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5.单货匹配原则
货物完成卸货及码托等工作，最后需要将对应的单据和货物相匹配，以便收货时能够快速找到货物，进行核对。仓库的实物操作大多是在其内部完成的，唯有两个和外界产生交互的环节，一个是收货环节，另一个是出货环节。因此，这两个看似简单的环节，其实蕴藏的是仓库和外界对接的运行逻辑。要想让仓内的工作顺畅高效，需要合作伙伴也按照一定的规则操作。所以，在这两个环节把规则制定好，把工作做细，是很有必要的。
第一节 整体需求分析
多维组合成本的需求分析，我们区分为不同的主题。不同的主题相当于不同的主维，即从众多维度中分别选择一个作为主要维度，形成不同的分析视角，使层次更分明，结构更清晰。区分不同的主题，也是技术性能支撑的需要。因为多维组合的数据量很大，区分主题有了主维，维度组合的数据量可处于可控范围内。在多维组合成本中，每个维度均可作为主维，从而形成一个个分析主题。下面我们列举各主题常用的分析内容。
2.招聘面试要完成“四项任务”
如果你花了30分钟、60分钟，甚至更长的时间在一场招聘面试中，你有没有达到预期目的？每当提出这个问题，很多面试官都回答不上来。其实面试官要在一场面试中完成几项特定的任务：（1）挖掘信息。挖掘、收集候选人的背景、经历、行为、绩效结果等核心信息，以及一些辅助信息（比如离职原因、家庭情况、职业意向等）。（2）评估技能/能力。把收集到的信息进行汇总归类，评估候选人的技能/能力状况，特别是与岗位强相关的能力，看是否达到岗位要求。（3）预测绩效。根据候选人的技能/能力状况，以及过往业绩，结合其个性、意愿度等因素，综合预估候选人能否在新的岗位上达到预期的绩效产出。（4）激发意愿。如果候选人符合岗位要求，并预期有较好的绩效产出，这时需要加强吸引，激发候选人加入公司的意愿。如果想组织一场完整、成功的面试，面试官必须完成以上四个任务，这非常考验面试官的能力，因为在短短的几十分钟里，要完成以上四个步骤，需要面试官具备丰富的实践经验，有很强的结果导向能力、有效控场的能力、高度概括总结能力、影响力等。
回顾，从格物到诚意
今天学习的内容是“八目”中的“正心修身”。我们先回顾一下以前讲到的内容。“格物”是《大学》八目的开端，主要内容是两方面。一方面是要把我们精神当中、思维当中的内容、杂乱无章的各种内容条理化、清晰化，要知道自己心中来来去去的念头、是是非非的各种事情，知道它们的本末主次。什么是我们的精神之本？什么是我们的精神之末？我们能够抓住自己的精神之本，那么，“末”自然就能够跟上。我们脑袋中每天要冒出很多的事情，怎么来体会每一件事情的本末？这些事情的主线是什么？这些事情有没有一个轻重缓急？我们不能随时脑袋里面一锅粥，什么事情都是东一下西一下地去抓，结果，忙了半天什么都没抓住。所以，我们要把轻重缓急分清楚，重的事情要先做，急的事情更要马上做，把主要精力放在重要的、急迫的事情上，至于轻一点的、缓一点的，就放上一放，有时间就做，没时间就不管它。这也是《大学》“知本末”在日常事情上的一个运用功夫。“格物”的另一方面，比前面更进一层，就是让我们清空自己的精神，让我们的内心经常处在一种清、净、灵的最佳状态。我们经常要把精神清空、扫净，让它变得干干净净，灵动活泼。这个时候，没有什么东西在我们心里“鲠”着，也没有什么情绪、念头牵住我们的鼻子。我们经常把心比喻成一面镜子，只有经常擦拭镜子，让它变得干干净净，镜子映照的功能才能显现出来。不管是自己心头冒出来的各种善恶是非念头，还是外界各种各样的善恶是非，在心的这面镜子中都照得清清楚楚、明明了了。这样事情一来，马上你就知道该怎样去做。这就是由“格物”上升到“致知”的过程。我们心的“知善知恶”的功能，就是王阳明所说的“良知”，就能够很好地发挥出来。有了“格物、致知”这一套功夫，进一步就可以达到“诚意”。诚意者，不自欺也。一个人能够上不欺天，下不欺地，内不欺己，外不欺人，你能达到这种“不自欺”的状态，就是“诚意”功夫修养到家的人，就可以堂堂正正地活在天地之间。这跟后面的“正心修身”也是相辅相成的。
7.2IT项目团队的特点
前面说过IT项目中最重要的就是软件，可以说IT项目几乎就是软件项目。说到软件开发，很多人认为就是程序员写代码。其实不然，在一个完整软件项目中，并不仅仅只有程序员这一岗位，还有需求分析岗、测试岗、架构设计岗、数据库设计岗、原型设计岗、UI设计岗、文档编写岗、运维岗、现场服务岗、技术咨询岗等。就算是开发岗位，也分为前端和后端、服务器端和移动端、各种语言也对应不同的开发岗位，如果我们不了解团队、岗位和员工的特点，很难做好管理。那么，软件项目团队的主要特点是什么呢？7.2.1高学历、知识密集IT技术从业人员大多是高学历，他们组成的团队是知识密集型团队。从学历上说，在一二线城市都是本科和硕士为主力，博士比较少见，专科占小部分。从趋势来看，在外企和大中型公司里，专科毕业生入职的机会越来越少。这其实有些不公平，是文凭高消费带来的不正常的现象。很多专科的朋友无法得到面试的机会，进入IT技术团队的机会自然就少了。但是，在不少的创业公司，英雄不问出处，学历并不重要，能把工作做好就行。7.2.2技术立身能够胜任技术工作是员工得到工作机会的第一要求。在IT技术团队中，大家以技术立身。每一个团队都有基本的技术要求门槛，如果没有达到要求，即便进去了也难以融入团队。技术能力是一个人在技术团队中的影响力的基本决定因素之一。即使是管理者，也要求是技术人才。如果员工的技术能力没有达到团队的要求，职位的安全性会大打折扣。如果团队或者公司的技术水准没有达到员工的期望，觉得没有什么可学的，也会在很大程度上影响员工的稳定性。7.2.3人际关系相对简单在IT团队里，人际关系相对简单。我们回顾一下自己经历过的团队和身边朋友所在的团队，虽然大家之间也会产生摩擦，但是技术团队内成员的相处相对容易，没有那么复杂。大家都是以做技术工作为主，可以就事论事，即使观点有分歧，也大多仅存在于对具体技术细节问题的理解上。客观上说，IT技术团队内部也有所谓的“办公室政治”，也有“江湖”，相对来说还是简单的。因为技术人不会把大部分精力放在这个方面，他们都崇尚“工程师文化”。7.2.4需要较高的自由度IT团队的成员需要有较高的自由度。完成了工作后，他们希望能做一些自己想做的事情，而不是受到很多限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是收效甚微，甚至事与愿违。《人件》指出，经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们自觉地工作，这句话很有道理。在工作自由度方面的期望是员工希望能按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下这个观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的。”这并不表示员工不服从管理，只是说明他们有这方面的期望。员工自然应当迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。说到自由度，就要提一下在互联网上广为传播的小故事，这里用某公司来代称。某公司是知名的互联网公司，一直奉行的是硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。大家都知道北京交通拥堵现象比较厉害，特别是上下班高峰。所以，不少员工主动避开上下班高峰，选择自己觉得更合适的上班时间段。从另外的角度来说，技术人员的工作时间往往都长于8小时，很少有一到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来也算公平，公司并不会因此而吃亏。但是从某个时间点开始，公司宣布为了规范管理，严格考勤，对技术人员也同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大，表示不满。有的员工对此表示无法理解，进而选择跳槽。竞争对手公司迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动。优秀员工跳槽，薪资基本都有增长，涨幅有的到了50%甚至100%。对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。事后有分析人士表示，“打卡事件”中打卡只是外在的表层原因，内在的主要原因是该公司上市失败，团队士气受挫，这也说明了IT项目团队的下一个特点。7.2.5对职业发展有着较高的期望IT团队的成员都可以归为高学历的白领，他们在竞争压力大的背景下，对职业发展有着自己的看法和较高的期望。虽然公司所付的薪水对每一个人都很重要，但是能不能从当前的项目工作中有所收获，进而让自己的能力得到提高，有没有发展的空间，从这份项目工作中获得的经验是否有利于自己的职业发展，也都是员工在决定是否继续留在一个项目团队，甚至是否愿意为一家公司继续服务时非常重要的考量。“没有发展前途”，这是IT团队成员离开的主要原因之一。7.2.6敏感、流动性大IT团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员，要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。但话又说回来，从员工方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。如果一个员工没有和负责人共同经历过风雨，那么得到高级职位的概率也不高。实际上，很少有高级职位是从外部招聘来的。即使招，数量也不多，应聘难度也大。这些不仅仅是IT项目团队成员的特点，也是技术团队的普遍的特点，是项目经理无法改变的，所以只能适应。在做管理的时候，应当顺着这些特点，避免产生一些基本层面上的冲突。除此之外，我们在项目中要注意IT项目团队非常注重自我，需要我们给予足够的尊重和放权。在软件项目不同阶段中团队成员具有来自不同原因的不稳定性，这时候我们就需要利用塔克曼阶梯理论，在不同的阶段做好不同的工作。比如在形成阶段需要采用命令式的领导，在正当阶段采用教练式领导，进入规范阶段就采用参与式领导，进入成熟阶段一般要做的就是授权，进入解散阶段，需要最后收尾把关，就又回到了命令式。团队成员业绩难以量化考核，关于这一点需要在制定项目范围管理和项目成本管理时候将工作做扎实，将WBS分解足够细致，每个人的工作就会清晰明了，那么业绩也就容易量化，方便考核。
四、股份制改制
依据我国《公司法》《证券法》及《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十条的规定，必须具备股份有限公司的组织形式才可以在科创板上市，因此，对于非股份制企业来说，进行股份制改组是企业公开发行股票并上市所必须进行的前期准备工作。股份制改造是对业务、治理结构、财务、人员等方面进行重组，将组织形式变更为股份有限公司。股改的方式主要有“整体变更”和“重新设立”两种。“整体变更”是指将原有限责任公司全部净资产经审计折合成股份，公司性质变更为股份有限公司，其实质是公司生产经营的延续，原有限责任公司股东即为股份有限公司的股东。这种情况下，公司持续经营的时间可以从有限责任公司成立之日起计算。如果存在母子公司，则按母公司净资产折股，而非以合并净资产折股。“重新设立”又称“整体设立改制”，是指将原企业的所有资产净值经评估折合成股份，重新设立股份有限公司，原企业股东及新股东成为股份有限公司发起人股东。原企业办理注销登记和股份有限公司的新设登记，企业应当向债权债务人发出通知和公告，并取得债权人同意。“重新设立”过程中可以剥离非经营性资产。这种方式不能连续计算原有业绩和持续经营时间。企业改制主要遵循如下原则：(1)梳理产权关系，确保股权明晰，不存在纠纷；(2)建立健全公司法人治理结构，如“三会”及管理层的规范设置；(3)形成公司清晰的战略与发展目标，优化资源配置；(4)突出公司主营业务，有利于公司形成明确的业务目标、核心竞争力和持续发展能力；(5)保证能独立地直接面向市场，自主经营、自负盈亏；(6)避免同业竞争，减少和规范关联交易；(7)建立健全财务会计制度和内部控制制度。在股改过程中，由中介机构协同公司内部改制工作小组根据尽职调查内容拟定改制日程、目标，并确定股改重组初步方案，包括设立方式、发起人数量、注册资本、股本规模和业务范围等，如表2-2所示。发起人人数为2人以上不超过200人，且过半人数须在中国境内有住所。发起人、股东及董事、监事、高级管理人员均需要符合法定的资格要求。整体变更中折合的实收股本总额不得高于公司净资产额，未折合部分应计入资本公积。如果在有限责任公司设立之初存在出资瑕疵，亦须在此阶段一并解决。表2-2股改日程表阶段时间主要工作责任方预备阶段T1.签订股改服务协议书或决定启动股改工作之日中介机构和公司T+252.中介对企业展开尽职调査券商、会计师事务所、律师事务所3.出具尽职报告等，召开协调会各机构、公司T+304.根据尽职调查情况规划制定股改重组方案，并经责任公司临时股东会确认券商、公司、律师事务所实施阶段T+655.处理各种影响改制工作推进的事项券商、公司、会计师事务所、律师事务所T+756.完成企业股权整合变更事宜公司7.出具改制《审计报告》会计师事务所8.对需整合、重组资产出具《资产评估报告》资产评估机构申报设立阶段T+909.股份有限公司名称预核准（6个月有效期）公司10.出具股份有限公司成立的《验资报告》会计师事务所11.完善股份有限公司创立大会相关的法律文件及“三会”议事规则，核査拟任“董事、监事、高级管理人员”人员的任职资格等券商、公司、律师事务所12.对股份有限公司章程、三会制度规则等进行讲解，帮助股东及“董事、监事、高级管理人员”梳理公司治理要求券商、律师事务所13.召开股份有限公司的创立大会暨股份有限公司第一次股东大会，选举公司第一届董事、非职工监事公司、律师事务所14.召开公司第一届董事、监事会第一次会议，选举董事长、监事会主席，任命总经理、副总经理、财务总监及董事会秘书等高级管理人员券商、公司、会计师事务所、律师事务所15.向当地工商局提交股份有限公司变更登记材料公司16.取得股份有限公司营业执照公司企业确定改制基准日后，会计师及资产评估师分别进驻公司，在对财务和资产情况核查后出具《审计报告》和《资产评估报告》，两份报告的基准日一般是同一日。这两份报告出具后，有限责任公司召开“确定公司改制的临时股东会”，并审议通过具体的正式改制方案。在临时股东会确定股改意向后，公司可向工商部门办理名称预先核准，确定股份有限公司的名称。如在股份有限公司设立之前拟引入新的投资者，要考虑其增资额度及增资价格。新投资者作为股东进入应不影响公司连续计算经营时间，如不发生主营业务的重大变化，实际控制人不发生变更，董事、高级管理人员不发生重大变化等。如果股改过程涉及债务重组方案，还需要取得主要债权人对债务处理的书面同意。如有国有股权和外商投资，需要到有关部门办理审批手续。然后，由发起人签署发起人协议，起草公司章程等公司设立文件，在各发起人出资到位且名称预核准之后，由会计师出具验资报告。股款缴足之日起30日内召开公司创立大会。原则上，发起人应在创立大会召开15日前通知各发起人，即从改制前临时股东会召开之日至创立大会召开之日间隔至少15天。创立大会需要审议通过公司章程、股东大会议事规则等，选举股份公司首届董事会、监事会成员，审议通过有关授权董事会办理股份公司设立有关事宜。最后，办理工商登记，领取股份有限公司企业法人营业执照。新的营业执照领取后，要办理股份有限公司建账、税务登记等事项、原企业相关合同主体变更、资产过户，落实股份有限公司机构设置方案，落实人员重组方案，重新签署劳动合同，或者通过整体变更通知的方式解决等。通常情况下，公司改制后注册资本都会有所提高，由于可动用盈余公积和未分配利润转增需要缴纳所得税，公司通常更愿意用资本公积转增股本。但是，并非所有的资本公积都可以转增股本，通常只有资本溢价可以转增股本，而资产评估增值记入的其他资本公积、股权投资准备，以及接受捐赠资产、外币资本折算差额等原则上不能转增股本。在整体变更过程中，不论是个人股东部分还是法人股东部分，资本溢价形成的资本公积在转增股本时需要考虑所得税问题。对于盈余公积和未分配利润，个人股东在转增股本时要征收个人所得税，法人股东为居民企业的情况下以资本公积转增股本可不缴纳企业所得税，如表2-3所示。表2-3公司改制涉及所得税问题表税种处理方式法条依据1.个人所得税股份制企业用盈余公积金派发红股属于股息、红利性质的分配，对个人取得的红股数额，应作为个人所得征税；股份制企业用资本公积金转增股本不属于股息、红利性质的分配，对个人取得的转增股本数额，不作为个人所得，不征收个人所得税《国家税务总局关于股份制企业转增股本和派发红股征免个人所得税的通知》（国税发〔1997〕第198号）上述的“资本公积金”是指股份制企业股票溢价发行收入所形成的资本公积金。将此转增股本由个人取得的数额不作为应税所得征收个人所得税。而与此不相符合的其他资本公积金分配个人所得部分，应当依法征收个人所得税《国家税务总局关于股份制企业转增股本和派发红股征免个人所得税的通知》（国税发〔1997〕第198号）2.企业所得税资本公积、盈余公积及未分配利润中属于居民企业股东的部分：（1）股票(权)溢价发行形成的资本公积金转增股本不属于利润分配，居民企业股东不缴纳企业所得税。（2）留存收益(含盈余公积和未分配利润）进行转增时，视同利润分配。对不属于股票溢价发行所形成的资本公积转增，比照留存收益转增办理。（3）符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益为企业的免税收入1（4）“2008年1月1日以后,居民企业之间分配属于2007年度及以前年度的累积未分配利润而形成的股息、红利等权益性投资收益，均应按照企业所得税法第二十六条及实施条例第十七条、第八十三条的规定处理。”因此居民企业之间利润分配时，不管是否存在税率差，居民企业股东均不需要补缴所得税差额部分《国税发〔1997〕198号文》精神《中华人民共和国企业所得税法》（自2008年1月1日起实施)第26条第2项《关于执行企业所得税优惠政策若干问题的通知》（财税〔2009〕69号)资本公积、盈余公积及未分配利润中属于居民企业股东的部分：（1）股票(权）溢价发行形成的资本公积金转增股本不属于利润分配，非居民企业股东也不缴纳企业所得税。（2）在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益为免税收入，这类非居民企业股东不缴纳企业所得税。（3）非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，应当就其来源于中国境内的所得缴纳企业所得税。这类非居民企业从居民企业取得的利润分配额属于从中国境内取得的“股息、红利等权益性投资所得”，应缴纳企业所得税，由利润分配企业代扣代缴。（4）2008年1月1日之前外商投资企业形成的累积未分配利润，在2008年以后分配给外国投资者的，免征企业所得税;2008年及以后年度外商投资企业新增利润分配给外国投资者的，依法缴纳企业所得税。因此，公司整体变更时留存收益，以及应纳税的其他资本公积，可扣除2008年1月1日之前形成的累计未分配利润后计算应纳税所得额《财政部、国家税务总局关于企业所得税若干优惠政策的通知》（财税〔2008〕1号）3.增值税、土地增值税、营业税整体变更时一般无须缴纳增值税、土地增值税和营业税《国家税务总局关于纳税人资产重组有关增值税问题的公告》《财政部、税务总局关于企业改制重组有关土地增值税政策的通知》《国家税务总局关于纳税人资产重组有关营业税问题的公告》4.契税企业按照《中华人民共和国公司法》有关规定整体改制，包括非公司制企业改制为有限责任公司或股份有限公司，有限责任公司变更为股份有限公司，股份有限公司变更为有限责任公司，原企业投资主体存续并在改制（变更）后的公司中所持股权（股份）比例超过75%，且改制（变更）后公司承继原企业权利、义务的，对改制（变更）后公司承受原企业土地、房屋权属，免征契税《财政部、税务总局关于继续支持企业事业单位改制重组有关契税政策的通知》
（二）小米全产业价值链的价值
（1）战略上构建完整的产业价值链，借助产业链组成企业生态圈，自成独立王国。小米“后向”抓产品研发链，“中间”抓产品供应链，“前向”抓顾客关系链，即产品研发链、产品供应链和顾客关系链一起建设，组建一个完整而独特的产业组织，创建了属于自己的产业价值链。目前，小米科技正是借助这个产业价值链，不仅在2017年10月轻松突破1000亿元，还参股布局了125家上下游的企业，组成了小米生态圈，并逐渐培育让这些生态圈中的参股或控股企业上市。目前，华米就是小米生态圈中第一个上市的企业。 （2）战术上，借助社群工具实现对品牌相关利益方的管理。小米借助“社群工具”，将用户、企业及相关利益者（研发、原料供应、生产制造、分销等领域）大规模地组织在一起。以贡献和分享为掩护，巧妙地实现了对供应商、分销商和用户进行深度管理。 （3）靠垄断发展的时代过去了！靠消费者支持的时代开启了！消费者主权时代，抢占用户成为运营核心。谁尊重消费者，谁和消费者交朋友，谁就获得了源源不断的创新动能和粉丝的支持。滴滴收购快的、兼并优步，在网约车市场占据80%以上的份额。程维曾自豪地说：“共享车市场的竞争在2016年就结束了。”滴滴想坐拥垄断利润，不但借助大数据杀熟客（多收费），还越来越傲慢，乱加价、乱收调度费，结果导致民怨沸腾，美团、高德、滴答、携程看到机会，开始杀入网约车市场，一起围剿滴滴。我们反观小米，小米一直把消费者当朋友，第一款手机问世的时候，可以定价到2999元/台，最后只定了1999元/台。小米的硬件利润低的不能再低，就像美国的好市多超市一样，不靠商品赚钱，靠服务会员赚钱。所以，雷军才有底气说：如果有一天小米破产了，消费者会拿钱让我们重新站起来。
二、蒙特卡罗模拟
蒙特卡罗是摩纳哥的一个赌城，蒙特卡罗模拟最初起源于一个游戏。在一个边长为1的正方形内有个不规则图形，如图7-11所示。如何算出这个不规则图形的面积呢？图7-11正方形内的不规则图形现在让一群小孩拿针往这个正方形里投，投的次数越多越好。我们记录投在正方形内的有多少针，其中有多少针投在了这个不规则图形内。然后用落在不规则图形内的数量除以落在正方形内的数量，就得到了这个不规则图形的面积。这就是数学史上的著名游戏——投针试验。蒙特卡罗模拟是20世纪40年代随着科学技术的发展而发明的非常重要的计算方法。它以统计理论为指导，使用随机数或伪随机数来解决预测问题，特点是万次情景仿真模拟，随机变量全值估计，概率结果完全涵盖，预测风险精确度量，在工程、计量、经济学等众多领域有着广泛应用。对于A、B、C、D四项作业的作业量的可能值及其概率，下面基于Excel电子表格介绍蒙特卡罗模拟的步骤和结果。第一步在工作表中录入各作业的作业量及相应概率，计算累计概率，填写对应随机数，如表7-7所示。表7-7各作业的作业量和相应概率操作说明：累计概率，即概率的顺序累计。对应随机数，即上一行累计概率乘以100。第二步在工作表中设置表格，定义表格单元格公式，如表7-8所示。表7-8设置表格并定义公式单元格公式如下：A14：=RAND()×99B14：=VLOOKUP(A14,$C$3:$D$9,2)C14：=RAND()×99D14：=VLOOKUP(C14,$H$3:$I$9,2)E14：=RAND()×99F14：=VLOOKUP(E14,$M$3:$N$9,2)G14：=RAND()×99H14：=VLOOKUP(G14,$R$3:$S$7,2)I14：=4×B14+3×D14+2×F14+5×H14-1000选择A14:I14区域，向下填充至A5014:I5014。1.操作说明A14、C14、E14、G14单元格公式，表示在1和100之间随机取数。B14、D14、F14、H14单元格公式，表示按随机数取各作业的作业量，并使各作业的作业量按相应的概率出现。I14单元格公式，表示按各作业的作业量计算利润。向下填充5000行，表示模拟5000次。2.函数说明（1）关于Rand函数功能：返回大于等于0及小于1的均匀分布随机数，每次计算工作表时都将返回一个新的数值。语法：Rand()参数：若要生成a与b之间的随机实数，使用：Rand()×(b-a)+a（2）关于Vlookup函数功能：在表格或数值数组的首列查找指定的数值，并由此返回表格或数组当前行中指定列处的数值。语法：Vlookup(lookup_value，table_array，col_index_num，range_lookup)参数：lookup_value：为需要在数组第一列中查找的数值。table_array：为需要在其中查找数据的数据表。col_index_num：为table_array中待返回的匹配值的列序号。range_lookup：为一逻辑值，指明函数vlookup返回时是精确匹配还是近似匹配。第三步计算利润的各项统计指标，如表7-9所示。表7-9利润的统计指标单元格公式如下：B5016：=AVERAGE(I14:I5014)B5017：=MIN(I14:I5014)B5018：=MAX(I14:I5014)B5019：=(B5018-B5017)÷20B5020：=STDEV(I14:I5014)1.操作说明蒙特卡罗模拟在本次模拟中计算的利润平均值为2141，与期望值法计算的预期利润2147相差不大，但期望值法只提供了一个利润结果，蒙特卡罗模拟可提供所有的利润结果及相应的概率。2.函数说明（1）关于Average函数功能：返回参数的平均值（算术平均值）。语法：Average(number1，number2，...)参数：number1，number2，...：为需要计算平均值的1到30个参数。（2）关于Min函数功能：返回一组值中的最小值。语法：Min(number1，number2，...)参数：number1，number2，...：是要从中找出最小值的数字参数。关于Max函数功能：返回一组值中的最大值。语法：Max(number1，number2，...)参数：number1，number2，...：是要从中找出最大值的数字参数。关于Stdev函数功能：估算样本的标准偏差。语法：Stdev(number1，number2，...)参数：number1，number2，...：为对应于总体样本的参数。第四步按间距列举利润数据点，计算各利润数据点区间概率并进行正态模拟，如图7-12所示。图7-12利润点区间概率及正态模拟单元格公式如下：D5017：=B5017D5018：=$B$5017+$B$5019÷3D5019：=$B$5017+2×$B$5019÷3D5020：=$B$5017+3×$B$5019÷3......D5076：=$B$5017+59×$B$5019÷3D5077：=$B$5017+60×$B$5019÷3E5017:E5077区域，录入数组公式：=FREQUENCY(I14:I5014,D5017:D5077)÷5000，按Ctrl+Shift+Enter。F5017：=NORMDIST(D5017,$B$5016,$B$5020,0)选择F5017，向下填充至F5077选择D5016:F5077区域，可生成利润点区间概率和正态模拟图形。1.操作说明概率不是某利润数据点的概率，而是利润区间的概率，如表7-10所示。表7-10各利润区间及相应概率2.函数说明（1）关于Frequency函数功能：以一列垂直数组返回某个区域中数据的频率分布。语法：Frequency(data_array，bins_array)参数：data_array：为一数组或对一组数值的引用，用来计算频率。bins_array：为间隔的数组或对间隔的引用，该间隔用于对data_array中的数值进行分组。（2）关于Normdist函数功能：返回指定平均值和标准偏差的正态分布函数。语法：Normdist(x，mean，standard_dev，cumulative)参数：x：为需要计算其分布的数值。mean：分布的算术平均值。standard_dev：分布的标准偏差。cumulative：为一逻辑值，指明函数的形式。第五步可对任意指定的利润区间计算概率，如表7-11所示。表7-11对任意指定的利润区间计算概率单元格公式如下：C5104:C5106区域，录入数组公式：=FREQUENCY(I14:I5014,B5104:B5106)÷5000，按Ctrl+Shift+Enter。A5108：="预期利润在"&(ROUND(B5104,2))&"和"&(ROUND(B5105,2))&"之间的概率为"&(ROUND(C5105×100,2))&"%"1.操作说明B5104：为用户任意指定的利润下限B5105：为用户任意指定的利润上限在Excel电子表格中，每按一次F9，数据则全部重新模拟，计算过程中的数据及相应的计算结果将发生变化，表格和图形将发生变化。但无论如何变化，数据范围基本不变，图形形态基本不变。实现该功能，Excel电子表格要安装分析工具库。03版在“工具－加载宏”界面，07及以上版本在“Office按钮－Excel选项－加载项”界面。2.函数说明关于Round函数功能：返回某个数字按指定位数取整后的数字。语法：Round(number，num_digits)参数：number：需要进行四舍五入的数字。num_digits：指定的位数，按此位数进行四舍五入。
三、新产品开发思路认知方面的误区
思路决定出路，认知的高度决定行动效果。新产品作为推动企业业绩增长的核心要素，哪一家企业不将开发新产品当作自己的核心任务？但是，很多企业由于对新产品开发思路不清晰和认知高度不足，导致对于如何才能成功开发新产品心中无数或者茫然，在新产品开发上走入极端，或者新产品开发具有很大的随意性。思路不清晰和认知高度的不足，导致新产品失败主要表现在以下几个方面：1.新产品开发贪多，缺乏对新产品的理性规划新产品的开发除了要做必要的市场调研，找到市场需求和消费群体外，还需要企业对新产品开发进行必要的规划。这样才能把握节奏，减少在新产品开发过程中的盲目性，现实中一些企业对于新产品的开发抱着“多子多福”的心态，认为产品开发越多越好，产品多自然销售就多。因此，不注重对新产品开发进行“计划生育”，企业的产品开发往往是为开发产品而开发，造成产品开发的无计划性和盲目性。最终结果是，企业真正能够沉淀下来的成功产品少之又少，甚至有的企业一年向市场上推出几十个新产品，但没有一个成功。小提示：成功的新产品固然能给企业带来效益，但是每一个企业人、财、物的资源是有限的。新产品的开发要做好理性选择，把握新产品开发的节奏感，不要同时推出太多的新产品，这样会分散企业的资源，特别是研发、销售、市场等方面。应该在提升现在产品竞争力的同时理性地选择新产品项目，做到新产品开发不能只关注数量，还要关注质量。2.新产品开发过度追求技术指标，忽视消费者实际需要每个企业在推出新产品的时候都充满信心，认为自己的“孩子”是最棒的，对新产品之所以充满信心，往往是因为认为自己的产品比同类竞品好。比如产品的品质更好、口味更独特、原料更丰富等，就认为自己的产品比别人的好，一定会成功。出于这种心态，导致很多企业在新产品开发上步入过度追求技术指标这个误区。在新产品的开发工作上，缺乏对市场客观全面的调查和了解，忽视市场的实际需要，过度追求产品在技术指标上的先进性，走进“技术指标是企业新产品成功的保证”的误区。在新产品开发上无限制地放大技术指标的战略意义，使开发出的产品虽然具有较高的技术指标水平，但也导致新产品的成本过高，指标过剩，缺乏市场需求。小提示：新产品开发一切从消费需求和竞争态势来考虑，而不是基于产品！在符合国家标准和健康安全的前提下，技术指标是个相对的概念，不是越高越好。优异的产品如果没有适应市场竞争、消费者需求等因素，只是孤芳自赏而脱离消费实际，造成新产品成本过高，缺乏竞争力，渠道难接受，消费者也不买账。3.新产品开发消费人群定位求全，忽视细分市场不同的产品对应的目标消费者是不同的，不同的消费者表现出了不同的消费特征与消费喜好。每一个新产品在开发前期的构思阶段，企业前期都会进行大量的市场调研和可行性论证，以确定产品的目标对象，给新产品定位。但是，受各自能力、认识的限制，很多企业会在新产品定位时走入误区，幻想着所有人都是产品的消费者，认为新产品只有老少皆宜、男女通吃、人人都能买，才会有销量。所以，在新产品开发时过于偏重产品的普适性，希望其适合尽可能大的销售对象范围，结果导致新产品同质化严重，差异化不明显，没有特色，最终陷入恶性竞争。小提示：营销的本质是为部分人提供服务。在市场中，企业的任何一款产品都不可能同时满足所有消费者的需求，只能满足部分消费者的需求，每个细分市场的容量都不能小觑。只有定位精准，抓住核心目标消费者的需求，让他们先消费起来，市场才有机会激活。4.新产品开发急于求成，忽视前期市场研究工作新产品的开发是一项系统工作，企业要成功开发出新产品，首先必须深入研究消费者，通过消费行为和消费态度来洞察隐藏的消费需求，确定目标消费者及核心需求。然后，围绕消费需求提炼要开发产品的概念，对计划要开发的产品轮廓进行初步的描述，包括产品形态、产品特性（或功能）、能解决的问题等，确定后再进一步明确产品原料、配方、工艺、包装、设备、成本等。以上相关环节，任何事情都必须做对、做到，只有环环相扣，才能使企业顺着正确的路径开发出成功的新产品。但是，在新产品开发中，一些企业对这些前期市场研究工作不重视，缺少足够的耐心，在新产品开发上贪图速度，急于求成，只热衷对新产品研发方面的技术工作，忽视对市场研究基础工作的完善，由于前期基础工作不扎实，定位不准确而失败。小提示：基础不牢地动山摇，新产品开发作为一项系统工作，洞察消费需求作为新产品开发的开端，只有做好这个基础工作，才能避免新产品开发走弯路。


19.​ 机油不好卖

情景再现：你拜访某终端，伙计们忙忙碌碌的，看着生意还不错，可和老板介绍后，老板说：这些车子大都是来保养的，换机油的不多，润滑油的换油周期越来越长，不好卖了。情景分析：1、现在几乎所有的润滑油企业，都在不断推广超长周期的润滑油，进入了数字竞赛阶段；2、车主对油不懂，只希望能省心；3、产品同质化，销售瓶颈开始出现。解决要点：1、好的产品，不仅仅是等级高，换油周期长，而是真正满足用户的需求；2、我们习惯上是给客户卖产品，而不是让客户想买你的产品；3、机油不是我们卖出去的，是用户买走的。异议解答：1、说的是啊，现在产品不断升级，质量越来越好，以前五六千公里就换次油，现在一万，甚至一万五，确实难卖了。可你是否发现，我们都是在强调机油多好多棒，但很少关心车主想要的是什么。刚才，我和一个车主聊天，他就说自己不怎么懂油，每次都要记着什么时候来换油，挺麻烦的。所以，我们推出了这样的产品，“一年只换一次”的油品，你看，包装桶上的这个标签，是可以撕下来的，贴在仪表盘边上，不仅好看，还可以提醒车主什么时候来换油；2、润滑油品质确实在不断提升，有人说，现在的机油质量都“过剩”了，就像手机一样，这两年买的手机，性能足够了，没必要再换新的。润滑油在宣传上，都在强调周期，对于用户，换油周期长有什么好处，合成油为什么好，其实都没有说明白，你看，这是我们的宣传，“4万公里不换油，省下时间陪家人”，就是考虑到跑长途的司机，几乎没时间陪伴家人，打感情牌，很容易引起司机的共鸣的；3、大家都是说自己如何好，可谁有时间给一个一个的车主介绍呢？说句不好听的话，这是“意淫”，你看我们的产品：“如新”，立即就能想到能让发动机如同新的一样；再看这个，“畅启动”，谁都明白容易启动。我们的产品，都是从用户角度去考虑，能给客户什么好处，这样的产品，自然好卖了；4、大家都遇到了这样的问题，这个时候，就看谁能想出新点子，新方法。你知道，我们大部分都有贪小便宜的心理，很多超市，就用这个来吸引顾客，我们打算，买机油，送“便携运动水壶”，就是这样漂亮、轻便的水壶，来吸引大家购买，刚才我也给司机看了，他们挺心动的，你看我们就合作推广下？应对雷区：1、不好卖，是你不想办法。客户赚钱的途径很多，没有义务推广你的机油；2、是难卖，所以，我们也在想办法。这不是给客户说：我也没办法；3、我们的机油，比别的牌子换油周期更长，客户一定会选我们的。仅仅比别人好是没用的，现在连苹果的XS都卖不动了。
九、定机制
定机制，即要明确阿米巴合伙人的机制是什么，包括阿米巴合伙人选拔和退出机制。合伙人能够拥有哪些权利，合伙人应该履行哪些义务；如何对合伙人进行管理。这是合伙人制的核心话题，只有把这些问题解释清楚，阿米巴合伙人机制才是完整有效的。【案例分析】高盛的合伙人机制高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。也正是合伙人制度这种形式，使得高盛将最优秀，也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。一、高盛为什么推行合伙人制度（1）对员工的物质激励和精神激励所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。除了经济利益提供的物质激励外，合伙制对合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束、控制风险，并容易获得客户的信任。同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取、对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等的原则。合伙制具有独特的较为完善的激励约束机制。（2）吸引优秀人才并长期稳定。高盛全球合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。将以员工的商业贡献与文化适应性作为主要的评选标准。成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。高盛一直将“合伙人”作为一个雇员级别保留下来。成为高盛的合伙人依然是一种身份的象征。员工毕业加入高盛，从分析员做起，最终成为合伙人，依然是一条让员工备受激励的职业发展通道。（3）避免薪酬攀比。长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会出现薪酬相互攀比过多的现象。（4）扩充资本金的压力。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市迅速增强资本实力。二、高盛合伙人机制的特点（1）在人员的选拔上，非常强调精英文化。因为有明确的标准，所以会有严格的筛选流程，但是非常强调精英定位，基本上只有不超过1.5%的人可以成为高盛的合伙人，而且是没有终身制的。（2）扁平组织。高盛内部不会区分初级合伙人、高级合伙人，在角色授权上也会相对宽松。利益分配的角度是在高盛上市之后，机制是围绕公司的股票作为核心标的，同时利益分配更强调绩效导向。高盛形成这样的态势，并不是一步到位的，而是在高盛面临持续的业务挑战和人才挑战的过程中，不断思考怎样挑战对公司的发展是最有利的。高盛合伙人内部不再分多个层级了，而且合伙人之间的决策，是按照一人一票制，而不是按照股权比例来决定话语权的大小。同时，随着高盛全球化业务的发展，更多的决策管理会以区域为单位进行授权，区域领域负责人可以对区域的业务和发展，在集团整体战略指导下进行相对灵活的调整。在内部，因为会有跨区域之间、跨区域之间的合伙人定期会议，互相了解以促进区域间潜在的业务协同和配合。因为每个区域间发展的侧重点不同，但有一些业务是要集团整体的资源协同来体现价值的。三、高盛激励与约束机制（1）薪酬体系。员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。（3）激励措施。高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。（3）约束机制。高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
自序
有写与加多宝有关的那点事儿的想法很久了，却迟迟未能成稿，主要是修为不够，始终无法平复内心太多的争斗。这本书到底是什么定位？是一个企业或人物的传记，还是我这个个体的回忆录，抑或是那个团队的写照？是专业多点还是故事多点，是面面俱到还是聚焦说透，是把那些耳熟能详遍布网络的软文复述一遍，还是深挖内幕、八卦猎奇？不一而足。纠结，无法征服心性的贪婪；焦虑，时过境迁应无所住；麻木，前路漫漫，不堪回首；顿悟，凡所有相，皆是虚妄。终于切身体会六祖慧能的名言了：佛法非关文字。想用疏浅的文学基础表达一个企业和人的故事，原来如此之难，难在不能制心。从一个现实的角度看，加多宝确实有波澜壮阔的风景，堪称传奇。很少有企业有过山车一样的历程，从诞生至今可谓九死一生。如蒙牛、养元等，虽起步艰辛却都能巅峰笑傲，似娃哈哈、健力宝等，也曾风光无限如今只剩追忆。它们都很少经历那么多次生死一念、千钧一发的危机和考验，同一个企业、同一批人，跌而不倒，失而不败，在困境中走得更远。九死一生，说来轻松，因为都已远去，回想起来虽然一身冷汗，但也只是内心的一点小小的波澜罢了。一般企业生死的经历不会太多，经历的多了也就淡定了、开悟了。从人性的角度看，爱恨情仇、风起云涌不亚于故事会。笔者有幸以局内人的身份见证了加多宝从零到百亿的过程，也从毛头小子成为中年大叔，把自己的青春和激情给了加多宝，也丰富了自己的人生经历。加多宝20年的起起落落，同样也是70后、80后的青春畅想曲，从东莞到浙南、江西市场的艰苦拓荒，以及甚少被提及的茶饮料折戟的过往，无数个岗位的不同面孔都曾经挥洒过同样的热血青春与荷尔蒙，收藏了数不尽的酸甜苦辣。那些曾经交际或谋面或未曾谋面的人，夹在无数是非的“局”内，随着岁月的推进，逐渐变得模糊，往事成云烟。一个成长起来的企业，确实会很大程度改变与它相关的人的人生。从案例的角度而言，加多宝算是一个超级样本，各种方法得失值得琢磨推敲。关于加多宝的相关方法，市面上已经汗牛充栋，各种讲坛及讲台也是百提不厌。确实，作为一个屌丝逆袭型的企业案例有着独特的魅力，无论从成功学还是厚黑学方面。诚然，战略、策略或者某个战术、方法对于企业的成长或者成功有不可或缺的作用，但这也仅仅是成就一个企业的木桶上的一块板。从梦想的角度出发，作为营销人，我也经历过如饥似渴读案例的过程，后来逐渐敬而远之了。我发现不是自身成长有多快，而是因为看到的案例套路都差不多，大部分只是停留在对表面现象的添油加醋，少有能够入木三分、客观独到。有时候多么想读读既有系统逻辑和方法规律，又有江湖情怀和燕闻轶事的案例，如历史名著般朗朗上口、脍炙人口的商业著作。不仅是企业管理理论教科书，而是一部“江湖史书”，它有血、有肉、有生命的温度，能够走下神坛，谈笑自如。如打坐观息、心如止水，又如降龙十八掌、形神合一。纵观加多宝的发展历程，它具备产生这类著作的基础，其实任何有所成就的企业，即使大成大败、大起大落，都有诸多值得品读参悟的人和事，乃至方法规律。加多宝从创立新品类的最初实践，到明确产品定位和市场拓展；从立足粤浙江、实施“三大战役”后全国开花，到转变品牌发展，其过程一波三折；从确立“三权分立”的企业内部管理体系，到4M管理标准的成熟运用。奠定了加多宝作为一家资产百亿的内部基础，然而绝非外人所看到的营销上的大开大合。虽然央视夺标并成功冠名中国好声音，打造了企业知名度，但是受夏枯草事件的影响及和其正等追随者的崛起，仍然面对着内忧外患的市场局面。以特劳特和多宝咨询为代表的战略伙伴的智力支持，及媒体公关的长袖善舞，终端客情关系的科学维系等，远不是几部浅尝辄止的书籍能够精准阐释。各方合力共同推进加多宝的演变，造就了加多宝的成功秘籍。正如世界上不会有两家一模一样的企业，每个成功的企业肯定都有一本属于自己的秘籍。张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。成功，其实只是过去的现象，结果也只是过程中的一个节点。而对于企业经营者和深思企业发展进步的人而言，文字所表达的更多的是一种感悟。如果说有情怀，那就是希望能够通过剖析加多宝的发展历程，揭示中国企业和品牌的成长规律和方法。坦诚来讲，就是以人性化的感受与情怀，以职场中种种戏剧性故事为载体，书写一部有血有肉的企业案例。无论是谁，回忆过去岁月的无数片段，总能从不同角度的切入，其中的背景各不相同，但却相互纠葛，微细振动，随着时间的流逝已逐渐模糊。而每个陪伴加多宝成长起来的人，与所有在职场中沉浮的你我一样，也都有留下的记忆。经典也罢，传奇也好，终归在历史长河中过眼云烟。相信同样身在江湖的你，一定能在这里找到自己的影子。
  
    
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