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第4节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
一、关键成功因素分析关键成功因素总体来讲有以下特征：n     在企业经营中，存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是影响成功的关键变量。若能掌握这少数几个关键因素，便能使企业确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。n     关键成功因素是对成功起决定作用的某些战略要素的定性描述。n     关键成功因素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。n     关键成功因素就是那些必须经常得到管理人员关注的区域，对这些区域的运行情况要经常不断地进行度量，并提供这些度量信息以供决策使用。n     不论组织的规模有多大，它的关键成功因素一般被限制在5～8个之间，但通常开发时先开发20～25个主要成功因素，再进行优化。关键成功因素理论根源是帕累托法则：关键的少数和次要的多数。核心思想是在决定一个企业发展的众多因素中分清主次，识别出少数的但对企业发展起决定作用的关键因素和多数的但对企业发展影响较小的次要因素。关键成功因素的现实根源是在现代企业高层管理者面对的问题不是信息不足，而是信息过量。从海量的信息中，获取关键的信息，以便做出正确的决策，这是分析企业关键成功因素的重要意义所在。关键成功因素与核心竞争能力有一定的区别。核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以模仿的。关键成功因素侧重于揭示企业发展中起主要作用的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模仿的。二、基于关键成功因素的绩效指标开发过程关键成功因素法是设计关键绩效指标最常用到的方法，在综合平衡计分卡以及其他的指标设计方法中都借鉴了关键成功因素法的思想。关键成功因素法是通过对企业关键成功领域（CSF）进行分析，找到一个企业成功或者阻碍成功的关键领域，并层层分解从而选择考核的关键绩效指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项绩效评价指标。关键成功领域（CSF）表现为定性的描述，关键绩效指标（KPI）表现为对关键成功领域的定量描述。比如我们设计的战略目标是加强与客户的关系，关键成功领域就是客户的满意程度，而关键绩效指标就可以在客户投诉率、客户满意率、投诉处理时间、重复购买率等中间进行选择，这些指标都是对定性因素客户满意程度的定量化表述。通过关键成功因素法设计关键绩效指标，分为三个步骤：第一步，通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。企业关键成功因素基本上涉及三方面的问题，第一，实现战略目标的标志是什么？也就是回答这个企业是如何定义成功的；第二，在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，环境或变化的主要压力是什么？就是回答企业的环境或者市场竞争格局的变化对企业的能力提出了什么新要求。在这三个问题的基础上进一步分析其中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？在企业关键成功因素分析基础上，进一步分解和细化，形成企业经营成功要素可理解与实施的逻辑体系。如图6-11所示。 图6-11关键成功因素分析的基本过程 鱼骨图分解法是常用的关键成功因素开发方法之一。通过找出部门与公司战略目标的联系，按相互关联性整理，形成层次分明、条理清楚的图形。如图6-12所示。 图6-12某企业成功因素分析鱼骨图 鱼骨图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。通过对实现战略目标重点的关键成功因素分析，形成关键成功因素层次体系，将战略目标的实现影响因素具体化。有必要的情况下，会利用鱼骨图进行多次分解。第二步，确定策略手段。关键成功领域经过鱼骨图的层层分解后，对于具体某一成功因素就要确定采用什么样的手段来实现。策略手段分析是制定关键绩效指标（KPI）最关键的一个环节，但是往往最容易被忽视。策略手段选择如图6-13所示。 图6-13策略手段选择示意 第三步，确定关键绩效指标。对于一个关键成功因素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据指标的属性和便于考核人员实际操作的原则，需要对众多指标进行分析和筛选，最终确定绩效指标和关键绩效指标。对于指标筛选的原则是：有效性、量化性、可控性、易测算性。关键绩效指标设计如图6-14所示。 图6-14关键绩效指标设计示意图 
第1节 现实中的营销困境
企业面临的营销困境（一）市场不断发生变化，消费需求难以捉摸以前，新产品推出一个活一个、推出一个火一个；现在，新产品上市大多九死一生，即使个别产品成功了，旺销时间也很短了。久经沙场的企业老总发现以前的市场方向不适合企业发展了，但却找不到正确的发展方向。（二）营销策略与手段日趋同质化，市场效果差以前的营销策略相对简单，就是“广告一响、明星一讲、促销一强、导购一抢”，然后就是“黄金万两”。现在，广告战、促销战、价格战等轮番上演，销量还是上不去，有些策略即使有点效果，但随着竞争对手的跟进也失效了。（三）客户关系难以深化，企业无法持续发展下去由于企业品牌建设和客户服务滞后，客户认为企业提供的价值没有差异性，因此，客户的品牌忠诚度很低。许多区域市场还是渠道话语权大于厂家话语权，但大多数建材企业与渠道经销商的关系还处于以博弈为主的合作阶段，渠道稳定性差、市场管理不善、价格体系混乱，企业很难保证经销商的利益。（四）营销费用居高不下，市场营销成了企业的负担国内市场的进入门槛越来越高了，各种营销费用也越来越高。如广告费几乎一年比一年高，但广告效果却越来越差；终端进场费和运作费随着超级连锁卖场的崛起也一年比一年高；各级营销人员工资和福利大幅度提高。中小企业难以承受这个负担，大企业利润差强人意。（五）营销策略不能有效执行，很多企业“有心无力”有些企业也想积极响应市场，创新市场营销手段，但由于企业后台支持能力较弱、营销团队松散、营销人才缺乏和经销商不配合等原因，最后只能不了了之。出现营销困境的原因（一）营销理念陈旧，传统营销模式失效大多数企业对市场营销的理解还处于简单的交易认知上，它们错误地认为，只要我的产品质量好或价格低就能卖掉，不用研究消费者和客户需要什么。这种将营销当成交易做——做一笔是一笔的短视行为，我们称之为“用打兔子的方法打老虎”。这些企业没有打算在市场营销环节取得优势和提高核心能力，只是找一些建材经销商，把货压给他们，用广告战、价格战、促销战等手段竞争，甚至陷入了以次充好、相互攻击的恶性竞争。这种简单的营销模式虽然在以前供不应求的市场环境下有效，但无法应对现在消费者主权时代和行业产能普遍过剩背景下的市场竞争。（二）品牌意识淡薄，营销传播形式与手段使用不当这样的企业很难体现出品牌差异性和增值性。国内建材行业缺少有号召力和个性化的品牌，这是企业陷入同质化竞争、低价竞争的主要原因。与其他消费者熟悉的产品不同，建材产品属于“低关注度、高参与度”的产品，消费者对其品质、性能和服务不太了解，需要依靠品牌识别。然而，建材产品个性化的审美价值，更需要品牌表达，缺少品牌，建材企业是很难获得差异化优势的。可是，大多数企业品牌意识薄弱，没有将品牌建设放在战略层面上考虑，认为品牌建设投入大、见效慢。即使有些企业有品牌意识，但对建材类产品的品牌建设策略和路径理解不正确，错误地认为品牌建设就是请明星、打广告和炒概念等，其效果自然会大打折扣。1.营销策略组合创新不足，企业营销陷入恶性循环在产品同质化的大背景下，业内各企业产品创新动力和能力不足。不管是建筑陶瓷和地毯，还是照明灯饰和家具，有些企业抄袭欧美和日韩国家的产品设计，或是相互模仿。从目前的行业竞争态势和市场环境看，短期内这一问题很难得到解决。这就需要企业在产品以外的，如促销、推广、渠道和服务等营销策略上，有更好的创新和组合。大多数企业的策略手段几乎是砸广告、打折、返现、抽奖、买赠等，大家都疲于促销，而又不得不随波逐流。这些短期过度促销和价格战行为，不仅伤害和削弱了品牌力，还提高了消费者对价格和促销的敏感度与依赖性，降低了消费者对品质和服务的关注度，导致品牌差异性优势和引导力降低，加剧同质化竞争。过度的价格战、广告战和促销战，造成的直接伤害就是很难保证包括企业、代理商和经销商、零售终端等各个产业价值链环节的利润，结果是企业因为利薄无力创新，各级经销商因为利薄放弃服务。2.市场基础建设不完善，客户关系难以深化，市场无法持续发展许多建材类企业都没有建立起稳定协同的分销渠道，更谈不上掌控终端，构建立体覆盖、协同运作的终端网络体系了。目前，厂商还处于博弈状态，交易协同成本高、效能低下。企业由于受短期销量压力、次级市场开发、新兴渠道覆盖和市场安全等因素影响，往往在一个区域市场找多个代理商，而代理商也代理多个厂家品牌。这样，企业一方面可以制约上游厂家，另一方面也可以多些利润来源。于是，厂商之间相互博弈，导致市场秩序混乱，窜货、乱价事情不断发生，渠道冲突不断，厂商之间难以形成理念认同、稳定共赢、分工协同的发展关系。建材类产品多是半成品，只有加上售前、售中和售后的一系列服务后，才能成为真正的产品，而服务体系的构建必须基于厂商协同的供应链构建，才是高效增值的服务体系。所以，我们会发现许多企业的服务还停留在概念炒作上，无法为客户解决问题、进而起到深化客户关系的作用。这种客户关系的弱化使得消费者品牌忠诚度有限，这不仅引发了市场同质化竞争问题，还影响了渠道的稳定。3.营销组织管理体系落后，相关营销职能未发育以前的市场营销多半是一招半式就能解决问题，但现在必须是一组动态的营销策略组合才能取得优势。可动态的营销策略组合的有效实施，对企业营销组织与管理的要求更高。而业内企业只有简单交易的销售功能，市场研究、品牌建设、客户服务和信息管理等现代营销职能发育滞后，管理重心过高，缺乏能贴近指导和支持一线市场运作的区域管理平台。另外，虽然有些厂家开始发育具备部分营销职能的管理后台和区域业务平台，但都没有形成能前后呼应的一体化运作的组织体系，内部矛盾突出，影响企业发展。4.营销队伍战斗力弱，业务人员职业素质与能力有待提高许多业内企业无心建立稳定的职业营销队伍，只是沿用创业初期的“底薪+提成”的管理模式，甚至有的企业没有底薪只有提成，充其量算是“个体户的集中营”，不说什么愿景使命，连起码的目标和考核都没有，更不用说培训体系与业务模式了。所以，业务人员也只采取“高端放货”的短期操作方式，不断向渠道商压货，或默许、或鼓励渠道商向外阜窜货，既没意愿、也没能力对区域市场进行合理规划和精耕细作，自然也没有对经销商的顾问指导和客户增值服务。这样，销售业绩不可能稳定和增长，对业务人员短期物质激励不足，又没有发展预期，业务员流动率很高。在建材行业陷入营销困境的同时，企业面对的营销环境却发生了翻天覆地的变化：不论是宏观经济的变化，还是社会时代的变迁；不论是国内市场的层次性开发，还是行业竞争的不断升级；不论是消费者需求的特性变化，还是渠道业态的多元化发展……这些变化让很多企业举步维艰，但这些变化同样让一些企业惊喜不已，对未来光明前途充满信心。国内建材行业必将迎来一个革命的时代！这需要我们在困境中看到希望，理性和深刻地解读行业与市场的变化，并对企业战略选择、营销理念、市场选择和优势构建等方面完成系统思考，才能在营销模式、策略组合和组织管理等各营销管理层面做出系统性创新，企业不但能走出现实的营销困境，而且还能在市场营销环节取得核心竞争优势。
一、继续尝试推行自营买手制
以银泰集团当前的买手集合店为例。这种基于自采模式的买手集合店的价值包括：可以“甩开中间商，毛利率够高”；可以做到单品管理；可以在库存管理、定价折价等方面真正的“自主经营”；可以与竞争对手形成差异化（相对各百货、购物中心千篇一律的品牌专柜、专卖店面孔，集合店拥有“淘货”的乐趣和惊喜）；可以实现线上线下同库同价，等等。但更重要的是，在百货、购物中心项目供过于求的环境下，零售商与供应商供需关系逐步开始倒挂，大型综合型项目（特别是百货、购物中心）再想在全国范围进行连锁扩张，可行性微乎其微。这些小而精的品类集合店、买手制集合店更有可能大行其道，成为零售业态升级转型的真正赢家。当前日本的百货商场的转型是最好的验证。当前，日本市场上只剩下少量地处城市商业中心、规模体量巨大，品类齐全的综合型百货，如大阪阪急百货、东京伊势丹百货、丸井百货等，这些店年销售规模普遍在一百亿人民币左右，堪称“全球百货店王”。同时，在与他们同城的商业业态中，小型类百货几乎没有了生存空间。不过，不少“化整为零”的中型百货在将各品类分化为品类集合店之后，如格林木购物中心的西武名品买手集合店、杂货集合店，LUCUA购物中心内的伊势丹男杂集合店、女装生活馆等，却在日本各地的购物中心内找到了“第二春”。当现有百货业态与购物中心、城市综合体等主流强势业态产生直接的竞争及冲突时，如果能够将自身业态及经营模式调整到“与人竞争不如与人合作”的产业位势上，则企业有望迎来新的成长拐点。“自营集合店”的价值就是为传统百货业开辟了一个全新的成长通道。还是以银泰“I'M”的项目为例。通过打通线上线下库存，公司所有连锁门店均可以实现货品的实时互流互通，每家线下店都兼具多种功能：销售终端、就近配送点、网络平台的线下体验店/取货点及售后服务处，以及成为网络平台的流量入口。最终，消费者在一个不到100平方米的“I'M”集合店内，就可以买到需要5000平方米才放得下的海量商品。这就是全渠道的价值所在——体验有形化、商品空间无限化。那么，除了自营买手制外，就没有其他之路可以走了么？当然有。比如，前面提到的阿里巴巴和银泰合作的喵货、喵客等项目。笔者以为，这种依托于互联网大数据的“小面积的线上线下互导集合体验店”，今后有望在全国范围铺开。在实现单品管理的情况下，商场完全有望通过集合“顾客喜好的畅销爆款”的形式，与品牌厂商进行“新联营、深度联营”，即由零售商提供线上线下渠道，品牌供应商为这些渠道供货。那么，这种模式算联营还是自营？这不是问题的核心。核心还是供需双方势能的博弈，谁更能顺应市场趋势，获得顾客的宠爱。强势者可以占用现金流，弱势者在保证收益的前提下，会根据强者的标准来配合工作。
一、了解并准确把握课程的五个点
培训师在选择、组织课程内容之前，有必要基于学员需求和课程主题既有的理论体系这两个要素，了解并准确把握某一具体课程的五个点，即重点、难点、关键点、切入点和兴奋点。所谓重点，指的是服务于课程主题的某个或者几个主要部分。一般而言，某一具体的培训课程，会有一个对应课程整体的重点，而这一重点会由各个章节的重点（也称为课程的次重点）聚合而成。值得注意的是，确定某一具体课程的重点，需要考虑两个因素：一是课程主题自有理论体系架构内的重点，主要取决于课程主题涵盖的不同层级内容之间的逻辑关系；二是因应学员需求的重点，主要受制于学员的工作经验和专业背景。在具体的培训实践中，来自于上述两个因素作用下的重点既有可能是重合的，也有可能是错位的，需要培训师特别注意。所谓难点，指的是课程主题中彼此的逻辑关系较为复杂，理论推导环节较多的某个或者几个部分。但是，在确定课程难点时，同样需要基于学员的需求，关注那些学员不容易理解、不容易接受或者不容易操作的某个或者几个部分。只有在综合考虑两者之下，所确定的难点才有可能是某一具体课程真正的难点。关于课程的关键点和切入点（请参见第四章第二节的相关内容），同样需要培训师能够尽可能准确地把握，这里就不再赘述了。从理论上说，当培训师能够有效并且准确地把握住前面的重点、难点、关键点和切入点时，一堂培训课程基本上就能较为顺利地实施。但是，如果从学员学习过程中注意力变化的角度来考虑的话，还是有必要重视课程兴奋点的挖掘。有专家研究发现，成人在学习过程中的注意力会有一个曲线变化（如图5-1所示）。图5-1成人学习注意力曲线示意图所以，我们有必要在一堂课程中的不同时间点，设置一些能够让学员兴奋的节点。所谓“五分钟一调节，十五分钟一刺激”的说法就源于此。那么，设置课程的兴奋点应该注意的事项是什么呢？从方向上考虑，不能为了兴奋而兴奋，必须与课程主题有关；从内容上看，必须是正向的、积极的、通俗的；从形式上考虑，可以是一个小笑话，一个包袱一个梗，抑或是培训师自身的演绎；从时间长度上考虑，每一个兴奋点所占据的时间应该控制在三分钟以内。
第一步 避实击虚
练过太极推手的朋友知道，找到对方虚弱的地方很容易，以下三招很有实效：首先，找到对方战略定位的虚弱点。可口可乐是全民饮料，那么百事可乐就定位为年轻人喝的可乐。桂格燕麦片定在降血脂，西麦燕麦就定在肠胃舒服。定位是一切竞争活动的出发点，是产品存活的基础。从战略弱点下手，一下就掐住对方柔软的咽喉，十分有效！其次，找到对方畅销市场区域的渠道虚弱点。前面分析过，某类产品的畅销是因为认知相同、需求接近，因此其畅销区域是相同的。但是在同一区域内，各企业渠道模式、铺市能力、团队操作风格有很大区别，如红牛从加油站起步，王老吉却从餐饮起步。找准对方渠道虚弱点，才容易发力。最后，找对方一些战术个性弱点。爱美是女人的天性，但是爱美就会爱打扮，爱打扮就会磨磨蹭蹭；豪爽是男人的个性，但是豪爽就会粗心大意，粗心大意就会丢三落四。企业的战术也是一样，有些老板是草莽出身，操作市场是大进大出；有些老板自诩为“儒商”，凡事必讲个“文化品位”什么的。就怕对方没有个性，只要有个性，就很容易就找到竞争的操作手法。【案例】非常可乐去哪了如果不看报表，很多市场专家肯定以为非常可乐早已经死了。但是，人家不但没死，还活得好好的，每年还有不错的增长率。非常可乐去哪了？人家在三四线市场呆着呢，这是市场区域避实就虚的经典战法。娃哈哈虽大，但是可口可乐、百事可乐更大，人家在美国经过几代人的苦心经营，市场遍及全世界。因此，在可乐碳酸饮料这个品类里，非常可乐还是个处在起步阶段的小弟弟，必须有非常的组合战术。那么，在战略定位与品类输出广告方面，非常可乐是如何玩的呢？近两年以来，可口可乐在玩个性化包装瓶贴，每个瓶子印上“屌丝”、“高富帅”、“白富美”、“妈妈叫你喝可乐”等好玩的网络语言；百事可乐在玩明星大派对，每次活动都是10名以上的一线明星豪华阵营出场，让你想学没法学，想跟没钱跟。而非常可乐在学三株口服液，在广大农村刷墙壁：“生女儿也是喜事，有喜事就喝非常可乐！”“田里大丰收，桌上要有非常可乐！”“家里买了车，亲戚朋友一起喝非常可乐！”“河上的桥通车了，赶集更方便了，赶集就喝非常可乐！”我相信在非常可乐幕后，一定有接地气的本土“非著名”策划老师。
三、老板如何做大自己的信用？
大老板，通常不是指生意做得大的老板，虽然大老板的生意一定会大，大老板是在行业里、市场上有大的信用的老板。那么老板如何做大自己的信用呢？有以下五点需要注意。第一，要守信用。第一份信用是守出来的。孔子云：“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，何以行之哉?”笔者与辅导的一位老板，曾交流过这样的体会：信，需要人谨慎地说，一旦说出来，就能实施，就会实施。孔子在易传中说：“言行，君子之枢机，枢机之发，荣辱之主也。言行，君子之所以动天地，可不慎乎。”谨言慎行，信用渐长。狂言浪行，信用消散。第二，要进取。天行健，君子以自强不息。资源是向积极行事的人聚拢的。如果谨言慎行走到不作为的极端，信用也是递减的。只有讷于言敏于行，才能把自己的能量倍数放大。因此，当老板，很多时候，为了挣信用，也要投入资源经营，甚至扩大生意。生意不挣钱，但是挣了信用，挣钱在后面。第三，要减少卖钱者与自己交易的风险。减少卖钱者与自己交易的风险，比如，你得有交代得清楚的背景，你有固定资产，你有固定的现金收入，你有实力雄厚的担保人，你得有预备方案，防止卖钱者在日后成为你资金链与供应链最大的威胁。还有，你与银行有积极互动的记录，从未失信。并不是从不借钱就好，那叫没有信用，一定要与银行有建设性的互动，说白了，要让银行能从你身上安全地挣到钱，你的信用就开始放大了。第四为卖钱者对自己的感观认知加分。为卖钱者对自己的感观认知加分，实际上也是减少对方的认知成本，你的信用就会增长。办公场所、外表、团队士气都很重要，我们的信用，建立在卖钱者的感观认知之上的。当然做卖钱者的感观认知，是需要成本的，老板要计算好，别因为做这个认知把自己噎死了。如果做这个认知，就把自己噎死了，说明我们当老板的数学公式没有计算好，我们出来找钱是不对的。出来找钱的前提，是我能利用找到的钱，赚到更多的钱。虽然如此，我们还是要平衡好，你做形象的成本，应该是恰当的，名实相符就最好。第五，你的生意要做稳。生意往来流水要有规模，而且你这里不能漏水，要做到，至少是平进平出，不会把投入的资金做缩小。也不能只出不进，或是快出慢进。要把节奏平衡好，要把漏点密封好，要把监控点找好。这个第五点，是最重要的，最骗不了人的。笔者见过的老板如过江之鲫。其中有真老板，有伪老板。我认为，伪老板就是自己的生意都没做稳没做实的，希望通过忽悠过关，结果谎言只有以更多的谎言来掩盖。最终，误人误己，结果一般都是很惨的。笔者辅导老板，提倡的是义利合一，天下一实学，如果生意不务实，我们是不建议在找钱上面花太多功夫的。只有一心一意把生意做好，为了做好这个生意，我们才需要在借力上做文章。
一、社群有哪些常见的人设
首先，我们需要意识到，社群人设的打造是要为社群运营目标服务的，因此社群人设在塑造过程中，必须要明确这个人设存在的具体作用是什么。这里的作用主要是以社群运营目标为核心去延展的。在讲社群运营管理D-TE-MR模型中，我们说过社群的搭建是要基于企业业务逻辑梳理和运营指标来定的。所以，社群的运营是带有较强业务目标的，因此会更偏向规模化的服务属性。社群人设需要以服务型为主。而服务型人设又是跟企业的业务需求、社群目标等是紧密相关的，因此在塑造社群人设时应该要基于行业、业务类型、用户需求等来打造。通常常见的可以大致归纳为以下四种：（一）导购型人设这类人设一般适用于有品牌背书的大型连锁商场、企业、品牌主等，例如屈臣氏、沃尔玛、连锁商超等。社群的日常推送以门店活动、会员活动、促销活动为主。而群主主要是来帮助消费者做出购物决策，同时做好回访和售后工作。在用户运营上主要是根据客户的行为偏好，做好用户标签管理，并有针对性的运营。（二）福利官人设福利官人设，顾名思义，就是为社群成员赠送福利的！相较导购型人设而言，福利官人设不需要跟用户有太多的互动，文案上也不需要太过花里胡哨，只需要把福利内容抛出来，例如瑞幸咖啡的“首席福利官luckin”。这类人设更适合高频低客单价的产品，而且基本上都是围绕生活习惯、需求节点来进行推送，内容上关键在于优惠多、形式多，让用户可以随时随地享受到福利即可。如表9-1所示。表9-1首席福利官luckin（三）种草KOC所谓的KOC（关键意见消费者），是企业品牌人格实体化的IP，看似是素人，是跟社群成员一样的，但实际上他们对其他成员具有较强的引导作用。通过渗透到用户的社交圈层，建立用户情感。最典型也最成功的案例就是完美日记的小丸子，其身份背景是一个20多岁的⼥⽣，爱美⾷、爱追星、爱美妆，仿佛是活在你朋友圈⾥的美少⼥。这跟完美日记的消费群体是完全吻合的。这类人设在日常的运营中，主要通过跟用户互动来建立足够的感情，让用户对其产生信任感。然后通过分享日常内容，植入品牌产品，从而引导用户实现转化。（四）知识KOL这类人设大多适合于在线教育、知识付费等领域。随着社群经济的崛起，这类人设已经打破了行业壁垒，在任何具有一定专业知识的行业均适用。例如美妆行业，可以通过讲解护肤知识、各类美妆产品、成分作用的等，来传播知识、树立权威，从而获得用户的信任。母婴行业，可以通过做孕妈知识分享来提升转化；企业行业也可以通过分享汽车保养、选车、品牌等各类知识，促使销量提升。以上四种人设，就是社群中最常见的四种服务型人设，我们可以根据企业自己的运营目标来继续打造。当然，一个社群也并不是只能有一种人设。尤其是对于企业社群而言，比如可以知识+种草、种草+福利等多种人设组合。这四种人设更多的是从人设作用/功能的角度来进行划分。社群人设除了需要明确其具体作用、，为了与用户建立更深的情感连接，人设的塑造必须具备一定的性格属性，这样才能让社群更立体、让用户更有交流的欲望。因此，我们还可以从社群人设性格属性的角度进行划分，例如暖心的、幽默的、正经的、开朗的……最后，社群人设必然是需要有一个身份。在以往一些规模比较小的微社群场景中，最常见到的就是老板、创始人等身份，例如餐饮店老板亲自在社群里面跟用户交流做菜心得、推送餐厅福利及唠家常。这种以个人为主的社群场景中，以群主个人真实身份来作为社群人设的塑造是最常见、也是效率最高的一种。除了老板/创始人之外，还可以根据行业、产品、社群类型等的不同，给予社群人设不同的身份，例如助理、班主任、导师……
第一章 《管子》中的中国古典经济学
20世纪的人类经济思想史贯穿一条主线，即市场经济与计划经济的论争。中国古典经济学轻重术的核心，《管子》轻重十六篇提倡一种国家参与市场、主导市场的经济体制，这与现代西方建立在私人产权基础上的自由市场经济体制迥异。所以，《管子》一方面强调市场经济的重要性；另一方面又要节制资本，防止不受约束的商业阶层破坏社会整体的平衡。
推荐序一
有井，有田，有朋友王守仁有井有田运营一年之际，与麦营销团队及陈海超老师因缘际会，作为平台操盘手和行业研究者，初次相逢便是火星撞地球式的思想碰撞，头脑风暴之后一见如故！2019年，我们一起操办了有井有田周年盛典，一同发起了京东社区团购联盟，一起游学济宁房大帅的爱客多，一并亮相行业盛典开曼五大，一手打卡社区团购宇宙中心长沙。这一年，社区团购行业也是跌宕起伏。眼看沙地上起高楼，眼看数字上宴宾客，眼看楼塌了伤人无数。任何脱离商业本质，做数据奔融资，任何违背互联网精神，搞裂变拉人头，最终都会失败。而资本的大举进入，助推行业发展的同时，也在撕裂一个个的区块和固有的经营行为。社区团购的本质是一场供给侧革命，这也是社区团购能在淘宝、京东、拼多多的铁蹄下硬生生打出一片天的根本原因。社区团购，也是中国超越西方零售业的一次绝佳机会！此模式一直在升维迭代，而闯荡商业江湖二十多年、思想敏锐、善于由表及里的陈海超老师便是引领者和指路人。珞珈山的樱花开了，从来没有哪一个春天像2020年让人如此期待！被称为“第三次世界大战“的新冠疫情，深刻改变了这个世界。有井有田承担社会责任，大年初三郑州市唯一开团，保障民生的同时取得了五倍暴涨，独创的蔬菜集装箱社区投放模式风靡全国。社区社群成为不少头脑发热的厂商争相入局的热点，又是陈海超老师力挽狂澜，几场直播数十万听众，不少听明白了的友商及时刹车，减少了数以亿计的财富损失，更是减少了对社区团购行业的泥石流式的冲击，居功至伟。恩格斯说：“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的！“本书是社区团购的教科书，是亲历者的一面镜子，新进入者的必读书，让你少走弯路少掉坑，不止价值百万，让你顺利向前。王守仁：有井有田社区团购创始人2020年3月29于郑州文德路物流园区
绝地重生

——中小微工业品企业转型升级实践启示录

蓦然回首，2016年已过去大半，回想这200多个日日夜夜的心绪起起落落，却都只和一个主题有关——“中小微工业品企业转型升级”。此刻的心情，忧喜参半——忧的是全球经济下行、中国经济新常态下，为数众多的中小微工业品企业尚在转型升级的泥淖中挣扎——前路看不到希望、战略方向不清晰、骨干人才顶不上、内部管理粗放、产品同质化严重、各种成本高企……重重压力之下，许多企业家昼思夜想的不是如何让企业进一步发展，而是这条实业之路究竟还走不走得通？喜的是经过半年的摸爬滚打、实践和死磕，我们以用户的真实需求为原点，以企业可持续发展为依归，在多家中小微工业品企业转型升级咨询和培训服务的过程中，形成了一套切实可行、被实际成果验证了的专门解决中小微工业品企业转型升级问题的最佳解决方案——原点战略市场运营体系。这种解决方案不仅适用于中小微制造业企业转型升级，还适用于中小微贸易型工业品企业。2016年3月，上海一家主要代理德国高端工业胶黏剂的工业品贸易型企业找到我们。作为国际知名品牌的代理商，以往的生意其实可以用“风光”来形容，技术的垄断性+品牌的影响力，使其几乎不用花太多力气就可以旱涝保收，过上安稳日子。但从2014年开始，形势越来越不妙了，不仅高端品牌间的竞争日益加剧，国产同类产品的品质也越来越能实现大部分替代，产品同质化背景下的价格战频频爆发。更糟糕的是：作为大品牌的渠道商，“外战”刺刀见红的同时，“内战”也时有发生——不仅相邻区域或近似产品线代理商之间渠道冲突时有发生，就是背后的“靠山”，也在巨大的市场竞争压力下，变得越来越“唯利是图”了。原本高枕无忧的好日子眼看就要到头了，未来的出路在哪里？到底怎么经营才能让贸易企业不至于两头受“夹板气”——供应商施加的业绩压力越来越大，客户方对价格和服务的要求也越来越苛刻。2016年，经过为期4个月的共同努力，我们不仅帮这家企业重新定位了价值链上的“价值点”，还以此为原点，导入了原点战略市场运营体系，使其从公司高层到基层员工，明确和统一了企业长期发展定位和未来三年的发展目标，并从战略层、方法策略层、执行层、学习与成长层，层层分解、逐个立项，落实到公司全体员工的具体工作中，并生成可见和量化成果。原点战略市场运营体系示意图实践证明：原点战略市场运营体系的导入，圆满解决了这家工业品贸易企业的转型升级问题。首先，这家公司原有的盈利模式可以用“倒买倒卖”来形容：主要依靠创始人职场发展期所积累的品牌供应商资源，低价买入，再广泛撒网，寻找潜在需求客户信息，上门推销并长期维持供货。因为国际品牌的技术壁垒较高，一旦供货关系形成，除非客户生产工艺发生改变，一般不用担心其换产品。因此，其依靠信息不对称、渠道不对称所获得的独占优势是其价值链上的核心价值点。但随着互联网信息革命浪潮的到来，这种不对称壁垒越来越低，就导致其“可替代性”大大增加，获利能力大幅削弱。竞争格局示意图显而易见，这家贸易型工业品企业转型的关键是找到新的“不可替代性”。根据咨询项目深度诊断阶段内外部调研所掌握的信息和资源，经过专家论证及与高层间的反复沟通，确立了转型的方向：由单纯“倒买倒卖”的贸易型企业转型为能够根据目标用户真实需求定制解决方案的技术专家型企业，从而在产业价值链上明确自己的定位、增加企业的存在感，让公司实现可持续盈利。其次，这家公司之所以找到我们，还有一个很重要的原因——老板觉得太累了，经济环境压力增大的情况下，几乎都到了“崩溃的边缘”（引用原话）。公司业务人员也不算少，但老板自己的年销售额占了大半，想授权、想放手，一是不敢太冒失，二是确实没有可用之才。简单说就是老板养着全公司。总结一下就是“老板+一群助理”的集权式管理模式。访谈过程中，老板也非常诚恳：信任授权、流程优化、KPI考核……公司其实也是想尽办法希望让整个团队动起来，做公司十多年了，老板对再赚很多钱也没有太强烈的欲望，只想好好经营，让这个事业有发展、有未来，让跟随自己打拼多年的兄弟姐妹们有更好的将来……原点战略市场运营体系的长处恰恰就在于其系统性——将以往靠碎片经验粗放式管理的企业升级为靠系统精细化管理的新型企业，使中小微工业品企业从当前“个体老板+一群助理”的集中化管理模式，升级到“舵手型老板把握方向+骨干团队群策群力”的去中心化管理模式，以业绩可持续增长为导向，全员激励，让该公司成为所有公司成员事业和个人梦想的最佳载体。2016年上半年，在天津也有一个类似的咨询实践案例：主要产品是工业铝型材，导入原点战略市场运营体系后，把原来要做工业铝型材行业领导者的战略目标调整为成为工业铝型材集成服务专家，让战略落地成为可能。随着战略目标的层层分解，也让骨干员工跟上了老板的步伐……未来，中小微工业品企业将因为原点战略市场运营体系的诞生而绝地重生，我们有信心。杜忠，天津大学MBA、某外企市场部经理，致力于对工业品销售技能提升、工业品销售团队管理、工业品市场团队管理及工业品市场营销体系构建的探索和研究，对国产工业品和进口产品的优劣势对比、销售和渠道管理的不同思路和方法、市场推广和品牌塑造的不同理念和手段有深刻的认知和扎实的一线实战经验。著有《工业品市场部实战全指导》等。
七、如何提升产品说服力
通俗地讲，这个得靠文案和调性。你要是卖咖啡机，别一上来就说大牌3折起，写个有调性的文案：骄傲的时光。美一点，再美一点点，再有韵味一点点，消费者会代入地想，自己在家煮咖啡是多么惬意一件事情。人的需求有基本需求，更有心理需求。你传递了什么，你的产品会给消费者的生活带来什么改变，以及让消费者获得什么样的心情，这才是重点，才是核心竞争力！其实已经涉及品牌拉力的范畴了。消费者的感性需求和理性需求都需要得到满足。观摩一下全网卖得最好的单品，绝不可能是卖得最便宜的，均价偏上的居多，价格巨贵的也不在少数。为什么会这样？他们都做到了让消费者认同那些产品是真的值那个价钱。你打低价，同行未必怕你，消费者也未必买账。
六、供应链管理关键问题解答与实操方法
6.1供应链库存与在途呆滞问题解决（数字化打通、计划协同）数字化打通：通过数字供应链建设，打通企业与供应商的生产、物流数据链路。企业可从后台实时查看供应商生产进度（如是否已投产、生产完成度）、物流状态（如是否发货、在途位置），及时预警延迟风险。例如2020年疫情解封后，某广东企业因未打通与外资供应商的数据，采购产品延迟3个月到货，若通过数字化手段可提前知晓供应商“优先服务大客户”的排产策略，及时调整采购计划。计划协同：将企业采购计划与供应商生产计划、物流计划深度协同。提前向供应商传递年度、季度需求计划，帮助供应商提前备货；对关键品类，可派专人驻厂盯产，确保生产进度符合约定；同时，通过标准化沟通机制，明确需求变更流程，避免因计划脱节导致库存积压或在途呆滞。6.2需求预测准确率提升（战略分解、财务思维、动态调整）战略分解：基于企业年度战略目标（如增长30%、开拓新区域市场）分解经营计划，再由经营计划推导采购需求计划。需求预测需紧扣战略，确保与企业发展节奏一致，避免“无战略支撑的拍脑袋预测”。财务思维融入：需求预测需结合企业现金流状况，采购计划意味着资金支出，需评估企业融资能力与销售回款情况，确保预测的需求在资金层面可落地，避免“提了需求却无钱采购”的问题。动态调整：结合历史数据、行业经验值与外部因素（如周期性、政策变化）动态刷新预测。例如季节性产品需根据淡旺季调整需求预测，受政策影响的品类（如新能源相关产品）需结合政策导向调整，允许预测存在合理波动范围，并定期复盘优化。6.3销售预测准确率与销售人员考核关联销售预测准确率需与销售人员考核直接挂钩。销售人员的月度、季度、年度目标本质是销售预测，目标制定需有数据支撑（如历史销售数据、市场调研情况），而非“拍脑袋定目标”；企业需在季度末、年末对销售预测准确率进行复盘，将准确率纳入销售人员绩效评估，倒逼销售人员提升预测的合理性与严谨性。6.4企业参股上下游企业的可行性与行业实践企业参股上下游企业具备可行性，且为行业常见做法，核心目的是强化供应链掌控力、深化合作关系： 行业实践案例：小米投资大量上下游企业（如电池、屏幕供应商），构建生态化供应链；科达制造通过下游瓷砖厂家参股成为股东，同时投资上游原材料矿山，实现对“原材料-生产-销售”全链路的掌控；比亚迪等车企参股电池供应商宁德时代，确保核心部件供应稳定。合作关系转变：参股模式推动“甲乙双方”向“合作伙伴”“同路人”转变，供应链从线性关系变为网状生态，企业与上下游形成利益共同体，降低合作风险，提升供应链整体竞争力。6.5供应商VMI模式相关疑问说明直播中黄太阳老师明确表示对“供应商VMI”概念暂不了解，未提供相关解析，建议进一步咨询提出该问题的观众（如赵普）明确概念含义后，再展开针对性解答。
  
    
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