定机制，即要明确阿米巴合伙人的机制是什么，包括阿米巴合伙人选拔和退出机制。合伙人能够拥有哪些权利，合伙人应该履行哪些义务；如何对合伙人进行管理。这是合伙人制的核心话题，只有把这些问题解释清楚，阿米巴合伙人机制才是完整有效的。

【案例分析】

高盛的合伙人机制

高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。也正是合伙人制度这种形式，使得高盛将最优秀，也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。

高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。

一、高盛为什么推行合伙人制度

（1）对员工的物质激励和精神激励

所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。除了经济利益提供的物质激励外，合伙制对合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。

合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束、控制风险，并容易获得客户的信任。同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取、对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。

合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等的原则。合伙制具有独特的较为完善的激励约束机制。

（2）吸引优秀人才并长期稳定。

高盛全球合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。

高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。将以员工的商业贡献与文化适应性作为主要的评选标准。

成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。

高盛一直将“合伙人”作为一个雇员级别保留下来。成为高盛的合伙人依然是一种身份的象征。员工毕业加入高盛，从分析员做起，最终成为合伙人，依然是一条让员工备受激励的职业发展通道。

（3）避免薪酬攀比。

长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会出现薪酬相互攀比过多的现象。

（4）扩充资本金的压力。

高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市迅速增强资本实力。

二、高盛合伙人机制的特点

（1）在人员的选拔上，非常强调精英文化。

因为有明确的标准，所以会有严格的筛选流程，但是非常强调精英定位，基本上只有不超过1.5%的人可以成为高盛的合伙人，而且是没有终身制的。

（2）扁平组织。

高盛内部不会区分初级合伙人、高级合伙人，在角色授权上也会相对宽松。利益分配的角度是在高盛上市之后，机制是围绕公司的股票作为核心标的，同时利益分配更强调绩效导向。

高盛形成这样的态势，并不是一步到位的，而是在高盛面临持续的业务挑战和人才挑战的过程中，不断思考怎样挑战对公司的发展是最有利的。

高盛合伙人内部不再分多个层级了，而且合伙人之间的决策，是按照一人一票制，而不是按照股权比例来决定话语权的大小。同时，随着高盛全球化业务的发展，更多的决策管理会以区域为单位进行授权，区域领域负责人可以对区域的业务和发展，在集团整体战略指导下进行相对灵活的调整。在内部，因为会有跨区域之间、跨区域之间的合伙人定期会议，互相了解以促进区域间潜在的业务协同和配合。因为每个区域间发展的侧重点不同，但有一些业务是要集团整体的资源协同来体现价值的。

三、高盛激励与约束机制

（1）薪酬体系。

员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。

（3）激励措施。

高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。

股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。

特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。

（3）约束机制。

高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。