在工业品营销中，我们更倾向于强化过程管理的营销组织结构。企业可以设立营销管理部，负责市场管理、销售管理、品牌管理和过程管理等职能；设立技术商务部，负责日常营销工作的技术和商务支持等职能；设立技术服务部，负责技术服务职能；设立生产计划部，负责生产计划与调度、物流管理等职能。

一、营销管理部

（一）市场管理

（1）结合公司的营销战略及营销现状，组织制订营销中心的年度营销计划，并进行费用预算。

（2）指导业务、制定区域市场策略。

（3）对新产品开发和新市场开拓进行市场调研和分析研究，并提交研究报告。

（4）新产品的上市规划与实施。

（5）新市场的开拓规划与实施。

（6）公司品牌要素的规范和VI系统管理。

（7）公司品牌道具的策划、设计和制作。

（8）企业内刊的策划、编辑和有效发放。

（9）公司品牌塑造与推广的策划和组织实施。

（二）绩效管理

（1）营销系统绩效的管理、考核和沟通反馈。

（2）销售人员的日常行为管理和出勤考核。

（3）销售过程管理及销售费用报销管理。

（4）渠道商管理及项目授权管理。

（5）收集和整理销售信息、用户信息、竞争对手信息等，建立动态信息档案。

（6）销售数据的分析提报和营销分析会的组织。

（三）客户管理

（1）按客户管理标准进行所有客户信息的动态收集、汇总和整理，维护客户档案。

（2）负责客户的回访工作，对客户的意见和建议进行分析总结并及时反馈，提高客户满意度。

（3）受理客户的投诉并对问题的解决过程进行跟踪，及时将处理结果反馈给客户。

（4）客户规律性购买的提醒与波动预警。

（5）销售中的客户接待工作。

（6）销售合同及订单的制作、传递与备案管理。

（7）发货与货款催收管理。

（8）产品样品的准备和发放管理。

（9）行业专家资源整合和管理。

（10）行业主管部门公共关系建立与维护。

（11）公司员工、股东等既有关系资源的梳理、整合、管理和利用。

二、技术商务部

技术服务部的主要职能是根据客户需求拟定技术标书，并根据原材料市场波动和公司成本核算结果，拟定商务标书，并在签约前组织公司各相关部门进行合同评审。

（一）拟定技术标书

（1）分析市场管理部提供的客户需求信息，明确客户需求；

（2）组织公司相关技术人员研究客户需求，并初步拟定技术解决方案；

（3）组织技术人员拟定项目技术标书。

（二）成本核算

（1）收集、整理和研究原材料市场动态信息；

（2）利用财务部的相关数据建立动态定价模型；　

（3）不断根据原材料市场价格变化和公司成本变动，核算成本，确定实时报价。

（三）拟定商务标书

（1）根据成本核算结果、客户等级、产品技术要求和市场供求状况，确定产品报价；

（2）综合各种因素，研究并确定其他商务条件；

（3）拟定商务标书。

（四）合同评审管理

（1）向市场管理部及时反馈合同谈判进展；

（2）在公司内部，组织和协调营销、生产、技术、质检部门共同进行合同评审。

三、技术服务部

（1）建立所有出厂产品的动态信息库，做到一机一卡；

（2）依据机器动态信息卡，实施主动服务，定期回访和巡检；

（3）建立客户动态档案，输入客户使用部门的动态信息；

（4）处理客户咨询、投诉、叫修等，并及时反馈给销售部；

（5）编制技术服务培训教材、课件，并做好相关培训工作；

（6）负责设备配件的销售和管理工作；

（7）组织技术服务满意度调查及客户回访，建立客户回访资料，收集产品使用反馈表，传达客户意见和建议；

（8）为客户提供产品质量顾问服务，及时处理产品质量问题，提出产品改进建议，同时宣传推广公司产品并得到更加详尽的客户信息；

（9）技术服务过程管理及各种报表的分析提报。

四、生产计划部

生产计划部的主要职能是及时向有关各方通报公司产能现状，统筹安排已签约合同的生产计划，同时跟踪产品的生产进度，保证按期交货，最后根据生产进度和交货要求，安排产品发货等相关物流事宜。

（一）通报产能

（1）随时和生产部门沟通，了解产能现状；

（2）整理并形成产能报告；

（3）及时向有关各方提交产能报告，通报公司产能现状。

（二）生产计划管理

（1）汇总已签订合同；

（2）根据公司产能和订单需要，统筹安排订单生产；

（3）和生产部门沟通，具体落实合同的生产计划。

（三）生产进度管理

（1）和生产部门保持日常联系，了解已排入生产计划的产品生产进度；

（2）对于已延期产品，了解情况，并及时与营销管理部进行协调；

（3）组织协调生产和营销部门，探讨计划执行改进方案。

【案例】ZD公司：基于营销战略与策略的营销组织优化

ZD公司1992年成立于上海，其在台湾的母公司是世界第一的开关电源供应商与风扇产品的领导厂商。ZD公司整合母公司优异的电力电子及控制技术，持续引进国内外性能领先的产品，为工业品用户提供高效可靠的动力、视讯、自动化及能源管理解决方案，其在通信电源方面的市场占有率位居前列，同时也是视讯显控及工业自动化方案的领导厂商。ZD公司自营业以来就一直高速发展，保持着32.9%的年均增长率。

ZD公司的动力业务板块，采取3个M（区域、产品及行业）分权自治与协同作战的模式，营销组织如图11-5所示：

图11-5 ZD公司动力事业部的营销组织结构

RM负责区域市场策略的部署和落实，同时执行PM的产品策略和AM的行业策略；PM负责产品规划及产品策略制定，对产品统筹负责；AM负责行业策略制定，对行业统筹负责。3个M有3条主线，但同时又有责权的交叉，执行上缺乏统筹管理。因此，ZD公司必须结合新的营销战略与策略对营销组织进行优化。

营销诊断发现，ZD公司的成功基因是集中战略应用得当，即集中用户行业——通信，集中客户——五大运营商，集中产品——通信电源。公司通过集中战略，建立核心能力，阻止潜在对手的进入。但是，ZD公司的集中优势还能持续多久，下一个集中在哪里？公司的动力业务板块面临着运营商发展空间有限、销售网络在新产品新行业的共享作用小、新行业领域拓展缓慢、新产品发展难成气候等挑战。

迫于生存压力，ZD公司需要寻找下一个聚焦点，战略聚焦下一个利基市场。通过市场吸引力和企业竞争力分析，ZD公司进行了业务组合优化，开始对铁道等用户行业进行聚焦。同时，在未被聚焦的行业，ZD公司的各产品处依据产品特性开发了相应的销售渠道，制定了良好的渠道策略，当行业发展成熟时，这些渠道可以由AM来运作。公司综合各产品的渠道资源，将其整合成一个可以最大限度地共享内部业务平台的大渠道，实现了资源集约。

ZD公司的营销组织优化必须以公司的营销战略及策略为基础，为营销战略的落地提供组织保障，同时服务于营销策略的实施。因此，企业的营销组织需要以行业（用户）来划分，企业要筛选出优势行业或者欲开发的潜力行业，以行业为主线，设计营销组织，整合营销资源。从营销管理上，ZD公司营销组织优化必须有利于组织职能的完善和责任明确，有利于提高营销系统业务流程的效率和市场反应速度，有利于突出营销管理系统的市场功能，也有利于新行业、新产品的孵化。

配合该营销战略，ZD公司需要采取混合型的营销组织结构。ZD公司优化后的营销组织结构如图11-6所示：

图11-6 ZD公司优化后的营销组织结构

优化后的营销组织结构实现了四大方面的创新：

（1）营销模式的组合创新

该营销组织结构分别以行业和产品为主线，实现了行业直销与渠道销售两种营销模式的有机结合和资源互补，为公司提供了可持续发展的“双动力”；在保持原有3个M设置的基础上，进行了责权的重新分配，实现了“三维策略、二维执行”的创新，有效化解3个M之间的矛盾，实现了行业与行业之间、行业与产品之间及产品与产品之间的优势互补和资源共享，实现了效益最大化和效率最大化。

（2）信息聚变方面的创新

该营销组织结构设置了新行业处和新产品处，专门负责搜集、整理和研究行业及产品市场信息、客户信息及竞争对手信息。公司AM、PM、RM都有责任将掌握的市场信息定期向公司汇报。

综合规划部的品牌处负责品牌信息的收集、整理和评估研究；绩效处负责销售状况信息、客户信息、竞争对手信息的收集和整理。专业的信息收集和处理后使得信息再次下传的时候具有很强的指导和功效性，有利于营销人员在市场的指导下开展销售工作，产生聚变增值。

（3）人才裂变方面的创新

高速发展的公司迫切需要人才的快速成长。该营销组织结构具有人才裂变通道，可以实现直销与分销、市场与销售、计划与执行等综合人才的培养和能力的锻炼。人才在产品和销售两线岗位之间的流动，有利于企业培养复合型人才，也有利于满足人才的成长空间和能力增长需求。

（4）客户繁衍方面的创新

该营销组织结构使企业能够通过行业的强势直销，获得行业的标杆客户，树立公司的形象，展示公司的实力，从而成为渠道销售的榜样用户，在进行营销工作时占据有利位置。动力渠道部能够整合产品处的自建渠道，实现渠道的共享，带来更多的客户资源，实现客户的几何级繁衍。

从本案例，我们可以看出，企业的营销组织变革必须以企业的营销战略及策略为基础，并结合企业当下的资源及能力。