和书籍大多是围绕着厂家如何管理经销商而阐述的，已经形成了一套完整的理论体系和实战方法套路，并且已经应用在企业的营销管理之中，这样经销商接收到的都是被动的管理、服从。特别是在快速消费品行业，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的管理变革，娃哈哈的联销体模式、可口可乐的101模式、康师傅的渠道精耕模式等，这些行之有效的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商是被动执行的角色，只负责某些简单化的渠道职能，缺乏主动权。还有一类课程是针对经销商群体的，大多数是围绕着经销商如何提升公司化运营能力，讲的是经销商内部管理方法和工具，基本上属于“卖好”层面的内容。而站在经销商的角度，系统阐述厂商合作相关对接工作中经销商如何主动配合厂家的专业内容几乎没有。针对这块内容，经销商也应该建立一套成熟的理论和方法体系，同时建立起自己的思考模式和能力，提高自己的经营内生力，并发自内心地对接厂家，在思维和操作层面真正和厂家理解一致、步调一致，这样双方联合，才能取得品牌推广的胜利和自己生意的盈利，让经销商老板们更加轻松地做生意，让生意变得更加有意义。我想这些正是新时代经销商需要的。正是基于这样的认知和深刻体会，我才会有更大的动力和愿力，集合我从上千家经销商的跟踪辅导中提炼的经典案例，结合自有实践，才创作了这本书。本书有哪些内容本书首先从经销商的角色认知出发，洞察厂商合作的核心，接着从经销商与厂家合作面临的实际困惑入手，阐述经销商如何选择经营方向，以及如何主动与厂家做好日常管理对接工作，系统地从经营理念、经营设计、管理提升三个层面为经销商提供切实可行的思路和方案，主要有以下三个版块的内容，共分为三篇：（1经销商的本质本篇将从经销商的角色认知和生意本质入手，提出经销商应有的厂商合作理念，从思想层面阐述经销商应该与厂家资源互补，强强联合，高度协同开展相关工作。只有这样，才能在厂商合作中发挥自身的价值，成就厂家、成就自我。（2）经营篇本篇从经销商确立经营战略入手，提出经销商应该设计自己的经营定位，并从选择行业及具体的合作厂家两个层面将经营定位进行落地。同时将厂商合作年度合同这一关键动作进行细致阐述，并给出具体的方法及工具，经销商可以参照执行，确保经销商选择做正确的事，为打造成功的厂商合作奠定基础。（3）管理篇本篇从微观的层面入手，全面阐述经销商在与厂家日常工作对接的各个方面具体的实战做法，这是本书的核心内容，涵盖了厂商合作的主要对接工作，既列举了经销商面临的对接困惑，又同时提出了经销商可以主动采取的管理方法和工具，可以很大程度上解决经销商目前面临的对接困惑，有助于提升内部管理能力。本书适合哪些人阅读本书的核心内容是针对各行各业的经销商读者，为兼顾行业中数量众多的读者群体，书中的很多案例和工具方法来源于快速消费品行业及工业品行业这两个大的行业，是这些行业经销商老板及内部管理人员最佳的阅读书籍。当然，需要指出的是，生意五花八门，三百六十行存在很大的运作差异，我无法在书中讲透所有的问题，但厂家和经销商之间的合作本质是相通的，本书介绍的理念、方法和操作工具，只要读者认真领悟、用心钻研，一定会大有裨益。同时，这本书也非常适合以经销商渠道发展生意的厂家管理人员，能够站在经销商的角度换位思考，理解经销商的想法，以便更好地对接经销商，这样双方才能高度信任，制定的方案才能更适合市场。致谢本书得以出版，首先非常感谢邀请我进行培训和咨询的众多企业客户，是他们给了我大量生动真实的一线市场案例，也丰富了我的职业生涯，让我更深入地洞察到他们的困惑和需求，正是基于这些，我才能集合成书，再次表示衷心的感谢！祝愿他们在企业经营中达成目标，成为各个行业的翘楚。同时，本书的顺利出版，也非常感谢博瑞森图书的总经理张老师、编辑马优老师，是他们在策划选题，以及撰写过程中给予了很多的指导、激励。同时，祝愿博瑞森以传播本土管理实践为使命，让更多的人爱好读书、多读好书。唐道明2020年春
前言
自己开公司做企业十几年了。最近发现企业的生存环境与前些年相比已经大不相同：以前机会很多，挣钱也容易，基本上只要敢干、能吃苦就能挣钱；而现在市场竞争日趋激烈，劳动力成本不断上升，国家的法规也不断健全，企业经营上的各种新问题层出不穷，这些问题一下子全都摆在了老板面前。一旦老板处理不好，企业就有可能走下坡路，很快倒闭。我这些年虽然读了不少管理方面的书，也参加了不少培训，但总觉得那些看起来放之四海皆准的大道理是专门为世界五百强准备的，在目前的市场情况下自己的小企业很难用上，绝大多数时候，自己企业遇到的问题还只能自己动脑筋想办法去解决。最近掰着手指头大致总结了一下，有以下几个问题最让我头疼：一，行竞争越来越激烈，公司利润不断下滑；二，员工对企业的归属感差，容易跳槽；三，各种经营成本迅速上升，招人困难；四，公司凡事都要老板操心，累死了；五，员工闹着要涨工资，否则……；六，公司发展停滞了，总也做不大；七，公司内部矛盾重重，内耗严重。如何解决上述问题呢？我把自己平常采取的方法和随后得到的后果逐一记录下来，希望对与我一样经营着小企业的老板或大公司的基层管理者有所帮助。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点、过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水才能学会游泳。另外，这世界上没有人比你自己更了解你的公司了，所以不要盲目迷信任何权威的人或理论，不要指望仅仅通过看一两本书或参加几次培训就能学会如何管理公司。学习只能改变自己的思想，提高自己的境界，而要管理好公司，不仅要静下心来仔细观察总结并制定出切实可行的管理制度和行动方案，还要坚持不懈地把制定的方案落实下去，在某种程度上执行比规划重要得多。几乎每个公司都有一厚本规章制度，但真正能严格执行的公司是凤毛麟角，好公司和差公司之间的区别可能就在于此。另外还有一点非常重要：这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，因为——老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。
  
    
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