我为什么写作本书

在多年的企业管理工作实践中，我经历了多个不同的职业角色。在企业里，我担任过一线业务员、负责营销的管理者；在咨询公司，我做过全程运作关于营销咨询项目的乙方负责人。在这些工作经历中，我走访了不同行业的几千家各级经销商，拜访过这些经销商的老板、内部职业经理人、员工，并与他们深度交流，对他们中的一些成功实践和失败教训进行过深入解剖。各个行业的经销商，都在从事着“买”与卖的业务。“买”即是与厂家合作，取得经销权，购买厂家的产品；而“卖”即是将从厂家购买的产品再卖给下游分销商或者用户，获得经营利润。我发现，在不断的“买”和“卖”的过程中，最终困扰着经销商的不单单是“卖”的问题，即如何找到更多数量的客户并采购更多数量的产品而实现销售业绩和利润。

首先，经销商们凭借着熟悉区域市场，同时能吃苦耐劳，有着一颗不安分的心，怀着对美好生活的向往，不断地折腾，总能将生意做得风生水起，赚够了钱。事实上，这些所有的经营成果都是需要在厂家的配合和支持下实现的。比如，厂家给予经销商独家区域授权而实现了对经销商的区域保护，让经销商能够安心经营。同时，厂家对经销商进行技术支持、协助开发客户、协助建立团队、协助进行品牌推广、协助售后服务等，使得经销商的各项经营管理工作得以顺利开展，而经销商也积极配合厂家的各项工作，深化与厂家的合作关系，互相支持、密切配合，在这个过程中不断发展壮大，不仅赢得了很丰厚的财务回报，更在厂商合作层面获得了很多行之有效的对接经验，成为合作品牌厂家的优秀经销商。

但还有很多经销商由于各种各样的原因，终止与厂家的合作，不断地寻找新的生意机会和合作厂家，有的因此经营不善而亏损乃至倒闭，这些经销商到底在自身经营过程中发生了什么呢？

或许他们在开始经商时因为行业品类选择不当，没能把握行业发展趋势而进入一个难以做大的行业，在战略选择上出现了投资失误；

或许他们在开始时没有全面考察，选择了一家发展方向不清晰、不讲诚信的厂家合作，导致难以长期合作，从而出现亏损；

或许因为他们在合作过程中厂家发货不及时导致和客户的合同违约；

或许因为厂家答应的市场支持费用不能兑现而无法有效开展市场推广；

或许因为厂家下达的年度经销目标高不可攀而影响他们的积极性；

或许因为厂家给予的支持政策和年度奖励逐年缩水导致他们没有合作的信心；

或许因为厂家对其他区域经销商窜货现象不能得到有效管理而使得他们丧失合作信心；

或许因为产品质量问题不能有效处理导致客户流失；

或许因为临期品不能调换导致损失惨重；

或许因为新品推广不畅遗留很多市场问题；

或许因为厂家开展持续渠道促销压库导致爆仓；

或许因为他们与厂家管理人员没有通畅的沟通渠道而导致合做出现隔阂；

……

除了自身的问题外，我们发现经销商面临的诸多问题，都集中在以下两个方面：

第1，​ 经销商的经营问题。

这些经销商在确定自身的经营定位时，没有明确的方向，从考虑选择进入的行业和具体的合作厂家时出现失误，这就为后来厂商合作关系中断乃至经营亏损埋下了不可挽回的因素，相当于从一开始就走错了方向，也就无法达成目标。

第2，​ 经销商与厂家的管理对接问题。

厂商在生意合作中，各项工作都是需要双方配合完成的，但经销商在厂家的总体管理框架下，无法在对接工作中协同一致，就会严重影响经销商的正常生意，经销商就无法高效地服务好自己的客户，客户不满意了，生意自然也就没了。厂商双方对接中会出现一些矛盾，进而导致合做出现隔阂。长此以往，这些问题得不到改善和有效解决，厂商合作关系就会终止。

我将以上经销商面临的困惑，归纳为如何“买好”的问题，即作为经销商，要选择好进入的行业品类、选择好该行业的合作厂家，并能与厂家建立起和谐的战略合作关系。现阶段的很多经销商，普遍经营水平不高、组织不健全、管理不规范，面对快速变化的行业市场失去了方向，抓不住市场机会。同时，在与厂家的合作过程中，面对比自己强大的厂家，更显得势力单薄，没有讨价还价的勇气。更可怕的是，由于经销商缺乏系统的思考和成熟的经验，既使有强大的客户网络和资金实力，对于厂家不合理的管理制度，不敢向厂家叫板和发起质疑，也没有能力提出促进厂商矛盾和市场问题改善的更好方案和方法，最终只能服从厂家的管理。面对这些不断出现的问题，凭借经验和积累，很多经销商找不到可以直接借鉴的答案。

为此，我一直在思考，经销商除了能够在“卖”的层面所向披靡，很好地掌控客户，实现“卖好”外，如果能通过自己独到的方法找准定位、选择好进入的行业，并找到适合自己发展的厂家进行合作，同时与厂家处理好“买好”的各项日常对接工作关系，充分借助厂家的资源和条件，为我所用，让“买好”促进“卖好”，让“卖好”支持“买好”，实现生意买卖的良性循环，这样经销商做生意多轻松呀！所以，经销商要实现“卖好”，必须要关注“买好”，这样才能保障生意的顺利进行。

通过与众多经销商的深度交流得知，很多经销商只关注如何“卖好”，而不关注如何“买好”，或者认为“买好”就是狭义的与厂家搞好关系，还没有建立如何“买好”的思维方式和最佳实践，也无法从其他渠道了解或者学习到相关的经验。这使得“卖好”没有“买好”的支撑和保障，也难以持续维持“卖好”。同时，大型厂家的经销商数目众多，大部分经销商默默无闻，只是普通经销商，但每个经销商都通过扩大销量、提升管理来壮大自己，成为厂家心目中的优秀经销商，成为厂家的渠道运营典范。但他们都缺少系统的理念和方法，只能依靠自己的摸索前行，迫切需要学习。

但目前中国市面上的一些管理书籍、案例都是从厂家的角度，比如，很多企业聘请专业培训师开展为业务人员定制的课程《经销商开发与管理》，这些课程和书籍大多是围绕着厂家如何管理经销商而阐述的，已经形成了一套完整的理论体系和实战方法套路，并且已经应用在企业的营销管理之中，这样经销商接收到的都是被动的管理、服从。特别是在快速消费品行业，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的管理变革，娃哈哈的联销体模式、可口可乐的101模式、康师傅的渠道精耕模式等，这些行之有效的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商是被动执行的角色，只负责某些简单化的渠道职能，缺乏主动权。还有一类课程是针对经销商群体的，大多数是围绕着经销商如何提升公司化运营能力，讲的是经销商内部管理方法和工具，基本上属于“卖好”层面的内容。而站在经销商的角度，系统阐述厂商合作相关对接工作中经销商如何主动配合厂家的专业内容几乎没有。针对这块内容，经销商也应该建立一套成熟的理论和方法体系，同时建立起自己的思考模式和能力，提高自己的经营内生力，并发自内心地对接厂家，在思维和操作层面真正和厂家理解一致、步调一致，这样双方联合，才能取得品牌推广的胜利和自己生意的盈利，让经销商老板们更加轻松地做生意，让生意变得更加有意义。我想这些正是新时代经销商需要的。

正是基于这样的认知和深刻体会，我才会有更大的动力和愿力，集合我从上千家经销商的跟踪辅导中提炼的经典案例，结合自有实践，才创作了这本书。

本书有哪些内容

本书首先从经销商的角色认知出发，洞察厂商合作的核心，接着从经销商与厂家合作面临的实际困惑入手，阐述经销商如何选择经营方向，以及如何主动与厂家做好日常管理对接工作，系统地从经营理念、经营设计、管理提升三个层面为经销商提供切实可行的思路和方案，主要有以下三个版块的内容，共分为三篇：

（1经销商的本质

本篇将从经销商的角色认知和生意本质入手，提出经销商应有的厂商合作理念，从思想层面阐述经销商应该与厂家资源互补，强强联合，高度协同开展相关工作。只有这样，才能在厂商合作中发挥自身的价值，成就厂家、成就自我。

（2）经营篇

本篇从经销商确立经营战略入手，提出经销商应该设计自己的经营定位，并从选择行业及具体的合作厂家两个层面将经营定位进行落地。同时将厂商合作年度合同这一关键动作进行细致阐述，并给出具体的方法及工具，经销商可以参照执行，确保经销商选择做正确的事，为打造成功的厂商合作奠定基础。

（3）管理篇

本篇从微观的层面入手，全面阐述经销商在与厂家日常工作对接的各个方面具体的实战做法，这是本书的核心内容，涵盖了厂商合作的主要对接工作，既列举了经销商面临的对接困惑，又同时提出了经销商可以主动采取的管理方法和工具，可以很大程度上解决经销商目前面临的对接困惑，有助于提升内部管理能力。

本书适合哪些人阅读

本书的核心内容是针对各行各业的经销商读者，为兼顾行业中数量众多的读者群体，书中的很多案例和工具方法来源于快速消费品行业及工业品行业这两个大的行业，是这些行业经销商老板及内部管理人员最佳的阅读书籍。当然，需要指出的是，生意五花八门，三百六十行存在很大的运作差异，我无法在书中讲透所有的问题，但厂家和经销商之间的合作本质是相通的，本书介绍的理念、方法和操作工具，只要读者认真领悟、用心钻研，一定会大有裨益。

同时，这本书也非常适合以经销商渠道发展生意的厂家管理人员，能够站在经销商的角度换位思考，理解经销商的想法，以便更好地对接经销商，这样双方才能高度信任，制定的方案才能更适合市场。

致谢

本书得以出版，首先非常感谢邀请我进行培训和咨询的众多企业客户，是他们给了我大量生动真实的一线市场案例，也丰富了我的职业生涯，让我更深入地洞察到他们的困惑和需求，正是基于这些，我才能集合成书，再次表示衷心的感谢！祝愿他们在企业经营中达成目标，成为各个行业的翘楚。

同时，本书的顺利出版，也非常感谢博瑞森图书的总经理张老师、编辑马优老师，是他们在策划选题，以及撰写过程中给予了很多的指导、激励。同时，祝愿博瑞森以传播本土管理实践为使命，让更多的人爱好读书、多读好书。

唐道明

2020年春