6.1 供应链库存与在途呆滞问题解决（数字化打通、计划协同）

• 数字化打通：通过数字供应链建设，打通企业与供应商的生产、物流数据链路。企业可从后台实时查看供应商生产进度（如是否已投产、生产完成度）、物流状态（如是否发货、在途位置），及时预警延迟风险。例如 2020 年疫情解封后，某广东企业因未打通与外资供应商的数据，采购产品延迟 3 个月到货，若通过数字化手段可提前知晓供应商 “优先服务大客户” 的排产策略，及时调整采购计划。
• 计划协同：将企业采购计划与供应商生产计划、物流计划深度协同。提前向供应商传递年度、季度需求计划，帮助供应商提前备货；对关键品类，可派专人驻厂盯产，确保生产进度符合约定；同时，通过标准化沟通机制，明确需求变更流程，避免因计划脱节导致库存积压或在途呆滞。

6.2 需求预测准确率提升（战略分解、财务思维、动态调整）

• 战略分解：基于企业年度战略目标（如增长 30%、开拓新区域市场）分解经营计划，再由经营计划推导采购需求计划。需求预测需紧扣战略，确保与企业发展节奏一致，避免 “无战略支撑的拍脑袋预测”。
• 财务思维融入：需求预测需结合企业现金流状况，采购计划意味着资金支出，需评估企业融资能力与销售回款情况，确保预测的需求在资金层面可落地，避免 “提了需求却无钱采购” 的问题。
• 动态调整：结合历史数据、行业经验值与外部因素（如周期性、政策变化）动态刷新预测。例如季节性产品需根据淡旺季调整需求预测，受政策影响的品类（如新能源相关产品）需结合政策导向调整，允许预测存在合理波动范围，并定期复盘优化。

6.3 销售预测准确率与销售人员考核关联

销售预测准确率需与销售人员考核直接挂钩。销售人员的月度、季度、年度目标本质是销售预测，目标制定需有数据支撑（如历史销售数据、市场调研情况），而非 “拍脑袋定目标”；企业需在季度末、年末对销售预测准确率进行复盘，将准确率纳入销售人员绩效评估，倒逼销售人员提升预测的合理性与严谨性。

6.4 企业参股上下游企业的可行性与行业实践

企业参股上下游企业具备可行性，且为行业常见做法，核心目的是强化供应链掌控力、深化合作关系：

• 行业实践案例：小米投资大量上下游企业（如电池、屏幕供应商），构建生态化供应链；科达制造通过下游瓷砖厂家参股成为股东，同时投资上游原材料矿山，实现对 “原材料 - 生产 - 销售” 全链路的掌控；比亚迪等车企参股电池供应商宁德时代，确保核心部件供应稳定。
• 合作关系转变：参股模式推动 “甲乙双方” 向 “合作伙伴”“同路人” 转变，供应链从线性关系变为网状生态，企业与上下游形成利益共同体，降低合作风险，提升供应链整体竞争力。

6.5 供应商 VMI 模式相关疑问说明

直播中黄太阳老师明确表示对 “供应商 VMI” 概念暂不了解，未提供相关解析，建议进一步咨询提出该问题的观众（如赵普）明确概念含义后，再展开针对性解答。