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（三）电力公司角色转型升级的四个方向
在城市能源互联网背景下，商业模式多种多样，前文提到的众多商业模式包括售电服务、配网服务、城市调度服务、城市电力交易服务、城市监控及运维服务、用能解决方案供应、智慧能源公共云服务、污染物排放交易服务、电力信号传输服务、数据服务等。其中有些商业模式适合于创业型公司，有些商业模式适合传统电力公司转型。经过深入研究，电力公司选定了四条角色转型的道路，分别为城市综合能源供应商、一体化用能解决方案供应商、智慧城市系统方案供应商、城市能源互联网系统构建者。针对城市综合能源供应商的角色，也可以将电力公司定义为电能生态系统构建者，在天津市配网范围内，通过清洁能源和分布式能源的建设，实现电能替代、电热替代、电油替代。同时结合风能、光伏发电、生物质能等多种能源技术，构建分布式电网系统。而随着储能技术的推进，电力公司将不断拓展电动车业务，从而实现城市能源智慧供应。作为一体化用能解决方案供应商，电力公司着手构建居民用电服务平台，同时结合电力市场化改革，构建电力交易中心。此外，为有效提高能源效率，构建碳排放交易中心。而作为一体化用能解决方案供应商，电力公司也将构建020的一体化数字化服务平台，实现营销体系变革升级。作为智慧城市系统方案供应商，电力公司将通过大数据、移动终端、物联网、云技术、人工智能等手段，构建起城市智能电网。而智慧电网中，通过无人机、智能机器人、云平台、调度中心的方式，可以构建基于安防、交通、卫生、能源等各个维度的智慧城市，实现由智慧能源转型为智慧城市。城市能源互联网系统构建者则要求电力公司以服务城市为原则，通过开放互联的方式，将特高压、直流电、交流电、微电网、分布式能源等多种方式构建为整体的城市能源互联网。1、电力公司实现城市综合能源供应商转型综合能源服务有两个含义：一是综合能源，涵盖多种能源，包括电力、燃气和冷热；二是综合服务，包括工程服务、投资服务和运营服务。综合能源服务包含三要素：资金、资源和技术。第三次工业革命浪潮下，新能源和互联网的融合将从根本上改变能源生产和利用方式，能源供应将向分散生产和网络共享的方式转变。综合能源服务商是能源供应商未来的发展趋势，在分布式这种多能源联供的项目助力下，未来综合能源服务商可以为用户实现从需求到立项再到管理的一站式综合服务，用户只需借助一个综合能源服务商，即可获得所需的天然气、电、热、冷等能源供应。传统的电力公司必须逐步转变为综合能源服务运营商。然而传统能源产业，包括：电力企业、电力企业、燃气企业、设备商、ESCO(节能服务公司)、系统集成商以及专业设计院都在策划综合能源服务转型，导致综合能源服务产业竞争激烈。电力公司将怎么构建自己的综合能源供应商的核心能力、盈利模式。综合能源服务公司的核心竞争力，主要有两方面：一是在收益来源方面。收益来源体现在三个要素：电源、配网和大用户。二是获利能力方面。获利能力体现在三个要素：技术、资金和资源。首先技术层面需突破，包括负荷预测、运行优化等技术能力；其次资金方面需稳定的融资平台和融资渠道；最后资源方面需掌握园区等用户，或与上下游的电力、燃气或热力相互联系。开展上述业务关键是资源整合。进一步梳理综合能源业务模式后构建的综合能源服务的理想盈利模式中，除了产业链和业务链的构建之外，其盈利主要来源于四个方面：一是潜在的收益来源，包括土地增值和能源采购，这种模式主要应用于园区。土地增值方面，主要体现在入驻率上升、开工率上升和环境改善。能源采购方面，主要体现在园区用能增加，电力、燃气以及LNG的议价能力提高；二是核心服务，包括能源服务和套餐设计，能源服务方面，主要体现在集中售电、热、水、气等能源，节约成本，而套餐设计方面主要体现在综合包、单项包、应急包和响应包；三是基础服务，即能源生产，包括发电和虚拟电厂，发电方面主要体现在清洁能源发电和可再生能源发电，若自用电比例越高，收益越好，而虚拟电厂方面主要体现在储能、节能、跨用户交易和需求侧响应；四是增值服务，包括工程服务和资产服务，工程服务方面主要体现在实施平台化和运营本地化，而资产服务体现在设备租赁、EMC(合同能源管理)和碳资产。整个综合能源服务可看作是一种能源托管模式。2、电力公司实现一体化用能解决方案转型一体化解决方案是以客户的消费需求为中心，为客户提供“一站式”服务。是现代商业服务的必然产物，在不同的行业中整体解决方案的形式不一样。但其宗旨都是一样的——以消费需求为中心。“配售一体化+能源综合服务”是最受益的业务模式。在售电侧和配电网同时放开的情况下，电力公司同时拥有配售电业务，并且能为园区内电力用户提供增值能源服务的公司将深度受益。一方面，负责园区售电业务可以直接从市场化的协议购电或集中竞价交易中获取发电侧和购电侧之间的价差利润，同时还可获得园区内各电力用户的电力需求数据，是用户数据的第一入口。更为重要的是，以用电数据为基础，为用户提供能效监控、运维托管、抢修检修和节能改造等综合用电服务可以有效提高用户的用电质量，并增强客户粘性，同时从盈利能力更强的服务类业务中获得更多利润。3、电力公司实现智慧城市系统方案供应商转型作为智慧社区、智慧交通、智慧能源系统方案构建者，可以采取中新生态城的具体模式。符合能源互联网与智慧城市理念的天津中新生态城是目前全世界范围内覆盖面积最大、建设功能最齐全的综合示范工程，涵盖了发电、输电、变电、配电、用电、调度等电力系统生产全过程以及通信信息网络平台，包括分布式电源接入、微电网及储能系统、智能小区、智能园区、电动汽车、智能变电站、配电自动化、智能营业厅等12个子项，构建了优质清洁、安全可靠、高效互动的能源供应体系和服务体系。作为能源互联网与智慧城市的紧密结合的综合示范工程。天津电力公司中新生态城缓解了石化能源供需紧张、单一煤炭发电的局面和应对气候变化的压力，使智慧城市更清洁。形成新型供用电关系，改变以往被动用电的模式，与电网企业实现实时互动，创造舒适、安全、便捷、高品位的生活环境；使运行成本大幅降低、峰谷差缩小、电网的冗余建设投资减少，提高电网设备的经济运行效率，提升了企业形象。天津中新生态城工程能复制、能推广、能实行，为能源互联网、智慧城市建设积累经验。中新生态城工程实施后，生态城供电可靠性达到99.999%，电压合格率提高到100%，平均停电时间由原来的20.7min缩短到5.26min，居民用电的可靠性和生活品质提升。中新生态城智能小区和电力光纤到户实现用户与电网的双向互动，支撑三网融合，实现智能家居的自动控制，让生活更便捷、更经济。智能园区能源利用效率极大提高。中新生态城永定洲电动汽车充电站满足生态城内电动汽车快、慢速充电的需求，充电桩、充电站、换电站等设施也为电动汽车的发展提供了基础保障。各种新技术的应用，使智慧城市居民享受到了高科技发展带来的便利。4、电力公司实现城市能源互联网系统构建者转型融合国家电网的全球能源互联网，电力公司要成为其中的一个部分，为特高压输电系统、智能变电系统、智慧配电网体系建设贡献自己的力量。
24.为组织个性化定制方案、建立规则
工程部经理梁波来找兴兴沟通，他最近有两个困惑：一是工程部应该采用怎样的用工结构，二是怎样为不同的地产项目设计KPI指标。梁波说：“你看其他部门大部分是公司自有员工，但我们工程部门不太一样，我们的工程项目基本都是外包的，所以全部用自有员工是不现实的，但是也需要我们自己的工程管理人员，但这个比例多少合适？而且我们还需要一些外部顾问。你能帮助我们建立一个用工的基线，确定我们不同的项目类型、不同的项目规模需要多少自有、外包员工和顾问吗？”兴兴看到部门求助，自然很乐意帮助他们解决问题，他说：“这是关于用工结构的问题，在不同的行业、不同的组织内都是不一样的，我们需要为你们量身定做解决方案。在这之前，我们HR可以和工程部同事一起，收集分析地产行业内工程项目的人员结构与人员标准，然后再根据我们公司的不同项目的地域、类型、规模、合作模式等特点，设计用工解决方案。”梁波很赞同兴兴的这个观点，似乎遇到了知音，他提到：“以往公司的很多人力资源政策都是‘一刀切’，要求所有部门都按同样的标准执行，其实这是不合理的。因为每个部门都有各自的业务特点，如果采用同一标准，就会降低业务效率、产生资源浪费、扼杀员工积极性。所以HR应该要为不同的内部组织建立个性化的标准，正如TD集团有不同的事业部，每个事业部可以根据自身业务特点设计不同的人员结构、薪酬标准等。”兴兴从梁波的话中，读出了HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。梁波接着又提出他的第二个诉求：“我们有很多地产项目，我们想建立一个横向的考核与激励标准，每个季度对各项目的完成情况，用一定的指标进行排名，然后对排名靠前的项目进行奖励。我们希望HR部门能够帮助我们建立这个考核与激励体系，一方面是你们对设立指标和激励方案比较专业，另一方面是HR部门作为第三方，制定的规则有客观性。有些工作如果让业务部门自己来做，经常会碰到‘既做教练，又做运动员’的情况，比如我们工程部本身又分管着所在城市的项目，很容易给人‘瓜田李下’的误会。”“做规则的制定者……”兴兴沉吟道，想不到HR还可以成为这种帮助业务部门内部制定规则（特别是设定绩效目标、考核机制及激励机制方面）的角色，比如为不同的销售团队建立“赛马机制”并监控其实施。只有这样，HR才算真正融入业务，真正从战略层面影响业务，对业务产生价值。人力资源工作产生效果需要时间，HRBP需要具有前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施，做更具战略意义、产生业务价值的事情。
三、供需关系失衡引起的市场低迷
在中国的前几轮楼市发展过程中，中国一直处于人口增长的状态，并且城市化进程不断推进的状态，大量人口的出生以及人口不断进入城市，导致城市住房需求增加从而完成房价几轮暴涨。但是从近几年的需求端来看，中国人口14亿已经是一个峰值了，随着初婚年龄增加、女性不婚率增加以及女性生孩意愿降低等社会化问题的出现，未来人口净增长极有可能呈负增长；并且就城镇化而言，中国在2021年的城镇化率已经达64.7%，离发达国家仅有5%左右的差距，大部分农村人已经进城，而目前留在农村的基本都是一些银发老人，这就意味着未来中国要实现城镇化，70%的城镇化都会是随着农村老人的离去而实现的，由此可见，未来楼市要依靠城镇化推进增加需求是不太现实的。反观供给端，因为前几轮楼市的爆火，很多房企在上一轮楼市中大范围激进式囤地，而在这几年的楼市严苛的调控下以及疫情影响下，这些房企的去化并不理想，导致市场上堆积了大量库存；另外，在上一轮抢房潮，许多投资客大量购入房产，也导致了许多空置二手房的囤积，以青岛为例，前几年炒得大火的高新区，10年后的今天晚上再去看依旧只是黑灯瞎火的高楼并没有人居住；人口老龄化也意味着未来会有很多的房子会空出。由此可见，目前的楼市供需是不平衡的，需求的减少，供给过剩，意味着长期来看，房价普涨几乎是不可能的，尤其是在三四线城市。
（一）企业现有培训效果不佳
要想让每个销售人员持续创造销冠业绩，企业首先要让普通销售人员具备销冠的能力。事实上，一部分优秀的企业家早已认识到销售人才培养的重要性，他们确信员工的能力是持续、本质改善业绩的关键核心点。为此，很多企业家已经投入了大量的时间和精力寻找各种方法来提升员工能力。比如投入巨资对员工进行外训，把员工派出去学习或者请老师来公司授课。这种外训的形式课程现场互动氛围非常好，但员工得到的实际收获往往并不理想。有一次我在沈阳一家四星级酒店的早餐区，看到很多年轻的女孩子，她们穿着工服，一看就是一个企业的销售人员集训。我就关注了一下她们的沟通内容，其中一个女孩子绘声绘色地复述了一遍昨天老师讲的笑话，逗得满桌子人哈哈大笑。我刻意下楼找了一下指示牌，上面写着某某品牌卫浴导购培训东北区沈阳站。在回去的路上我就思考，这些员工回去之后会总结老师讲的操作方法吗？会根据老师讲的内容联系工作进行落地吗？稍微有一定经验的人都知道，这样的员工一定是凤毛麟角。基于这个假设，我们再来思考一下：这个企业每年在全国各个大区（东北区只是其中之一）的核心城市（沈阳只是东北区城市之一）进行一系列的导购培训，每次都是这样的流程和结果。一个企业把沈阳附近的导购都集中到沈阳的一个四星级酒店进行培训，请老师的费用也不低，而这些导购最关注的是老师讲的那个笑话。这个企业进行这样的投入，到底价值几何？1.员工外训存在的两个问题对员工进行外训存在两个问题，导致训练效果很难落地。首先，授课老师讲的都是通用性的原理。这样讲课的好处很明显，老师讲的东西永远都是对的，也很容易讲，但问题是需要员工自己进行转化。员工必须自己研究如何基于企业现状来落地，也就是将通用方法转变为符合企业现实状况的实际操作方法。现实是员工根本就不具备这种转化能力，别说多数企业的员工做不到，就连很多企业家自身也不具备这种转化能力。其次，对于外训老师的评价方式只能以现场效果为主。根本无法评价老师的课程是否真正推动了员工的成长。培训现场，学员的状态很好，对老师讲解的内容也很认可，企业就没有理由说外训老师讲得有问题。基于这样的评价标准，外训老师一定想尽办法在现场让学员认可，最简单的方法就是调动氛围、讲故事。这样的方式表象很喜人，实际上员工根本没有真实的收获。要想让员工有收获，讲的东西就要具体，听起来就很枯燥，员工就会不开心，外训老师得到的评价就不好。外训老师为了得到良好的口碑，一般不会这么做。其实，很多企业家在内心都是基于员工成长的结果来评价外训老师的。但由于没有可用的评价标准，只能通过结果来定义外训老师的培训效果。当评价结果达成共识的时候，外训老师早已收钱走人了，多数企业只能接受现实。经过几次这样的教训以后，大家就不愿意参加外训了。甚至我在某些区域听到企业高管讲“防火、防盗、防陪训”，这真是培训业的悲哀。事实上，企业家适当参加一些培训，接触一下前沿的理念和资讯，了解一下最新的管理理念和模式，是很有必要的。但让一线员工接触这样的外训，价值确实有限。通过外训学到的方法如果与实际工作中的操作细节不能直接关联，那么员工根本就不会有收获；学不到实际的方法，也就根本学不会，更不可能实际应用，这就直接导致企业家花了很多钱，又浪费了时间，然后没有得到任何实际效果。2.传帮带的内训效果也不佳既然外训不行，那就内训吧，于是就让销冠对其他员工进行传、帮、带，老带新等，但实际上销冠是基于个人能力特质和客户状况总结出来的经验和下意识的现场反应，这只能称为案例式的借鉴，并不能成为一个真正有效提升其他员工能力的系统。之前本书提到，普通销售人员要想学到销冠的能力，必须要把销冠的能力工具化、傻瓜化。销冠自己应用这些方法是没问题的，但要让销冠把自己的销售能力变成傻瓜化的工具，这也实在有点强人所难。如果销冠具备这样的能力，他为什么还在一线销售的工作岗位上，事实上，能把能力工具化、傻瓜化的人只能是相关专家。所以，基于销冠案例式的分享也不会有什么效果：不但没有教会其他员工，反而变为销冠自我表现的平台，销冠更加不受管控，而且愈加桀骜不驯，导致很多员工排斥销冠，很容易造成内部矛盾和冲突。方法用了很多，但最终导致一个共同的结果，就是没有任何作用。普通员工依然还是普通员工，并没有被培养成销冠，销冠不受控的问题也依然存在，店面的业绩问题也仍然没有解决。导致问题出现的根本原因在于，销冠不仅总结出了自己的一套销售思维，更将这种思维变成了自身的工作习惯。将普通员工改变成销冠的过程，本质上是销售思维习惯改变的过程。这个过程的实现，需要企业做两方面的工作：一是给普通员工一套傻瓜化的销冠思维系统工具；二是把这套系统工具植入普通销售人员身上，形成习惯。前面已经详细解析了傻瓜式的销冠思维标准的问题，这里再简单解析一下习惯植入的问题。习惯是很难改变的。比如一个人平时走路习惯先迈右腿，现在让这个人改变原有的习惯，变成先迈左腿，这个人就会感到不自在，而且稍加不注意就又先迈了右腿，有时为了刻意改正过来，甚至有些不会走路了。这个改变原有习惯的过程绝大多数人都是很别扭、很难受的，过一段时间一放松就又回到了原来的样子。我们在日常管理中经常会遇到这样的尴尬，明明知道这是对的，也非常认可，在理性的层面是接受的，他认为就应该这么做，甚至告诉你：“老师，你讲得太对了，我明天回家就改”，可是真等到他去做的时候，依然还是老样子，没有变化。所以，很多企业家虽然把科学标准的工具给了员工，但是员工依然不能真正改变自己的习惯。为了从根本上解决销冠培养的问题，我们强调改变习惯这一核心。能把普通员工培养成销冠的系统必须是销冠思维习惯的植入系统。只有把傻瓜化的销冠思维系统植入普通销售人员身上，才能真正让普通销售人员具备销冠的销售能力，才能批量复制销冠，进而让每一个普通员工都能创造销冠业绩。
第八章 顾客犹豫不决时 让他参与让他试
卖西瓜要顾客品尝，卖衣服要顾客试穿，卖电视机要试看，卖汽车要顾客试驾，卖电动车要不要顾客试骑？在电动车的培训课堂上，问及学员这个问题，得到完全相反的两种论调。一种学员认为不能试骑，担心顾客试骑后反而不买，而且试骑很耽误时间，弄不好顾客顺手牵羊把车给偷跑了。一种学员认为要试骑，说顾客不试一试怎么知道好坏。其实，这个问题不难解决。当顾客提出试骑时，最好给顾客试一试，让顾客买个放心。再者，当顾客犹豫不决，导购员最好让其试骑，以增强其购买信心。难以解决的问题是，让顾客试什么、如何试、谁来试？试车时，导购员怎么引导才能突出产品优势促成消费者购买？企业能否建立一套规范的产品演示标准？
真得定方可明明德
真正有了静定功夫，你做事的力量一定会与众不同。如果你真的能够长期坚持下来的话，就有可能在某个瞬间一下子“入定”。一般来说，这就是你在静定功夫的培养上有了成果。只有真正到了你能够“入定”，找到了“入定”的感觉，这个时候你才会真正明白《大学》三纲里的第一纲，才能真正知道什么叫“明德”。我们一般人对“明德”都只是一种概念上的理解，在概念上明白我们这个天赋的德性。但是，如果你不是在静定的基础上有切身的体验，你的“德”是不会真正“明”起来的。你只是在道理上“明”，而不能体证“明德”的本质。所以，只有你真正得到了静定功夫以后，智慧的光明、德性的光明才会完全透出来。按佛教的说法，这个“明德”就是“般若”，就是一切生命的根本大智慧。大家要注意，这个“明”不是过去有些人练气功，一会看见光了，一会而又看见影了。总之要注意，在练气功中看见这个、看见那个，统统都是幻觉！统统都要一扫而光！因为稍不注意，一执着就会成神经病。这些年来，在学佛修道的圈子里面，我看到这样练成神经病或半神经病的人很多。我也感到很无奈。所以，大家千万要留意，这里讲的静定功夫，跟练气功完全是两码事，不要混为一谈。真正从智慧中引发出来的光明，说白了，就是一个“诚”字。你心诚，通过信心的建立，通过静定的功夫，开发出生命本有的“明德”，你的精神也就达到了“至诚”的状态。《中庸》里面说“诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。”这就是由“诚”而“明”以后的渐进体会。到这个时候，你才能体会到我们古圣先贤太了不起了！他告诉我们的这些学问太有用了！再进一步，你就会有得大自在的感觉，也就是孔夫子说的“七十而从心所欲不逾矩”的感觉。当然，对于没有基础的人，要花很长时间去做这个静定功夫，才能对此有所体会。不过，只要你能坚持每天花这么半小时或一个小时做功夫，起码对你的工作生活是有莫大的好处。至于你能不能更深入进去，最后达到“明明德”，不只在道理上“明”，而是在身心上找到“明德”体验，那就要看你以后的造化了。对于《大学》的七证，我就补充讲道这里。再次感谢大家！
第五章内部人才盘点与人才地图融合
人才是万科唯一的资本。——因为“野蛮人入侵”而出名的万科在业界推热了一个概念，“事业合伙人”，在地产界，他们提的一句非常前卫疯狂的口号
五、出击：构建难以进入的竞争壁垒
高手与高手的对决需要一招制敌，弱者的崛起同样要练就一招制敌的本领，市场竞争没有第一与第二，只有胜负之分。作为此时市场的弱小者，在市场上既然决定出击就不能给竞争者留任何机会，JL乳业的营销团队为了避免后期竞品跟进，在对400ml规格的巴氏奶这个产品的定价和包材的选择上，为自己构建了防止竞争对手进入的壁垒。第一，在产品的定价上果断放弃乳企传统的高价多买赠的定价策略，根据竞争导向的定价法，企业采取低价渗透的定价策略，在保证企业微利的前提下实施成本定价的方法，为防止竞争对手进入设立价格壁垒，打消竞争企业的在该规格产品上跟进的念头。第二，在产品的包材上，通过与包材提供商签订400~450ml独家规格单独供应的排他协议，明确该产品在该规格范围内为JL乳业独家享有，防止竞争企业在同规格和相近规格上同类产品的跟进，使400ml规格的巴氏奶产品远离价格竞争的漩涡，为产品后期的发展奠定良好的市场环境，企业通过规格的改变远离红海市场而进入蓝海市场。
七、优质社交能力
销售是与人打交道的职业，所以一定要先学会喜欢人，还要了解人性；学会随时随地与任何人交往及建立人际关系。优质的社交关系也是招商谈判的必修功夫。有时候与大客户、大商沟通不畅，或者“很难对话”，是因为你的思想境界和阅历没有达到与他们沟通的水平，这需要自己加强学习和增加见识。社交突破需要你进入牛人的环境，要想结识牛人，就要知道牛人都在哪里或常去哪里。同时你还要有足够的勇气与自信，跟企业家、成功者交往。自信是人生成败、幸福与否的关键，没有自信的人会畏首畏缩、瞻前顾后、摇摆不定，有机会也没有勇气抓住。要注意“细节革命”，越重要的社交越是细节的社交，要谨慎、细心。要谦虚有礼，从礼仪、礼节方面对自己进行规范。要学会真心地尊重和赞赏对方，每个人都渴望被尊重和赞赏，再伟大的人也都渴望被尊重和被表扬。要学会倾听和问问题。要学会付出，没有人会拒绝别人的帮助。只要你是给别人东西，只要你是为别人着想，帮助别人会很容易建立关系。人脉在于长久地经营，不断地维持关系。“建立人脉最好的秘诀就是花时间与他相处”。你在一个人身上用的时间越多，说明你越重视他。每个人都渴望被重视，社交能力的增强会为我们打开另一扇窗户，尤其是互联网时代，也可以通过网上社交开展工作，本质是一样的。
33 观澜湖：高尔夫品牌价值的“十八洞”
 一、“魂”和“魂实”的品牌理念在操作品牌的过程中，理念尤为重要。现阶段，品牌的基本理论已经广为所知，从品牌检验、品牌定位、品牌DNA、品牌写真、品牌调性到360度品牌管理，能按照基本流程做出品牌规划的人不在少数。当初，品牌理论的鼻祖奥美在推出品牌操作格式之时一再强调：“没有思想，格式无用！”然而在今天，却到处充斥着“有模样，无思想”的品牌规划和品牌表现，一个个没有“魂”的品牌在空中飘来飘去，难以实现像重磅炸弹落地一样的品牌落地威力。（一）“魂”理念对品牌最接近的理解方式，就是将品牌拟人化，把品牌看成一个人。品牌DNA(品牌核心)就像是一个人的“魂”，品牌“无魂”和“有魂”的差别就像是塑胶模特和真正名模之间的差别。举个简单而普遍的例子，一个品牌将DNA定义为“现代、时尚”，而另一个品牌将DNA定义为“出位时尚”，具体哪一个是“有魂”的品牌，一眼就能明了。（二）“魂实”理念（品牌全营销）品牌首先要做到“有魂”，而“有魂”和“魂实”又是有差别的两个层次。这种差别就像名模和三栖明星之间的差别：名模也许足够漂亮，但大众对名模的感受是平面的、特定时刻的；而一个也许不如名模漂亮的三栖明星，给大众的感受却是立体的、无时无刻的。一个就像是一幅画，另一个却如一出人间故事。毫无疑问，在大众心目中，名模和三栖明星的影响力相差甚远。“魂实”的理念，体现在专业品牌操作上就是“品牌全营销”。也就是说，品牌的“魂”要真正而清晰地贯穿于营销的各个环节中，并能够切实地给各营销环节带来实质性影响和提升。对于一个品牌操作者，要做到“魂实”，仅仅了解品牌和传播是不够的，首先必须对整体营销规划有深刻的认识，然后要在选择“魂”的过程和整体营销规划过程中不断地穿插思考、互相调整结合，最终到达“魂实”的境界（如图6-15所示）。 图6-15品牌操作的三个境界二、实战：品牌价值“十八洞”——高尔夫品牌“魂实”的四大过程2006年初，项目组入驻观澜湖高尔夫球会有限公司（以下简称观澜湖），开始了整体的项目诊断和营销规划。品牌作为其中的一部分，紧密地结合在营销体系的诊断和规划过程中。站在品牌全营销的角度，我们将其过程分为选取价值、提供价值、传递价值和传播价值四个过程。其中，共选取了18个要点，称之为“高尔夫品牌价值‘十八洞’”（如表6-1所示）。以下的“十八洞”只是整体方案中的要点片段选取，尽量从要点的呈现带领各位看官领略到全貌。      表6-1高尔夫品牌价值“十八洞” （一）选取价值Hole1：宏观洞察   “从贵族化走向平民化”是现阶段见到的最为普遍的论断，在高尔夫发展比较快的珠三角地区，人们实实在在地看到了这样的景象：接触过高尔夫球的人越来越普遍、练习场越来越多而且个个爆满、球场足够多、打球越来越便宜、会籍价值不断在下降……这一切似乎都在印证着高尔夫的“平民化”。为了迎接“平民化”的到来，很多球会争先恐后地降低高尔夫的进入门槛，甚至出现了价格战。项目组对此现象进行洞察后认为：更为全面而准确的论断应该是“从贵族化走向细分化”。姑且不论国家现阶段采取的新建高尔夫球场限制政策对“平民化”的牵制，一方面，目标消费群体（富人群体）是朝越来越细的阶层分化，一个富人阶层也最终会分出三六九等；另一方面，从一个市场发展的规律来看，成熟的市场是细分化而不是平民化（比如在中国出现过类似平民化过程的汽车和手表市场），越成熟普及的市场，高、中、低品牌分布格局越分明。所以，观澜湖不能被简单的“平民化”论断所误导，从而抛弃自己多年积累的高端定位和品牌资产，去盲目追逐“平民化”，导致最终的迷失和得不偿失。Hole2：消费者洞察从表6-2、图6-16中可以看出，对大部分购买高尔夫会籍的国内客户来说，他们进入高尔夫的诱因和进入以后长期迷恋高尔夫的诱因是不同的。甚至有些客户在买了高尔夫会籍以后的很长时间里，他们仍然未能对高尔夫球上瘾，仍然是为了长期满足他们当初购买高尔夫会籍的主要需求（如商务）在使用会籍。一个典型的国内会籍客户的进入诱因不等于核心诱因。观澜湖的品牌不能局限在高尔夫的核心诱因和已进入人群心态特征范围内“找魂”。表6-2消费者心理分析  图6-16高尔夫客户的发展三步骤 Hole3：竞争洞察　　对于竞争的洞察，往往不是盯着直接的几个竞争对手进行优劣势分析，特别是像观澜湖这样站在行业前端、取得很多行业记录的超级球会，其对竞争的洞察应该是用望远镜而不是用放大镜的。　　我们选用了望远镜对“会籍价值在下降”现象进行竞争洞察。在这种现象的背后，是观澜湖面对最新的竞争形势，表现出了价值超越步伐的滞后，这种现象分别体现在直接竞争和间接竞争上面。　　从直接竞争上来看，以广东为例，全省达到59个球会之多，其中最大的一个球会拥有10个球场。这种情况造成了有效高尔夫群体的增长未能跟上球场的增长速度，出现了单位时间、单位区域内竞争过度的现象。再加上会籍价值的同质化，使得很多球场采用价格战和很多降低打球门槛的做法来应对竞争，严重伤害了高尔夫会籍（尤其是主流的终身会籍）的价值感。　　从间接竞争上看，从表6-2的众多需求中可以分析出，当通过需求来说服一个新鲜客户购买会籍时，会面对很多如城市俱乐部、游艇会、健身中心、KTV甚至是麻将等多种多样娱乐交际形式的间接竞争。如果我们的会籍价值不进行突破，不能使之满足更多需求的话，那么高尔夫在新鲜客户的眼里就会出现“商务交际比不上KTV，乐趣不如麻将”的情况，何况一个会籍还动辄需要几十万元。所以，观澜湖这个品牌必须在观澜湖会籍上“找魂”，创造出超越性的价值，同时，“魂”还必须体现和长期指引观澜湖会籍价值的不断超越。Hole4：战略洞察在观澜湖的战略分析阶段，项目组一位老师说了一句经典的话：“战略说穿了就是白日梦。”当我们进入观澜湖的时候，就能感觉到它存在着一个很宏伟的梦，但是，谁能完全看清说清这个梦呢？白日梦是清晰可见的，那么，此时观澜湖的梦就是黑夜梦。我们要将这黑夜梦转化为白日梦（如图6-17所示）： 图6-17战略目标 　　从图6-17中可以看出，在球会品牌和观澜湖的整体战略定位关系中，一方面，球会是基础的业务驱动单元和承载观澜湖定位的形象主题，另一方面，观澜湖的整体战略定位和资源正是会籍价值不断超越的强大依托。   所以，观澜湖品牌应该在整体战略资源平台上提炼价值，找到驾驭大资源的“魂”。Hole5：产品洞察观澜湖卖的是“两阶”——最高阶层和最高阶段的生活方式，找出洞察后的价值，就意味着马上就要找到观澜湖的“魂”了，如图6-18所示。 图6-18产品洞察 Hole6：传播洞察首先，来看一下高尔夫界的传播现状，我们选取了“高尔夫会籍产品的传播模式是什么”作为洞察点。事实上，当我们提出“高尔夫会籍产品的广告应该是什么”的时候，没有人能回答这个问题，也找不到可参考的广告范例。我们找到的都不是严格意义上的会籍产品广告，各个球会的广告不是在卖球场就是在说球星故事，要不就是直接的会籍促销，没有一个广告能将自己会籍产品的价值说清楚。当我们提出另一个问题“高尔夫传播工具有哪些”的时候，我们发现各球会还集中在高尔夫专业媒体上做传播，而且应用的传播手段特别少，根本谈不上整合营销传播。　　其次，来看一下观澜湖的传播现状，放在行业内对比，观澜湖的传播是领先的，不仅投入大、手段较丰富、整合性较好，也成功地积累了“国际性、球场大、档次高、知名度高”的品牌硬资产。但本质上仍然停留在卖“运动、球星、球场”的阶段，也没有找到会籍产品传播的合理模式，造成会籍销售难于突破。　　这些现象背后的原因是对消费者洞察和产品洞察缺乏，造成自身尚对会籍产品价值认识模糊不清；更背后的原因是高尔夫界的营销水平低下，客观上也造成了高尔夫在大众心目中只有“运动、球星、球场”的单调印象。　　站在“魂”理念上看：连模样都还没形成，更何况“魂”。（二）提供价值Hole7：价值战略如图6-19所示，观澜湖可以在消费者尚未满足或激活的巨大需求空间里开创自己的会籍价值蓝海，构建高尔夫完整产品价值，而我们要找的品牌价值之“魂”，正是这片蓝海之“魂”。 图6-19高尔夫完整产品价值 Hole8：价值之“魂”  图6-20品牌价值  　　通过品牌三角关系（图6-20），我们终于找到这个几度呼之欲出的“魂”，通过品牌口号直接表达就是——人生得意观澜湖。整合观澜湖巨大的整体战略资源，打造超越性的高尔夫完整产品价值，使消费者获得最高阶层和最高阶段的生活方式，充分获得“人生得意”的心理满足，这就是“魂”理念。通过这个“魂”的确定，反过来指导目标消费群界定、产品价值构建、价格策略、渠道策略、球会品牌形象规划、整合传播策略等整体营销环节的明确、修正、提升和创新，使得“人生得意”并不是一幅静止的画，而是一个无处不在、不断活现的人间故事。这就是“魂实”理念。Hole9：产品价值 图6-21完整的产品价值 只有这样的完整产品价值，才能符合观澜湖品牌之“魂”的要求，才能充分体现“人生得意”境界要求。Hole10：品牌附加值　　很显然，作为观澜湖的会员，除了完整产品价值所带来的满足之外，拿着这张观澜湖会员卡，内在获得了自己对自己“人生得意”的自我满足和认同，外在获得了他人对自己“处在最高阶层和最高阶段”的认同，这就是最基本的一种品牌附加值。　　“魂”的概念本身就是一种能带来自我满足和认定的品牌附加值。（三）传递价值Hole11：产品策略表6-3产品策略 　　表6-3是通过打造完整产品价值后的产品增加和改变结构表，可以看到，一方面产品差异化的加大突破了同质化的困局，另一方面产品价值感的大幅上升，巩固并提升了观澜湖产品的高端地位，最终率先在行业中走出了新路子，根本性地扭转了“会籍价值在下降”的趋势这就是“魂实”理念的直接体现。Hole12：价格策略随着“魂”的确定对产品策略的修正和明确，观澜湖由原来盲目迎合“平民化”而造成混乱被动的价格体系转向清晰明朗（如图6-22所示）。 图6-22价格策略 Hole13：渠道策略 图6-23会籍销售的三重演进方向 　　如图6-23所示，通过完整产品价值当中的“团体（圈子）所能激活的价值服务包”，依托观澜湖大量的高端客户资源，可以打造出一个个对新会员入会极具吸引力的球友会，同时这种吸引力又使得我们多了一个创新的销售渠道和超级销售机器。　　这是很多球会梦寐以求的销售创新，也是“魂实”理念的巅峰之作。紧紧围绕“魂”，我们对观澜湖的传播规划进行了理念上的创新改造：（1）由原来简单的“卖运动、卖球星”，提升到卖“人生得意”的会籍价值；（2）由原来形象导向传播提升到销售导向、价值导向传播；（3）由原来传达单一概念式的平面整合传播，提升到结合体系营销行程关键节点的、由多个组合运动构成的立体整合传播。为此我们规划了12大组合式传播运动，在此节选了5个传播运动进行简要呈现。Hole14：会籍广告　　有效进行消费者洞察、产品洞察，通过明确“人生得意”的“魂”，进而明确观澜湖会籍的完整产品价值，明确会籍广告应该说什么。　　全新的观澜湖会籍广告将区别于以往“球场、球星”式形象广告，是展示“人生得意”的境界、展示完整产品价值的产品价值广告。第一批广告的规划采用了“在观澜湖，岂只打高尔夫那么简单”为创作主题，并分别落足在完整产品价值下的四个价值维度（商务交际、专业爱好、身份荣耀、健康休闲）创作出四款广告形成一个系列。当广告创作出来以后，我们回答了“高尔夫会籍产品的广告应该是怎么”的问题，为自己又解答了一个行业性难题而感到满足。满足，“魂实”的满足。Hole15：造级工程为了强化“魂”的差异性，为了在“细分化”的趋势中进一步稳固明确自己的高端地位，我们规划了专项的“造级工程”。抓住目前高尔夫界还没有像酒店那样进行星级划分的机会，找合适的第三方机构、由观澜湖主导提出分级标准，将各大球会进行分级，并设法占住国内唯一的一个5A级位置。与此同时，展开系列专项宣传炒作。例如：（1）《高尔夫A级标准划分，以级别看现状》（2）《中国5A级球会第一家》（3）《贵族也分三六九等——高尔夫球会级别浅谈》（4）《分级，才能看清差距》（5）《为什么中国只有一家5A级球会》（6）《瓶颈难以突破，中国高尔夫整体水平如何提升》……我们始终相信，“5A和4A的差距”比“NO.1和NO.2的差距”在消费者认知惯性里要大得多！Hole16：价值外化价值的打造，尤其是品牌附加值（“处在最高阶层和最高阶段”的认同满足），除了常规的宣传积累以外，还有更直接快速的手段，我们把这种手段叫“价值外化”。“价值外化”是一个意识到很难、说起来很简单的一些做法，例如：设计专门的豪华车标、在高档场所设“观澜湖会员专用停车位”、在机场设立“观澜湖深绿通道”、和所有最高档次的奢侈品结盟并推出定制限量产品等，再加上适度巧妙的炒作，就快速地将品牌附加值显性外化。　　有些事情，难只难在意识，“价值外化”正是如此，“魂实”也是如此。Hole17：牌中牌球友会不只是一个渠道的创新，球友会同时是复合价值（文化价值、销售价值、服务价值、品牌价值、商务价值、管理价值）的球友会，鉴于它的重要意义，我们采取将观澜湖球友会作为观澜湖球会的子品牌来进行品牌化经营（如表6-4所示）。表6-4球友的复合价值通过球友会品牌的专项工程运作，使消费者更直观、更立体地感受到“人生得意”的要义。Hole18：文化鲜活　　长期以来，由于高尔夫界的营销水平低下，客观上也造成了高尔夫在大众心目中只有“运动、球星、球场”的单调印象。同样是运动，跟足球相比，高尔夫文化中太缺少恩怨情仇、人间故事。对尚在高尔夫门外的人来说，一天到晚只看到几个球星在慢悠悠地比赛，高尔夫显得太单调枯燥、魅力不足。　　观澜湖作为行业引领者，理应带头对高尔夫文化在潜在消费群中的单调现象进行改变，进行高尔夫文化鲜活运动，并在运动中轻松分得最大的蛋糕。对于高尔夫文化鲜活运动，在此结合观澜湖的情况举几个例子，如表6-5所示所示。表6-5高尔夫文化鲜活运动举例 到此，打完“十八洞”，感觉自己又完成了一个挑战的过程，这种挑战正是高尔夫的魅力所在。带着一种完成挑战的满足感，让我们回过头来看看：一个球会的营销，确实需要“魂实”，而高尔夫这样一个行业本身，其实更需要“魂实”。 
一、个人经验
个人经验是功力积累的重要组成部分，下面我们通过一个故事进行一下剖析。不要怕与不要悔30年前，一个年轻人离开故乡，开始开创自己的前途。他动身的第一站，是去拜访本族的族长，请求指点。老族长正在临帖练字，他听说本族有位后辈开始踏上人生的旅途，就随手写了3个字：不要怕。然后抬起头来望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有六个字，今天先告诉你3个字，供你半生受用。”30年后，当年的这个年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，回到家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家里，才知道老人几年前已经去世，家人取出一个密封的信封对他说：“这是老先生生前留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，30年前他在这里听到人生的一半秘密。而人生的另一半秘密是什么呢？他拆开信封，里面赫然又是3个大字：不要悔。人生在世，中年以前不要怕，中年以后不要悔，这是经验的提炼，智慧的浓缩。人生就是活力之流，每一天，你都可以让强大的活力之流带领你前行。由现在开始，采取行动，让你的心、身和灵魂都动起来，做一点新的事，不要畏惧，放手而行。如果你仍然紧握着过去不放，期待重温儿时无忧无虑的旧梦，或是执着于已逝的荣耀显赫，那么你就不会随着人生的河流往前行。有一天，人到中年或晚年，也许只能眼睁睁看着河水从你眼前流逝，或是徒然逆流挣扎，在感慨声中，度过余生。当我20多岁就给别人讲这个故事的时候，是没有什么说服力的。而现在我快奔四十了，再结合自己的经历去讲这样的故事就太有说服力了。初进社会的我很害怕，什么都不懂，但是我告诉自己一个字“闯”。进入社会的十几年我做过太多的事情，如保险、期货、服装、调味品、日化美容、培训咨询，走过了中国的各大城市，除了西藏和云南基本跑遍了。为了坚持自己做培训的理想，我有一年失业五次的经历。每每讲到这里，在场学员无不动容。人生的过程中，个人经验告诉大家，梦想还是要有的，万一实现了呢？马云的经验是经验，我们的经验也是经验，同样有说服力。好的学生才是好的老师。作为老师，我自己当然要是一个好的学生，我给自己的学习规定是全接纳后升华，在课堂上不要挑，都拿走，回去后再消化，不需要的就去掉了。老师讲的课程都是一个整体，最后你会理解他的主题思想，才能把握哪些是对你有用的哪些是不需要的。为了更好地学习，我就给自己订了三个听课规矩。（1）空杯为零的心态：其实好多人都犯这个毛病，因为中国人谁都不服谁，总是看到别人不如自己的地方，却很少看到别人的优点，所以很难放下心去吸取别人的营养知识。大多数的人在听课时都是去挑毛病去了，只是看了看讲师能讲出什么稀奇的笑话，什么没有参加过的游戏，还有什么地方讲错了，什么地方讲的没有什么深度。这就好像我们看魔术一样。有人问一位中国的魔术师，你说大陆的人和外国的人看魔术有什么区别。他讲：“大陆的人看魔术，是想看你是不是穿帮，有没有看出破绽，也就是说他们欣赏的焦点在于你没有让他看出破绽，证明你的魔术好。而外国人主要的是欣赏你变得好不好看，有多少的欣赏价值，是不是给人一种震撼，一种美的享受。”其实我们学习也是如此，我们是去学习价值去了，不是以自己以往的经验去评判讲师讲的是否正确去了。所以将自己的知识倒空，去欣赏和品尝老师呈现给我们的一种精神大餐！（2）积极的参与：要真正想在课堂上学习到东西，一定要和老师互动。由于我从小就是靠听和悟，很少交流和提问，造成的我自己的心理认为我就不会问问题，提不出来什么问题，所以我总结了我成为一名培训师的优点就是自悟，同时阻碍我前进的也是它。（3）记好课堂笔记：记好课堂笔记？有人要说这不是废话吗？其实不然，我们现在的培训，电子的版本材料太多了，根本不需要记笔记，老师讲的都有。我说的不是这个，而是真正对我们自身有用的东西，不但要记，并且回去后还要整理一遍，将精髓吸收消化，制订如何能够转化成我的思想行为，列出行动的计划。我常比喻听课其实是肯德基外带全家桶，所有的好东西带回来后，还要我们去吃（整理笔记）、消化（行动计划）、吸收（行动）、取其精华去其糟粕（总结反省）。而很多人以为买回去就可以了，有的人甚至来的时候东西都不拿，只带一个桶回去，表示“我去过”，因为是别人（公司、老板）请客！喜哉，悲哉！作为讲师，将自己实际听课中的学习经验分享给学员的时候，他们很容易接受，也便于他们执行，更具有较强的说服力。
第二节：建立战略调整冗余度-第二层防火墙
建立扩张期防火墙除了运用事前验尸法和得失分析法来预测失败、进行战略实施过程管理之外，有条件的创业公司还要创造扩张战略的冗余度，用于进行必要的战略调整。冗余似乎是个不好的词汇，管理追求的是效率，而冗余是效率的反义词。冗余，相当于一定程度的“浪费”。创业公司资源有限，更应该注重效率而不是让战略选择出现冗余。然而，创新和效率是一对矛盾体。过度关心效率，砍掉所有的冗余，对创新的伤害极大。效率对“犯错”来说，容忍度极低。然而，很多创新正是在不断的试错当中发生的。没有一定的错误容忍度，就很难实现惊世骇俗的创新。而创新，正是创业公司在扩张期中赖以成功的源动力。在企业发展的S型曲线中，我们可以看到一家公司的发展至少可以分为三个阶段。（如图4-1所示）图4-1：企业发展的S型曲线第一个时期被称为初始期。初始期就是本书中所说的初创期。在这个时期中，与产品和服务创新一样，创业公司内部实际上也在萌发一种创新-制度和流程的创新。初创期结束时，公司内部会存在一个创新管理制度和流程的萌芽，用以支持战略执行的需要。第二个时期是扩张期。在这一时期内，除了企业规模会随着扩张不断增加之外，公司内部的管理制度和流程也同时在不断改善，甚至会被颠覆和重塑。这种改善将持续到企业进入第三个发展阶段：成熟期。此时企业内部的制度和流程已经成熟到可以支持公司平稳发展的程度。不同岗位的员工只需要按照既定的制度和流程工作，就能稳步地扩大公司的规模。当然，一家公司要想遍历S型曲线的整个过程，要求商业环境保持相对稳定。如果在这个过程中，商业环境发生了巨大的变化，公司可能要根据新环境来进行变革。变革意味着公司的发展要经历第二条S型曲线。能实现第一曲线到第二曲线跃升的公司将获得长足的发展，不能实现这一跃升的公司将被市场淘汰。如图4-2所示。图4-2：第二增长曲线在一家公司的发展过程中，可能需要经历多次S型曲线的跃升。跃升发生的周期跟商业环境的巨大变化相关。如果环境变化发生的时间周期长，则企业发展的整个S型周期时间就很长。这有利于成熟型企业持续盈利和积累竞争力，但不利于创新公司的萌生；相反，如果环境变化发生的时间周期很短，则企业发展的S型周期时间就会相应的缩短。此时，情况将利于创新公司的萌发而不利于成熟型公司的发展。左右商业环境变化的主要因素是科技的发展。比如互联网技术出现和发展以及互联网由PC时代到移动时代的变迁，连续两次彻底地改变了商业环境。这让行内企业发展的S型周期大大缩短。特别是在PC互联网时代到移动互联网时代的变迁中，环境巨变对PC时代的互联网巨头公司提出了快速、大幅度的变革要求。没能应对变革并促生跃迁的PC互联网巨头，如今已经沉沙折戟。此外，还有很多因素会促生商业环境的变化，如政治因素、战争因素、经济周期、人口变迁、大规模的疫情等。但作为一家公司来说，我们所能把握并运用的变化因素最主要的就是科技因素。所以，企业要关注科技领域内的创新技术的出现和它们带来的新商业范式。比如5G、区块链等新型技术，都有潜力重塑商业环境。商业环境的变化在不同行业也有不同的周期。能源、医疗卫生、农业等领域内，商业环境的变化缓慢，出现颠覆式技术创新的机遇相对来说较为稀少；而IT、互联网和消费电子行业如手机和计算机行业，商业环境发生变化的周期相对来说十分短暂。因此，在这些领域内，创新公司将频繁出现。初创公司发展必须经历的前两个阶段-初创期和扩张期，特别强调创新能力。这里所说的创新，包括产品和服务、战略、商业模式、市场营销渠道等面向外部的创新；还包括公司内部制度和流程的创新。抛开产品和服务以及营销和商业模式创新这些大家都知道的创新角度不说，创业公司还必须对制度和流程进行摸索式的创新，才能让企业内部能力的积累满足战略创新和商业模式创新的要求，成功地将战略落地，让新商业模式大行其道。可以说，没有创新就没有创业。而创新的过程中必然会有尝试，尝试必然会有错误，错误也几乎一定会造成效率低下。所以，我们需要建立战略冗余度来满足创新对战略调整的潜在需求，这是我们要在扩张期里创建的第二道防火墙。战略调整冗余度究竟意味着什么呢？从扩张战略铁三角一图中，我们知道扩张战略主要有三大类（如图4-3所示）：图4-3：扩张战略“铁三角”它们包括：产品和服务种类扩张、市场区域扩张和跨行业扩张。因此战略调整冗余度意味着要为两个方向上的战略调整预留资源冗余：1，在三大类扩张战略间调整。2，在某一战略内部调整。
  
    
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