前面说过IT项目中最重要的就是软件，可以说IT项目几乎就是软件项目。说到软件开发，很多人认为就是程序员写代码。其实不然，在一个完整软件项目中，并不仅仅只有程序员这一岗位，还有需求分析岗、测试岗、架构设计岗、数据库设计岗、原型设计岗、UI设计岗、文档编写岗、运维岗、现场服务岗、技术咨询岗等。就算是开发岗位，也分为前端和后端、服务器端和移动端、各种语言也对应不同的开发岗位，如果我们不了解团队、岗位和员工的特点，很难做好管理。那么，软件项目团队的主要特点是什么呢？

7.2.1 高学历、知识密集

IT技术从业人员大多是高学历，他们组成的团队是知识密集型团队。从学历上说，在一二线城市都是本科和硕士为主力，博士比较少见，专科占小部分。从趋势来看，在外企和大中型公司里，专科毕业生入职的机会越来越少。这其实有些不公平，是文凭高消费带来的不正常的现象。很多专科的朋友无法得到面试的机会，进入IT技术团队的机会自然就少了。但是，在不少的创业公司，英雄不问出处，学历并不重要，能把工作做好就行。

7.2.2 技术立身

能够胜任技术工作是员工得到工作机会的第一要求。在IT技术团队中，大家以技术立身。每一个团队都有基本的技术要求门槛，如果没有达到要求，即便进去了也难以融入团队。技术能力是一个人在技术团队中的影响力的基本决定因素之一。即使是管理者，也要求是技术人才。

如果员工的技术能力没有达到团队的要求，职位的安全性会大打折扣。如果团队或者公司的技术水准没有达到员工的期望，觉得没有什么可学的，也会在很大程度上影响员工的稳定性。

7.2.3 人际关系相对简单

在IT团队里，人际关系相对简单。我们回顾一下自己经历过的团队和身边朋友所在的团队，虽然大家之间也会产生摩擦，但是技术团队内成员的相处相对容易，没有那么复杂。大家都是以做技术工作为主，可以就事论事，即使观点有分歧，也大多仅存在于对具体技术细节问题的理解上。

客观上说，IT技术团队内部也有所谓的“办公室政治”，也有“江湖”，相对来说还是简单的。因为技术人不会把大部分精力放在这个方面，他们都崇尚“工程师文化”。

7.2.4 需要较高的自由度

IT团队的成员需要有较高的自由度。完成了工作后，他们希望能做一些自己想做的事情，而不是受到很多限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是收效甚微，甚至事与愿违。《人件》指出，经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们自觉地工作，这句话很有道理。

在工作自由度方面的期望是员工希望能按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下这个观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的。”这并不表示员工不服从管理，只是说明他们有这方面的期望。员工自然应当迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。

说到自由度，就要提一下在互联网上广为传播的小故事，这里用某公司来代称。某公司是知名的互联网公司，一直奉行的是硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。大家都知道北京交通拥堵现象比较厉害，特别是上下班高峰。所以，不少员工主动避开上下班高峰，选择自己觉得更合适的上班时间段。从另外的角度来说，技术人员的工作时间往往都长于8小时，很少有一到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来也算公平，公司并不会因此而吃亏。

但是从某个时间点开始，公司宣布为了规范管理，严格考勤，对技术人员也同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大，表示不满。有的员工对此表示无法理解，进而选择跳槽。竞争对手公司迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动。优秀员工跳槽，薪资基本都有增长，涨幅有的到了50%甚至100%。对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。

事后有分析人士表示，“打卡事件”中打卡只是外在的表层原因，内在的主要原因是该公司上市失败，团队士气受挫，这也说明了IT项目团队的下一个特点。

7.2.5 对职业发展有着较高的期望

IT团队的成员都可以归为高学历的白领，他们在竞争压力大的背景下，对职业发展有着自己的看法和较高的期望。虽然公司所付的薪水对每一个人都很重要，但是能不能从当前的项目工作中有所收获，进而让自己的能力得到提高，有没有发展的空间，从这份项目工作中获得的经验是否有利于自己的职业发展，也都是员工在决定是否继续留在一个项目团队，甚至是否愿意为一家公司继续服务时非常重要的考量。

“没有发展前途”，这是IT团队成员离开的主要原因之一。

7.2.6 敏感、流动性大

IT团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员，要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。但话又说回来，从员工方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。如果一个员工没有和负责人共同经历过风雨，那么得到高级职位的概率也不高。实际上，很少有高级职位是从外部招聘来的。即使招，数量也不多，应聘难度也大。

这些不仅仅是IT项目团队成员的特点，也是技术团队的普遍的特点，是项目经理无法改变的，所以只能适应。在做管理的时候，应当顺着这些特点，避免产生一些基本层面上的冲突。除此之外，我们在项目中要注意IT项目团队非常注重自我，需要我们给予足够的尊重和放权。

在软件项目不同阶段中团队成员具有来自不同原因的不稳定性，这时候我们就需要利用塔克曼阶梯理论，在不同的阶段做好不同的工作。比如在形成阶段需要采用命令式的领导，在正当阶段采用教练式领导，进入规范阶段就采用参与式领导，进入成熟阶段一般要做的就是授权，进入解散阶段，需要最后收尾把关，就又回到了命令式。

团队成员业绩难以量化考核，关于这一点需要在制定项目范围管理和项目成本管理时候将工作做扎实，将WBS分解足够细致，每个人的工作就会清晰明了，那么业绩也就容易量化，方便考核。