以银泰集团当前的买手集合店为例。这种基于自采模式的买手集合店的价值包括：可以“甩开中间商，毛利率够高”；可以做到单品管理；可以在库存管理、定价折价等方面真正的“自主经营”；可以与竞争对手形成差异化（相对各百货、购物中心千篇一律的品牌专柜、专卖店面孔，集合店拥有“淘货”的乐趣和惊喜）；可以实现线上线下同库同价，等等。但更重要的是，在百货、购物中心项目供过于求的环境下，零售商与供应商供需关系逐步开始倒挂，大型综合型项目（特别是百货、购物中心）再想在全国范围进行连锁扩张，可行性微乎其微。这些小而精的品类集合店、买手制集合店更有可能大行其道，成为零售业态升级转型的真正赢家。

当前日本的百货商场的转型是最好的验证。当前，日本市场上只剩下少量地处城市商业中心、规模体量巨大，品类齐全的综合型百货，如大阪阪急百货、东京伊势丹百货、丸井百货等，这些店年销售规模普遍在一百亿人民币左右，堪称“全球百货店王”。同时，在与他们同城的商业业态中，小型类百货几乎没有了生存空间。不过，不少“化整为零”的中型百货在将各品类分化为品类集合店之后，如格林木购物中心的西武名品买手集合店、杂货集合店，LUCUA购物中心内的伊势丹男杂集合店、女装生活馆等，却在日本各地的购物中心内找到了“第二春”。

当现有百货业态与购物中心、城市综合体等主流强势业态产生直接的竞争及冲突时，如果能够将自身业态及经营模式调整到“与人竞争不如与人合作”的产业位势上，则企业有望迎来新的成长拐点。“自营集合店”的价值就是为传统百货业开辟了一个全新的成长通道。

还是以银泰“I'M”的项目为例。通过打通线上线下库存，公司所有连锁门店均可以实现货品的实时互流互通，每家线下店都兼具多种功能：销售终端、就近配送点、网络平台的线下体验店/取货点及售后服务处，以及成为网络平台的流量入口。最终，消费者在一个不到100平方米的“I'M”集合店内，就可以买到需要5000平方米才放得下的海量商品。这就是全渠道的价值所在——体验有形化、商品空间无限化。

那么，除了自营买手制外，就没有其他之路可以走了么？当然有。比如，前面提到的阿里巴巴和银泰合作的喵货、喵客等项目。笔者以为，这种依托于互联网大数据的“小面积的线上线下互导集合体验店”，今后有望在全国范围铺开。在实现单品管理的情况下，商场完全有望通过集合“顾客喜好的畅销爆款”的形式，与品牌厂商进行“新联营、深度联营”，即由零售商提供线上线下渠道，品牌供应商为这些渠道供货。

那么，这种模式算联营还是自营？这不是问题的核心。核心还是供需双方势能的博弈，谁更能顺应市场趋势，获得顾客的宠爱。强势者可以占用现金流，弱势者在保证收益的前提下，会根据强者的标准来配合工作。