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8.3产品和服务的设计和开发
8.3.1总则本公司生产的产品按照客户提供图纸或样件生产，无产品设计开发，保留过程的设计开发。组织建立《APQP控制程序》，对设计开发进行管理，以便确保后续的产品和服务的提供。8.3.1.1产品和服务的设计和开发——补充上述8.3.1的要求应适用于本公司制造过程的设计和开发，并且着重于错误预防而不是探测。8.3.2设计和开发策划设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的固有特性。公司应对产品设计和开发活动进行策划，策划的重点是对设计和开发过程的控制。在进行设计和开发策划时，公司应确定：①制造过程的设计和开发阶段。②适于每个阶段的评审、验证和确认活动。③制造过程的设计和开发的职责和权限。④公司必须对参与制造过程的设计和开发不同小组之间的接口实施管理，以确保既各负其责，又能保证工作有效衔接与信息正确交流、沟通。⑤随着设计和开发的进展，在适当时策划的输出必须予以更新。⑥在接到新产品设计开发的任务时，应识别、确认产品的HSF要求；策划时，任何有害物质的使用应记录在文件，以及用于管制及最终取代或削减该零件的计划内。⑦明确在设计和开发中评审、验证和确认产品HSF特性的适当阶段和方法。⑧策划的输出通常采用文件的形式，也可采取其他方式。随着设计和开发的进展，可能发生设计要求的变更或情况的变化，因此必须适时修改策划的输出。⑨设计和开发之评审、验证和确认具有不同的目的，本公司在具体实施过程中，可能有时单独实施，有时任意组合实施，如模拟条件下寿命老化试验，包括了验证和确认活动。⑩产品和服务的设计和开发所需的内部和外部资源。⑪顾客和使用者参与设计和开发过程的需求。⑫后续产品和服务提供的要求。⑬顾客和其他相关方期望的设计和开发过程的控制水平。8.3.2.1设计和开发策划-补充本公司确保设计和开发策划包括组织内部所有受影响的利益相关方及其（适当的）供应链。使用多方论证方法（多方论证方法通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产、采购、供方、维护和其他适当职能）的方面，包括但不限于：①项目管理（例如：APQP或VDA-RGA）。②产品和制造过程设计活动（如：DFM和DFA），例如：考虑使用替代的设计和制造过程。③产品设计风险分析（FMEA）的开发和评审，包括降低潜在风险的措施。④制造过程风险分析（如：FMEA、过程流程、控制计划和标准作业指导书）的开发和评审。8.3.2.2产品设计技能本公司生产的产品按照客户提供图纸或样件生产，无产品设计开发，保留过程的设计开发。此项不适用。8.3.2.3带有嵌入式软件的产品的开发本公司编制和实施《APQP控制程序》，在其中规定带有嵌入式软件的产品的开发要求。应采用软件开发评估方法来评估组织的软件开发过程。本公司按照风险和对顾客潜在影响的优先级，为软件开发能力自评估保留形成文件和信息。8.3.3设计和开发输入组织应针对设计和开发的具体类型的产品和服务，确定所必需的要求。要求应考虑：将特殊特性记录进产品和或生产文件（按要求）、相关的风险分析（例如：过程FMEA）、控制计划和标准的工作/操作说明书；特殊特性用特定的标记进行标识，并且在生产记录中记录这些特性控制的建立和控制；将特殊特性记录进产品或生产文件（按要求）、相关风险分析（例如过程FMEA）、控制计划和标准的工作/操作说明书；特殊特性用特定的标记进行标识，并且贯穿这些文件中的每一个；记录在为创造或控制这些特殊特性所需的制造文件中。本公司确定：①功能和性能要求。②来源于以前类似设计和开发活动的信息。③法律法规要求。④组织承诺实施的标准和行业规范；由产品和服务性质所决定的、失效的潜在后果。⑤设计和开发变更。⑥评审的结果。⑦变更的授权。⑧为防止不利影响而采取的措施。此部分职能由客户完成。8.3.3.1产品设计输入识别产品设计输入要求，形成文件并予以评审，产品设计输入要求包括但不限于：①产品规范，包括但不限于特殊特性（见第8.3.3.3）。②边界和接口要求。③标识、可追溯性和包装。④对设计替代选择的考虑。⑤对输入要求风险的评估，以及对组织缓解/管理风险（包括来自可行性分析的风险）的能力的评估。⑥产品要求符合性的目标，包括防护、可靠性、耐久性、可服务性、健康、安全、环境、开发时间安排和成本等方面。⑦顾客确定的目的国（如有提供）适用法律法规的要求。⑧嵌入式软件要求。本产品设计由客户完成，不适用。8.3.3.2制造过程设计输入利用APQP、PFMEA等（汽车用产品相关产品适用）按问题大小和所遭遇到的风险度，对过程设计输入要求进行识别、形成文件并评审，适用时包括：①产品设计输出资料、顾客要求（如果有）、生产率、过程能力及成本目标。②以往的开发经验。③可替代的制造技术。④新材料。⑤产品搬运及人体工学要求。⑥制造设计（制造过程设计应包括，针对问题适当的重要程度和所遭遇到风险相称的程序来使用防错方法）和装配设计。8.3.3.3特殊特性本公司采用多方论证方法来建立、形成文件并实施用于识别特殊特性的过程，包括顾客确定的以及组织风险分析所确定的特殊特性，应包括公司必须识别包括产品和过程的特殊特性：①在控制计划（汽车用相关产品适用）中包含所有特殊特性（可包括产品特性和过程参数），特殊特性符号应与顾客规定的定义和符号相一致。②识别程控文件，包括图样、PFMEA（汽车用产品相关产品适用）、QC工程图或控制计划（汽车用产品相关产品适用）及作业指导书，必须标明顾客的特殊特性符号，或公司的等效符号或记号，以包括对特殊特性有影响的过程步骤。③为产品和生产过程的特殊特性开发控制和监视策略。8.3.4设计和开发控制本公司对设计和开发过程进行控制，以确保：①规定拟获得的结果。②实施评审活动，以评价设计和开发的结果满足要求的能力。③实施验证活动，以确保设计和开发输出满足输入的要求。④实施确认活动，以确保产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途要求。⑤针对评审、验证和确认过程中确定的问题采取必要措施。⑥保留这些活动的形成文件的信息。8.3.4.1监视（汽车用相关产品适用）在设计和开发适当阶段的测量准则必须被定义、分析，并将测量分析结果向管理者进行报告，作为管理评审的输入；当顾客有要求时，产品和过程开发活动的测量应该按照顾客规定的或者与顾客商定的阶段报告给顾客。适当时测量包括品质风险、成本、前置时间、关键路径、产品特性和其他事项等。8.3.4.2设计和开发确认应按顾客的要求和适用的行业及监管标准进行设计和开发验证。适用时，设计和开发验证的进度应与顾客指定的进度相一致，如适用。当与顾客通过合约约定的地方，这些应包括评价组织产品的相互作用，包括最终顾客产品系统中的嵌入式软件。8.3.4.3原型样件方案（汽车用相关产品适用）①当顾客要求时，公司必须制订原型样件方案和控制计划（或QC工程图）。②公司必须尽可能使用与正式生产相同的供方、工装和制造过程。③必须监督所有的性能试验活动，以便及时完成并符合要求。④当这些服务被分包时，本公司将控制的类型和程度纳入其质量管理体系的范围，以确保外包服务符合要求。8.3.4.4产品批准过程（汽车用产品相关产品适用）本公司制订并实施《PPAP控制程序》保证：①公司必须符合顾客认可的产品和制造过程的批准程序。②产品批准应该是制造过程验证的后续步骤。③如顾客有所要求，本公司在发运之前获得形成文件的产品批准，并应保存此类批准记录。本公司制订并实施《PPAP控制程序》保证：在向顾客提交其零件批准之前，对外部提供的产品和服务进行批准。相关文件：《PPAP控制程序》8.3.5设计和开发输出应以能针对设计和开发输入进行验证的方式提出，在发布前得到批准。适用时包括：①满足设计和开发输入的要求。②应为客户沟通、采购、生产、产品标识、信息发布和服务提供给出适当的信息，包括图纸、QC工程图或控制计划（汽车用产品相关产品适用）、工程规范、有害物质调查的结果、产品防护细节（如产品搬运、产品储存、产品包装及包装验证等方面要求）等。③包含或引用监视和测量的要求，适当时包括产品接收准则，包括在采购、生产或服务提供过程中所依据的检验和试验要求（接收准则可包括评价项目、抽样方案和允收水准方面的信息）。④规定的产品特性中，应确定对产品安全性有影响的和正常使用所必须的产品特性。⑤本公司保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。⑥当设计要求使用有害物质或有被有害物质污染或混杂的风险过程时，工程部门应制订文件化的程序，以管制、识别、监视和测量过程/产品，并传达到相关外部供方及预防污染。8.3.5.1设计和开发输出-补充产品设计输出应以能够对照产品设计输入要求进行验证和确认的形式来表示。此部分职能由客户完成。8.3.5.2制造过程设计输出本公司采用能够对照制造过程设计输入进行验证的方式进行制造过程设计文件的输出。本公司对照制造过程设计输入要求对输出进行验证。制造过程设计输出应包括但不限于：①规范和图样。②产品和制造过程的特殊特性。③对影响特性的过程输入变差的识别。④生产和控制的工装和设备，包括设备和过程的能力研究。⑤制造过程流程图/布局，包括产品、过程和工装的关联。⑥能力分析。⑦制造过程FMEA。⑧维护计划及指导书。⑨控制计划。⑩标准作业和作业指导书。⑪过程批准的接收准则。⑫有关质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据。⑬适用时，防错识别和验证的结果。⑭产品/制造过程不合格的快速探测、反馈和纠正方法。8.3.6设计和开发更改本公司识别、评审和控制产品和服务设计和开发期间以及后续所做的更改，以便避免不利影响，确保符合要求。本公司保留下列文件的信息：①设计和开发变更。②评审的结果。③变更的授权。④为防止不利影响而采取的措施。8.3.6.1设计和开发更改-补充①本公司评价初始产品批准之后的所有设计更改，包括组织或其供应商提议的更改，评价这些更改对可装配性、形式、功能、性能和/或耐久性的影响。这些更改应对照顾客要求进行确认，并在生产实施之前得到内部批准。②如顾客有所要求，本公司在生产实施之前，从顾客处获得形成文件的批准或弃权。③对于带有嵌入式软件的产品，本公司对软硬件的版本等级形成文件，作为更改记录的一部分。相关文件：《工程变更控制程序》
第四节 调研结果应用
在营销调研的最后，调研人员需要对调查的数据进行统计分析，并形成营销调研报告，然后提交给管理部门，以供营销决策者或其他信息使用人使用。一、营销调研报告撰写（一）调研报告写作标准一个好的营销调研报告必须满足“四性”，即完整性、准确性、明确性和简洁性。1.完整性调研报告的结构和内容要完整，调研报告的信息要能足够营销决策者做出决策判断，能解决调研问题，达到调研目标。2.准确性调研所得的信息要准确和有效，必须符合客观实际，引用的材料、数据必须是真实可靠的。调研报告必须用事实来说话，撰写人不可弄虚作假，或为迎合上级的意图，挑他们喜欢的材料撰写。撰写人撰写调研报告时用词要准确，要准确地把握住概念，做到词义相符，不能像写作文学作品那样使用夸张、拟人、借代、比喻等修辞手法，避免带有感情色彩的语言。在以中文书写的调研报告中，数字的使用应符合国家标准规范。对于社会经济统计数据，凡直接取自正规出版物的，可以按原有数位的详尽程度引用；凡取自初级资料而又经过运算的，其结果的数位详尽程度不必超过调查问卷中的数位详尽程度；凡是不同来源数据的综合测算结果，其数位的详尽程度以来源数据中数位最低的为准。3.明确性明确性依赖于有逻辑的思考和准确的表达，如果逻辑混乱、表达不明确，读者就很难理解，甚至出现误解。4.简洁性营销调研报告必须简明扼要，不能纷繁复杂。调研人员必须对收集到的信息资料进行归类统计整理，并有选择地采用，避免让读者面对所有的信息资料。有些信息材料若与调研主题没关系，可以直接去除。同时，在撰写调研报告时，撰写人应避免高谈阔论，过多发表自己的主观意见。因为你的意见或建议会左右读者的思考和想法，也可能引导营销决策。（二）调研报告写作路径尽管每一篇调查报告都会因项目和读者的不同而有不同的写法，但一份完整的调查报告通常可分为3大部分：前文、正文和附录。1.前文前文包括标题页和标题扉页、目录、摘要。（1）标题页和标题扉页标题页包括的内容有报告的题目、报告的提供对象、报告的撰写者和发布的日期。进行企业内部调查时，报告的提供对象是企业某高层负责人或董事会，报告撰写者是内设调查机构；进行社会调查服务时，报告的提供对象是调查项目的委托方，报告的撰写者是提供调查服务的调查咨询公司。在后一种情况下，撰写者有时还需要在标题页上写明双方的地址和人员职务。若报告具有保密性质，撰写者要一一列明报告提供对象的名字；若报告要求正规，撰写者在标题页之前还应安排标题扉页，此页只写调查报告标题。标题必须准确揭示调查报告的主题。调查报告可以采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。标题的形式有三种：直叙式标题。这种标题直接反映调查问题或调查目标，如《关于中压断路器市场的调查报告》。直叙式标题简明、直观，一般市场调查报告的标题多采用这种标题形式。观点式标题。这种标题直接阐明作者的观点、看法或对事物的判断、评价，如《中压断路器市场前景广阔》。提问式标题。这种标题是以提问的形式突出问题的焦点，以吸引读者阅读，并促使读者思考，如《某某断路器的营销出路在何方？》。（2）目录除只有几页纸的调查报告之外，一般的调查报告都应该编写目录。目录包含报告所分章节及其相应的起始页码。撰写者通常只需要编写两个层次的目录，对于较短的报告，也可以只编写第一层次的目录。如果报告中含有图和（或）表，目录中需要包含一个图表目录，便于读者快速查找对应的详细信息。撰写者要对图表进行独立的数字编号，列出每一图表的名称，并按其在报告中出现的次序排列。（3）摘要摘要需写明调查目的、主要的调查内容、调查结果、结论和建议。摘要是调查报告的重要部分，必须写好。许多高层管理人士通常只阅读报告的摘要，可见摘要很可能是调查者影响决策者的唯一机会。摘要的撰写应该是在报告正文完成之后。摘要是报告的核心内容，它的长度一般不超过1页，因此作者要仔细斟酌，将最重要的内容写进摘要中。但摘要不是正文各章节的内容的浓缩，它要写得自成一篇短文，既要概括调查成果的主要内容，又要简明、重点突出。2.正文调研报告正文主要包括引言、调查方法、结果及局限性、结论和建议等。（1）引言引言主要解释开展此项调查的目的。引言中包括基本的授权内容和相关的背景材料。这些内容和材料要清楚表述此项目的意义。当然，不重要的历史情况应予略去。引言的详尽程度，视报告提交对象的需要而定。在介绍本项目的目的时，对于问题的表述可以采用在调研方案中的提法。这里提到的每个问题都应该在正文给出相应的答案。（2）调查方法这一部分所使用的材料不必详列，详细的材料可以放到附录中。调查方法部分主要需要阐明以下5个方面。调查设计：说明所开展的项目是探索性调查、描述性调查，还是因果性调查，以及为什么采用这一特定的调查类型。资料采集方法：说明所采集的材料是初级资料还是次级资料；结果的取得是通过调查、观察，还是实验。所用调查问卷或观察记录表应编入附录。抽样方法：说明目标总体是什么、抽样框如何确定、样本单位是什么、样本如何选取等。对以上问题的回答依据及相应运算需在附录中列明。实地工作：说明启用了多少名、什么样的实地工作人员，如何对他们进行培养和监督管理，以及如何对实地工作进行检查等。分析：说明所使用的定量分析方法和理论分析方法，但注意不要与后面的内容相重。（3）结果及局限性结果在正文中占较大篇幅。这部分报告的内容一般为：按某种逻辑顺序列出紧扣调查目的的一系列项目。结果可以以叙述形式表述，以使项目更为可信，但要注意不可过分吹嘘。在讨论中可以配合一些总括性的表格和图像，这可以避免枯燥无味的、不易建立起总括印象的大块文字叙述。详细和深入分析的图表宜放到附录中。完美无缺的调查是难以做到的，所以撰写人必须指出调查报告的局限性，如作业过程中的无回答误差和抽样程序存在的问题等。讨论调查报告的局限性，是为了给正确的评价调查成果提供现实的基础。（4）结论和建议调查报告正文的最后部分是有关的结论和建议。正如我们前面已经提及的，结论是基于调查结果的意见，而建议是提议应采取的行动。正文中对结论和建议的阐述应该比摘要中更为详细，而且要辅以必要的论证。3.附录任何一份太具有技术性或太详细的材料都不应出现在正文部分，而应编入附录。这些材料可能只为某些读者感兴趣，或者与调查没有直接的关系。附录包括的内容通常有调查提纲、调查问卷和观察记录表、被访问人（机构单位）名单、较为复杂的抽样调查技术的说明、一些次关键数据的计算方法、较为复杂的统计表和参考文献等。二、营销调研结果应用营销调研信息如果没有被用于制定更好的营销决策，那它就是没有价值的。因此，在营销调研的最后，调研人员一定要做好调研信息的分配和使用，让营销信息及营销调研报告能成为营销经理们或者其他人决策时或者日常工作的参考。而调研信息应该如何分配使用呢？一方面，营销人员可以将营销调研报告打印出来，发放给相关信息需求人员；另一方面，可以将信息资料输入公司内部数据库，使公司员工可以很方便、及时地去使用这些信息。现在的工业企业十分重视信息化建设，一般公司都有内部网络或者网络硬盘等，通过网络，相关人员可以很轻松地查看调研原始信息、营销调研报告，以及共享的工作文件等。营销决策者可以将营销调研结果应用于营销战略调整、营销模式创新、营销策略优化和营销组织变革等。但直接使用只是由调研人员解释的调研结果是不行的。调研人员可能是营销调研和数据统计方面的专家，但营销决策者更了解问题及其所要做的决策。如果营销决策者听信了调研人员的错误意见及建议，那么，就算基础调研做得再好，这项调研到了最后也是没有价值的，甚至是误事的。同样，营销决策者也可能会对调研结果做出有偏差的解释。因为，他们期望的调研结果和自己的想法是一样的，他们会拒绝跟自己想法不一样的调研结果。许多时候，调研结果可以有多种解释，为了更加准确地解释调研结果，营销决策者和调研人员应该一起讨论，这样会使问题更加清楚，做出的决策也更加精准。恩虹咨询为营销调研结果的应用开发出了具有针对性的分析工具，比如工业品营销战略调整的“营销战略梳理逻辑”、“三个维度”营销战略检核等；工业品营销模式创新的“五因素分析”和“三个创新点”等；工业品营销组合策略优化的“四要素分析”等。这些方法和工具在后面的章节中会详细介绍。企业如果要对一个用户所在的行业展开营销调研，并依据调研成果设计行业开发的营销策略，不妨参照模板，如表3-5所示：表3-5行业调研与开发策略设计模板行业概况：需求容量投资主体发展趋势产品构成信息节点资金来源信息节点影响因素信息节点三者分析：购买者使用者影响者内部外部主体部门关注利益担心风险关系权重对策措施竞争分析：竞争同行竞争优势竞争手段（直销/渠道）主力人员非竞品梳理非竞品类型主要厂家营销模式主力人员对接途径互补产品配套产品附属产品平行产品典型案例背景竞争格局策略组合实施步骤亮点启示开发策略——市场推广推广对象推广内容推广渠道推广方式开发实施——销售实现五诀具体内容走对路找对人说对话做对事用对心
第十五式 肘底看捶
接上式，腰向左旋转，左臂内翻转，手心也随翻转朝向斜外。右腰微提，顺势右脚向右上方挪半步。腰后拱，重心移至右腿，左脚跟随重心后倚向里合，左手掌心向下顺势划落至左胯旁。右手掌随重心后移回收于胸前，掌心向外。腰向上提，重心前移至左腿上，右掌随腰上提，向前推出（见图6-123至127）。腰向后拱，重心落于右腿，成后倚靠式，顺势左手跟随腰后拱由左胯旁抬起；右手掌随腰后拱回收变空心拳，抬起的左手掌心向右，贴右手的空心拳眼向前上方穿插而出，穿出的左掌食指抬高与眉齐，大手指对正鼻尖。注意：从斜单鞭过渡到肘底看捶，手脚要协调一致，步法要轻灵，在腰的带领下要做到“上下相随，内外相合”。松腰胯，两臂须呈弧形，不可挺直，胸部不要正对前方。
【附4】营销管理服务类采购管理办法
第一章总则第一条为加强中心在营销策划领域的管理，规范营销策划服务类采购的程序和行为，提高营销策划工作的质量和效果，根据国家相关法律、法规并参照集团采购办法，特制定本办法。第二条本办法适用于中心营销管理服务类采购，包括项目研究及策划咨询、营销类咨询、营销策划及宣传推广(包括营销礼品采购）、商标注册、物业管理研究等服务的采购。第三条对于各类采购方式的数额标准规定如下：单项合同估算价在150万元以下的可采用招标（公开招标或邀请招标）、直接采购、询价、竞争性谈判等方式。单项合同估算价在150万元以上的必须采用公开招标（存在特殊情况未采用公开招标的，需进行说明并经过分管领导审核认定）。第四条营销管理服务类采购管理原则：（一）公开、公平、公正、诚信。（二）符合有限公司整体发展战略，维护有限公司利益。（三）规范、有序，符合国家、省、市政府有关法律、法规与政策。第2章采购方式第一节招标采购第五条招标分为公开招标和邀请招标。第六条合同估算价在150万元（含）以上的，必须采用公开招标。第二节直接采购第七条直接采购是指采购人直接向特定供应商采购的方式，主要包括战略合作采购、跟单采购、网络采购、单一来源采购、供应商库合格供应商谈判采购等方式，具体应用范围如下：（1战略合作采购：集团有统一规划、统一设计、统一建设要求的；集团控股并实质经营管理企业能够直接提供的产品与服务，可以按照内部协议价直接采购；招商局集团战略合作供应商，有限公司战略合作伙伴能够直接提供的产品与服务。（2单一来源采购：只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。（3跟单采购是指需要继续从原供应商处采购的，且金额不超过原合同金额的（签订补充合同即可）。（4供应商库合格供应商谈判采购是指从入选了合格供应商库的供应商里通过抽签决定该项采购的最终供应商。第3节询价采购第八条询价采购是指采购人组成询价小组向不特定或者特定供应商邀请对采购对象进行报价，以报价最低者作为中标供应商的采购方式，主要包括公告询价、邀请询价、现场询价、网上询价等。询价一般适用于合同估算价在20万元以内的较为标准化的服务。第4节竞争性磋商第九条竞争性磋商是指采购人组成磋商小组与符合采购人要求的供应商对采购项目的设计方案或者解决方案及价格进行磋商，以综合评分方式确定中标供应商的采购方式。第3章采购程序第1节直接采购第十条战略合作采购、跟单采购、网络采购、单一来源采购的程序。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2采购谈判：由采购部门及外部人员组成3人及以上的采购小组（至少含1名外部人员，可邀请外部门相关单位成员，也可邀请公司专家库内成员）。供应商需提供企业的相关资质证明文件（包括企业的营业执照复印件等）、报价文件、唯一性证明、最低报价承诺函（需加盖公司公章）。采购小组与该供应商或者机构进行谈判后商定最终价格，并有书面记录反映谈判过程。（3填写采购结果审批表：采购小组成员需在采购结果审批表确认签字。10万元以下由采购部门部门长审批签字，10万元（含）以上需采购部门部门长审核、分管领导审批签字。（4材料上传PMS系统：将采购申请表、审批表及其他相关材料等作为相关附件上传PMS系统。（5确定并签订合同：我方需留存三份合同，一份由采购部门保管，一份存财务部，一份存风险管理部。第十一条供应商库合格供应商谈判采购的程序。（一）供应商按要求填写《供应商基本情况表》。（二）组织评审：采购部门经办人初审《供应商基本情况表》，符合公司要求的，通知其提供签字盖章的《供应商基本情况表》，以及加盖公章的营业执照、组织机构代码证、税务登记证（含国税、地税）的复印件。审核通过后留存作为附件。（三）由采购部门、总经理办公室、风险管理部人员组成3人及以上的考察小组，对供应商的相关信息进行复审，可采用评审会形式，也可以现场实地勘察。（4考察合格后，填写《供应商认证表》，由考察组成员员及采购部门负责人签字。（5供应商考察完成后，由采购部门经办人填写《供应商入库审批表》并后附签字完整的《供应商认证表》及考察资料附件以发起供应商入库审批。（6《供应商入库审批表》由采购部门负责人审核，报采购部门分管领导复核后审批通过。（7供应商入库，后续可在供应商库中随机抽签选择合格供应商进行谈判采购。（8采购申请表、审批表的填写及合同的签订，均参考本办法的第十条实行。（9每年对供应商库内的供应商进行评价，不合格者从供应商库中剔除。第2节询价第十二条询价程序（除现场询价情况外）。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2将询价通知书发给三家及以上的供应商。（3收取供应商回函：供应商需要密封寄回询价任务书中所要求材料，一般包括封面、报价申请、报价单（加盖企业公章）、服务方案及技术指标等说明、企业的相关资质证明文件（包括企业的营业执照复印件等）、最低报价承诺函等。从询价通知书发出之日起至供应商提交响应文件截止之日止不得少于3个工作日。（4召开采购评审会确定最终供应商。评审小组由采购部门和外部人员组成，外部人员可邀请外部门相关单位成员，也可邀请公司专家库内成员，不得少于（含）3位成员现场拆件。其中，外部人员数量不得少于（含）1位。评审小组当场拆封，填写询价采购表，评审会全程需拍照存档。（5采购结果审批表的填写、材料的上传及合同的确定与签订，参照本办法的第十条实行。第十三条现场询价程序。（一）填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上需采购部门部门长审核、分管领导签字。（二）由采购部门成立询价小组，小组成员不少于3人，走访供应商市场。(三）走访市场上不少于3家合格供应商，并进行现场记录（录音、拍照、笔记等形式），如供应商可提供书面报价单，留一份以便存档，填写《询价采购表》。（四）按最低价者中标原则确定最终供应商。与中标供应商进行深入谈判，最终确定采购价格。（五）采购结果审批表的填写、材料的上传及合同的确定与签订，参照本办法的第十条实行。第3节竞争性磋商第十四条竞争性磋商程序。（1填写采购申请表：10万元以下由采购部门部门长签字，10万元（含）以上由采购部门部门长审核、分管领导签字。（2将竞争性磋商任务书发给三家及以上的供应商。（3收取竞标人回函。磋商任务书发出之日起至供应商首次响应文件的时间不少于5个日历天，最终截止之日距离发标之日不得少于10个日历天。（4召开评审会，采用综合评分法对竞标人的各项因素进行综合评审。需组成不少于（含）3人的评审小组。外部人员不少于（含）1名。评分内容主要包括价格、技术、商务（财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度等）三个部分，根据采购项目实际情况确定三个部分的权重比值。其中，价格分值所占比重应为10%~30%。
6.建立通报机制
第六步建立通报机制，通报机制可以看作一种看板机制。对员工的奖惩激励是周期性的，比如月度或季度。但是工作是每日进行的，如果只在兑现奖惩的时候去看各自的成绩，首先其公允的可信度会受到质疑；其次员工不知道自己在整体中的位置，无法激发其主动性。因此，设立通报机制，按照每天甚至是每半日的节奏去通报各个责任区的情况，使落后的员工及时知道自己的不足，快速地进行改进，也可在仓内塑造竞争的氛围，加强推进效果。通报的形式按仓内的实际情况而定，不需要做特别的固定方式。例如可以在早晚例会上去做通报，也可以在仓内设立小黑板进行通报，也可以通过仓内广播实时通报。不管哪一种形式，关键在于及时地在全员中进行信息同步，使员工清楚地知道自身的工作在仓内的水平。
法则二十四：占领终端最佳位置
曾经有人问李嘉诚地产经营的成功秘诀是什么，李嘉诚说：“地段、地段、还是地段！”地段决定人口流量和人口类型，也决定了该地的地产价值及未来升值空间。如果说商品在终端的陈列位置相当于地产的地段概念，那么商品在终端的动销秘诀也是“地段、地段、还是地段！”研究表明，终端位置对动销起着至关重要的作用，终端位置的改变能带来20%—30%的销量变化，即好的终端位置能使销量提升20%~30%，所以要想提高产品的动销率，就要想尽办法占领终端的最佳位置。终端的最佳位置，就像房间的窗口，人还没进门，就可以先从窗口看到房间里的物品，具有非常强的抢先展示作用。终端的最佳位置，其价值在于要让进入终端卖场的消费者在商品海洋的包围中一眼就能看见产品，因而终端的最佳位置也可以称之为终端窗口位。认知心理学表明，人们通常会对第一眼看见的事物留下深刻印象。1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现，刚出壳的小鹅会本能地跟随在它出生后第一眼看见的活动物体，比如，一只狗、一只猫或一只玩具鹅，一旦小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其他物体的跟随反应，即使是面对自己的真正妈妈。并且这种跟随反应是不可逆的，也就是说小鹅只会认第一眼看到的物体，而无视第二。这种现象被另一位德国行为学家洛伦兹称之为“印刻效应”。印刻效应同样适用于人类的认知行为，人们对第一印象会非常深刻，而对其后的印象逐次减弱。第一印象作为最先输入认知系统的信息，比后面得到的信息更能牢固而持久地印刻在大脑之中，也会对其他信息产生阻隔和过滤作用，这就是“先入为主”带来的认知优势。产品在终端的位抢的就是“先入为主”的第一眼位置，不管在货架上还是在特陈区，顺着消费者在终端卖场行走的路径，在其目光所到之处，产品要力争占领最容易被其第一眼看到的位置，这是终端制胜的第一步。三、四线市场的批零兼营、BC超市等，都是六个核桃的主力销量终端，六个核桃通常会用堆箱形式占据店面门口位置，确保消费者进入店面第一眼看到产品。然而，对以货架陈列为主的商品来说，与目标消费者视线平行或上下一架位置，都是属于容易被消费者第一眼看到的位置。相关资料显示，在视线平视位置，商品被购买的概率为50%，在消费者头上和腰间位置，被购买概率为30%，而高于或低于视线之外的位置，被购买概率仅为15%。终端的最佳位置，除了具有被消费者一眼看到的抢先展示作用外，还具有消费者伸手就能拿得到的便利性，即“触手可及”。一般而言，除了非买不可的特殊产品，消费者不喜欢跳起来或弯下腰来拿产品，上跳或弯腰意味着他们需要付出一定体力，这是一种令人不舒服的购物体验，在潜意识里会抗拒与排斥，从而大大降低购买率。而触手可及的陈列位置，让消费者能轻松拿到商品，这种便利性带来的愉悦体验无疑会大大提高购买率。对终端最佳位置的占领可以通过多点陈列的方式更好的实现，多点陈列打破了只在同品类区陈列的局限，从终端卖场的整体空间和消费者的购买路径及行为出发，设计商品的最佳陈列位置。比如，在啤酒货架旁进行鸡翅、花生等佐酒食品的陈列，根据品类关联机会，让消费者购买A商品时，形成关联的B产品能抢先比同品类产品优先进入消费者眼中，获得购买机会。收银台附近也是多点陈列的触手可及的最佳位置，在等候结账的过程中，无聊的顾客可能顺手就从陈列架上取下商品放在了购物篮里，这个位置不仅是让消费者能轻松拿到商品，还能最大限度的利用费者等位的空档时间，争取到最后的购买机会，对体积小的休闲食品、生活用品等随机性消费品而言，收银台附近是终端最佳位置的重要组成之一。然而，不管在对终端管理规范的国际连锁商超，还是操作相对灵活的BC超市、批零兼营店，甚至是街边小店，作为优质资源，终端的最佳位置非常有限，甚至稀缺。因此，对终端最佳位置的争夺是企业要打的持久战，这意味着企业该投入的就必须投入，绝对不能轻易失去终端最佳位置的控制权，让竞争对手乘虚而入。一旦失去最好的阵地，将会对动销产生极大的不良影响，这也是六个核桃、红牛、伊利、加多宝、可口可乐等畅销品牌长期要掌控的资源，即使产品已深入人心，也不会对占领终端最佳位置掉以轻心，因为竞争对手时刻在虎视眈眈地盯着这些优质资源，也因为当今消费者不再迷信品牌，只要不在他们的最佳视线内，也会忽略产品。例如，康师傅方便面对统一酸菜面实行货架封杀，消费者看不见统一酸菜面，转而选择康师傅的老坛酸菜面，统一因此受到极大的冲击，造成了巨大的市场损失。让消费者一眼就能看见，伸手拿得到，对终端最佳位置的占据，是终端制胜的首要法则。
第十章 与客户高层打交道更有效
写到这里的时候，我得到了一个消息，一个学员刚刚赢了一个原本没有希望的“死单”，关键是在不到4个月的时间，通过与客户高层打交道赢得了客户高层的信任与支持。他很开心，打电话给我，分享他的喜悦与经验。这个故事再次佐证了与客户高层打交道的重要性，相信你也想取得这样的成功。读到这里，你应该已经掌握了与客户高层打交道的基本技巧，包括一系列的概念、流程和工具，它们在你与客户高层打交道时很有价值。但是，要发挥它们的价值，取得故事里的成果，还需要其他支持性因素，这正是本章要讨论的内容。
一、全面合规时代下的挑战
医药行业一直在大力倡导合规经营，然而直到近年来国家对违法的医药企业开具“天价罚单”之后，合规之路的必要性才真正受到医药企业的广泛重视。医药企业的合规本是医药企业经营的基本要求，由于医药产业高额利益的驱动，医药行业多年来一直存在违规现象。究其本质，是由于多年来医药企业粗放式发展规律和“打擦边球”式的经营模式造成。合规主要涵盖了生产和流通两大环节。生产环节的合规重在药品质量问题，包括研发环节的数据核查和一致性评价、生产工艺核查、生产环保合规等；流通环节的合规重在挤出药品价格的不合理“水分”，打击医药流通和营销的灰色环节。随着两票制于2018年在全国正式铺开，政府将加大打击医药流通领域的过票、洗钱等违法行为。此外，无论是自营模式还是混销模式，抑或是CSO代理模式，规范药品学术推广行为的合规之路企业必须走好。中国医药已经全面进入一个合规的时代，企业合规是势在必行的举措。无论医药企业选择何种转型路径，合规经营才是医药企业发展正道。
1、单页海报手册要卖货
——想把产品卖好，就必须把单页、海报、手册设计好。做出产品来，然后发条朋友圈，或者写篇“某某上市”的新闻，配上产品图片就算是上市了。但这样的操作，产品不可能卖好。产品要想卖好，就需要广而告之，不是让你铺天盖地的做广告，我们民营企业也没有这样的实力。前文说过，我们没有办法一对一的说服用户，但又需要保持宣传口径的一致。想依赖经销商的业务员，或者终端的维修工，那是缘木求鱼，他们东方不亮西方亮，熟悉哪个产品或品牌，就兜售哪个。如果你的产品他们不熟悉，或者你的产品太复杂，他们才懒得深入研究你。怎么办？除了把产品的卖点要印在包装上之外，我们还有很多常用的、低廉的广宣渠道。单页，是最重要的一种。最简单的单页，就是把产品标签搬下来，再做些艺术处理。比如，嘉实多的磁护，产品上的口号是“未启动，先保护”，有个单页则是一个壁虎爬在光亮的引擎上，让人能会意一笑。我们在给企业服务时，制作了这样的单页：正面是产品卖点，反面是产品对比图，把同等级的，同价位的产品列出来，凸显产品的“性价比”。海报，是大号的单页，最好用夸张的手法，像嘉实多的磁护，则用一个倒过来的车辆，配上“用磁护，无需倒着停车”，另外还有“心肌梗塞、终极试验、启动瞬间”等多个版本的海报。手册，是全面介绍产品的载体，大部分企业不会单独做产品手册的，而是和企业手册整合为一本，但这样，就成了产品目录，而不是产品手册了。最好是一个系列的产品，做一本手册，除了产品卖点、指标外，如果能加上推广模式、终端类型、用户收益等，就成了很好的“销售手册”。这样的手册，不是发给终端、用户的，而是给经销商、业务员的，让他们全面了解产品，从而更好的推荐。那么，给终端提供什么呢？提供单页、海报足以！1、海报是卖货不是艺术——设计海报的目的不是艺术，而是为了更好的卖货。现在的润滑油海报主要有两大类型，一种是各种图片堆砌的“粘贴派”，一种是秀思想看不懂的“艺术派”。你百度下“润滑油海报”，你会发现大部分的海报都差不多这这样的：汽车+包装桶，卡车+机油，粗壮的胳膊+机油桶，“粘贴派”基本上是这个套路；这几年还有个应景的“艺术派”，不管什么节假日，反正找个应景的图片，然后在底部排上一排的产品。别说润滑油，其它的附属品的海报，更是难得看到一幅好的，除了丹弗的金鱼篇防冻液海报、龙蟠的制动液海报，壳牌的齿轮油海报，鲜有出彩的，大部分海报中规中矩，没有闪光点，也没有什么不足，基本上的套路是：齿轮油就是油滴加齿轮，制动液是油滴加刹车片，变速箱油就是包装加自动变速箱，润滑脂是油脂加齿轮或轴承，毫无特色。我们做海报的目的是什么？当然是为了卖货。既然是卖货，就要从用户的角度来考虑，让用户一目了然，不要让用户猜测和思考，也别把自己淹没在大量类同的海报里，不仅海报，文案、广告、门头设计等，他们的目的就是吸引用户到店里来，首先要信息明了，然后才是优雅和艺术，不要陷入自嗨思维。要凸现你产品的特点，超长周期，就可以用地球+卡车来体现；启动速度快，就可以用火箭；油压稳定，就可以用跷跷板来体现；粘度高，是否可以用青蛙捉虫；动力足，可以用飞机起飞……海报好不好，就一个评测标准：能否卖货。。
第一节 他们的业务为何不行
相信很多营销经理心里都非常清楚，任何社会关系都有可能被用尽的时候，靠机会开展的业务也都具有随时消失的危险。相信很多营销经理也都非常明白，自己的营销方式必须由过去被动的“找关系”、“靠关系”，转变为现在和将来主动的“形成关系”、“建立关系”。因为只有这样，才能使市场的主动权牢牢地掌握在自己手里；因为那些机会或关系都是被动的，而营销的目的就是使企业的产品或服务具有造血功能，要化被动为主动。可是，他们还是有很多现实的困惑：我们的客户到底在哪里？为什么营销人员老是搞不定客户？为什么有些客户来了又走了……。因此，还有不少营销经理将这些问题统统归结为客户和市场等客观因素，常叹市场无法预测，客户喜好无法琢磨。这种看法对错与否，我们姑且不论，不妨先来看下面这两个案例。案例一、我们的销售怎么了？万继公司专门生产超薄喇叭、耳机、平板音箱等产品,并广泛配套于手机、无绳电话、复读机、音响、电子字典及记事本、手提电脑等，其产品因质量好而受客户欢迎。公司请广告公司设计了很好的产品广告，并刊登在行业刊物上，很多客户都是看了广告后主动找上门的。公司的4个业务员的主要工作是接电话、跟单、与客户沟通。因此，2000年以前公司的业务稳定，每年都有几千万的进帐。但是，2000年后，随着竞争对手的增多和广告效果的减弱，主动找上门的客户越来越少。因为老客户的产品转型以及竞争对手的加入，该公司的市场份额大幅下降，业务时好时坏。为此，公司业务员增加到13个，并规定他们每天每人至少要打8个电话，要积极上门拜访与客户沟通；同时，公司也建立了网站，不定期地投放一些广告。可这些行动并未给公司带来喜悦，现仍处在长不大的尴尬而艰难的时期。案例二、只要用户同意就行？！2004年2月初，湖南长沙科力远公司在深圳举行的营销会议上，董事长要求营销人员把所遇到的问题和困难说出来。小张是负责广东地区的业务代表，他说有个准客户叫奥迪玩具，是中国最大的玩具厂家，他跟奥迪玩具公司谈了有2年了，科力远的电池也早就通过了奥迪质量部门的检测，奥迪的总经理也没有意见。但是，奥迪一直没有订科力远的货，奥迪的负责人说只要他们的客户同意用科力远的电池就行。而小张认为这很难办，因为他无法去太多地去了解奥迪的客户，也不知道要对奥迪的那些客户做些什么，凭感觉很难做。这是我们在咨询中遇到的真实案例。应该说，万继公司针在业务方面采取了一些措施，如增加业务人员并明确其工作，拓宽信息传播渠道等，可这几味常规的“药方”并未凑效；而科力远公司的营销人员也正如足球前锋欠缺“临门一脚”工夫一样，足球虽然到了对方前场，在对方球门前盘带了很久，可始终没有射门进球。其实，这些现象并非只有这两家存在，很多企业也在苦恼着同样的问题。归纳起来，问题无非有三：一是我们没有联系上客户或客户不知道我们；二是与客户联系和沟通了，却不买我们的产品；找到了客户或客户找上门，自己的人员却搞不掂；三是客户买过或使用了产品后，而不愿再继续购买或合作。在后来的深入调研中我们发现，造成这些问题的根本原因，是这些企业缺乏一个明晰明确的业务模式，而又具体表现为三个关键问题：企业不知道到哪里寻找客户或让客户知道我们；企业不知道如何使潜在客户信服；企业不知道如何达成客户满意。针对这三个关键问题，我们创新地提出了3D业务模式（如图3-1所），基本上能很好地、有效地解决上述问题。揭开3D业务模式的面纱，其核心思路非常简单且实用，就是企业在营销中要走好关键三步：做到——保证企业有充足稳定的信息来源；做实——将每个业务机会变成实实在在的业务；做好——通过客户满意形成业务链。图3-1、3D业务模式模型也就是说，企业除了应有丰富的信息来源和信息处理流程外，还应有一套规范化的业务交易方式，使那些找上门来的客户不会轻易地溜走。而3D业务模式的目的，就是从营销系统的高度来分析关键成功因素，使营销业务规范化、流程化，建立有保障的业务体系！
第7章 解析优秀的企业文化
三、跨部门团队工作机制阶段
在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门、甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，提高了产品开发市场成功的可能性。这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。遗憾的是，虽然随着新产品和新技术的层出不穷，但相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理模式的研究一直未引起人们的重视。直到1986年，美国PRTM公司创始人迈克尔•E•麦克哥拉斯在《PACE-ProductAndCycleExcellence》一书中指出“正如制造是七、八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD（IntegratedProductDevelopment集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如下图：图2-1IBM实施IPD后的效果象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的新产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入下一代，也既是研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。总之，企业新产品开发能否持续成功，与新产品开发项目管理理念和管理模式密切相关。本书所提倡的新产品开发项目管理观念与模式，是基于第三代研发阶段，是IPD的核心，也是当今成功企业共同遵守的模式。我提倡以下企业新产品开发管理理念。
  
    
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