工程部经理梁波来找兴兴沟通，他最近有两个困惑：一是工程部应该采用怎样的用工结构，二是怎样为不同的地产项目设计KPI指标。

梁波说：“你看其他部门大部分是公司自有员工，但我们工程部门不太一样，我们的工程项目基本都是外包的，所以全部用自有员工是不现实的，但是也需要我们自己的工程管理人员，但这个比例多少合适？而且我们还需要一些外部顾问。你能帮助我们建立一个用工的基线，确定我们不同的项目类型、不同的项目规模需要多少自有、外包员工和顾问吗？”

兴兴看到部门求助，自然很乐意帮助他们解决问题，他说：“这是关于用工结构的问题，在不同的行业、不同的组织内都是不一样的，我们需要为你们量身定做解决方案。在这之前，我们HR可以和工程部同事一起，收集分析地产行业内工程项目的人员结构与人员标准，然后再根据我们公司的不同项目的地域、类型、规模、合作模式等特点，设计用工解决方案。”

梁波很赞同兴兴的这个观点，似乎遇到了知音，他提到：“以往公司的很多人力资源政策都是‘一刀切’，要求所有部门都按同样的标准执行，其实这是不合理的。因为每个部门都有各自的业务特点，如果采用同一标准，就会降低业务效率、产生资源浪费、扼杀员工积极性。所以HR应该要为不同的内部组织建立个性化的标准，正如TD集团有不同的事业部，每个事业部可以根据自身业务特点设计不同的人员结构、薪酬标准等。”

兴兴从梁波的话中，读出了HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。

梁波接着又提出他的第二个诉求：“我们有很多地产项目，我们想建立一个横向的考核与激励标准，每个季度对各项目的完成情况，用一定的指标进行排名，然后对排名靠前的项目进行奖励。我们希望HR部门能够帮助我们建立这个考核与激励体系，一方面是你们对设立指标和激励方案比较专业，另一方面是HR部门作为第三方，制定的规则有客观性。有些工作如果让业务部门自己来做，经常会碰到‘既做教练，又做运动员’的情况，比如我们工程部本身又分管着所在城市的项目，很容易给人‘瓜田李下’的误会。”

“做规则的制定者……”兴兴沉吟道，想不到HR还可以成为这种帮助业务部门内部制定规则（特别是设定绩效目标、考核机制及激励机制方面）的角色，比如为不同的销售团队建立“赛马机制”并监控其实施。只有这样，HR才算真正融入业务，真正从战略层面影响业务，对业务产生价值。人力资源工作产生效果需要时间，HRBP需要具有前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施，做更具战略意义、产生业务价值的事情。