热门：快消品零售营销老板
五、移动互联网时代的系统制胜
移动互联网时代是一个企业的传统系统模式大碰撞、大迭代、大升级、大颠覆、大创新的时代。（一）在颠覆中颠覆：生活方式及消费习惯的改变科技的进步推动着我们不断认识新世界，构建新未来。科技改变世界，我们时刻都在分享科技进步带给我们的硕果。互联网时代的到来，让我们亲眼目睹了互联网改变世界的过程，真切地感受到今非昔比的大变化。互联网颠覆了传统的商业模式与格局，也颠覆了我们的生活方式。1.我们习惯于网购淘宝、京东等互联网公司的成功，不仅颠覆了传统的商业模式与格局，还改变了我们的生活方式及消费习惯。我们已经习惯逛网店，时常惦记着节假日网店的促销活动，网上购物为我们的生活提供了便利和乐趣，是当代人们生活的一部分。我们的消费习惯和生活方式正在悄然发生改变。2.我们热衷于刷屏智能手机及移动互联网让我们进入“小屏幕时代”，我们热衷于刷屏，从APP中需找乐趣。我们习惯用手机看新闻、读书、看影视作品、聊天、购物、刷微博、看微信。手机成为人们生活的必备品，刷屏成为生活的一部分。我们热衷于在小屏幕上的嬉笑怒骂，想靠近我们，首先得了解我们。3.我们喜欢上电子支付淘宝让我们认识并学会使用支付宝。随着网购的发展，支付宝已经成为中国最具影响力的第三方支付平台。支付宝不仅可以用于网购，还可以用于就餐、看电影、交话费等各种休闲娱乐的支付，支付宝还通过与线下连锁商超的合作，实现线下购物用支付宝支付。在支付宝发展得如火如荼之时，微信支付“来势汹汹”。在滴滴打车、快的打车、抢红包等强大攻势的推动下，消费者对微信支付、支付宝支付更加熟悉，并从中得到便利。同时，这些网络支付方式也培养了消费者电子支付的购物习惯。互联网颠覆了人们的生活方式，而生活方式的改变直接影响了商业模式及格局的改变。互联网时代不只是消费者的互联网时代，企业运营、推广系统的构建也离不开互联网。有些人认为将来IT行业的发展空间会越来越窄，单纯的互联网公司也会逐渐消亡。因为将来每一家企业都是互联网公司，而互联网已不仅是企业单纯的盈利板块，而且是企业运营系统的一部分。（二）用户体验时代：以良好的体验增强品牌的黏性体验营销的成功案例很多，例如，星巴克通过提供热情、专业的服务，品质一流的咖啡，感性且温馨的氛围等，让消费者感受一种有独特情调的差异化消费体验。例如，宜家家居根据消费情况陈列家具用品，且让消费者参与家具的组装，从而带给消费者独特的消费体验。这是一个体验为王、体验决定选择的时代，而体验营销就是从消费者的感官、情感、思考、行动和联想等方面，重新定义并设计的一种营销方式。体验营销以消费者的体验或感受为核心，视消费者的消费过程为一个心理体验过程，消费者在体验中获取的价值决定了消费者对品牌喜好。1.用户时代的来临，令用户更加关注消费体验在中国经济结构的调整阶段，拉动内需是中国经济发展的核心主题之一，消费时代的到来使消费者成为消费活动的主导。与此同时，随着消费者消费水平的提升和消费需求的多元化发展，单纯的产品或简单的服务已经无法满足消费者的消费需求，消费者更加注重消费过程中的体验和感受。2.移动互联网时代的来临，推动消费体验升级智能终端的发展推动了移动互联网时代的到来，消费者通过手机就能轻松地获取各种信息，进行网上消费。移动网络带给消费者全新的消费体验。而电子商务模式也随着移动网络的发展和消费需求的升级不断变化，B2B、B2C模式逐步向O2O模式转变。其实，每一种模式的使用都是为了给消费者提供一种全新的消费体验。（三）消费互动时代：消费者站到话语权的中心菲利普·科特勒在《营销革命3.0》一书中把营销的发展历程分为三个阶段：营销1.0时代，即以产品为中心的时代；营销2.0时代，即以消费者为导向的时代；营销3.0时代，即价值驱动营销的时代。其中，营销3.0已经把营销理念提升到一个关注人类期望、价值和精神的新高度，消费者是具有独立意识和感情的个体，企业不能忽视他们的任何需求。因此，营销3.0把情感营销和人文精神营销有机地结合在一起。总之，以尊重消费者的需求和情感为前提，以互动为核心，以互联网科技为基础的营销3.0时代已经到来。随着新科技的发展，中国的移动互联时代已经到来，搜索引擎、微博、微信等网络互动信息平台不断兴起，人们可以随时随地地了解并掌握各方面的信息，人与人之间的沟通越来越便利，我们的世界越来越平。今天，大家在同一个水平面上交流、互动，信息基本处于透明状态，企业占据绝对话语权的时代已经一去不复返了，消费者的情感和话语逐渐成为消费的中心。在消费互动化的时代，虽然人们喜欢崇拜英雄、跟随偶像，可以成为某些事件的意见领袖，但是他们不能代表广大消费者的消费需求和情感需要。每个消费者都有表达情感、发表观点的权利和欲望，每个人都有自己的朋友圈，网络沟通平台的出现使朋友间的沟通更便捷。因此，每个人都有可能成为某个话题的意见领袖。在网络消费中，任何一个消费者的消费评价都有可能影响到其他消费者的购买欲望和购买决定，朋友圈中朋友的一个意见可能会改变你对某一事物的看法。消费者喜欢与同一“圈子”的人互动，交流消费体验，他们往往更看重其他消费者的评论，不会轻易地相信企业。（四）大数据时代：精准营销传播依托于大数据2009年，一种新型流感病毒侵袭美国，为了找到流感源，进而实施有效的控制，美国疾病控制中心需要每周汇总上报的数据。由于患者就医的时间及汇总数据的时间具有滞后性，所以，美国疾病控制中心每周上报的数据信息基本上都是患者发病前两周的数据。而美国谷歌公司在流感爆发的前几周就发表了相关论文，预测了流感的传播范围，且将这一范围具体到了特定的地区和州。事实证明，谷歌公司的预测与官方数据的相似性高达97%。谷歌公司在多年保存下来的搜索记录和每天的搜索指令等数据资源的基础上，建立了一个特定系统，关注特定检索词条的使用频率与流感传播之间的关系，从而及时地判断出流感的来源。这就是大数据的力量。相信大家都有过在当当网、京东网或淘宝网购物的经历，我们知道网站的导引经常会为我们推荐一些自己比较感兴趣的书籍、衣服、食品等，当我们惊讶于网站的贴心时，我们已经成为网络公司大数据中的一个数据了。网络公司根据人们的年龄、性别、购物经历及搜索数据等多方面的数据判断出他们的消费需求，这就是大数据在我们生活中的应用。计算机数据处理技术的飞跃发展及云计算时代的来临，使建立在大数据基础之上的分析成为可能。我们对未来社会发展形势的判断，不是经验之谈，也不是主观臆断，而是在分析大数据的基础上得出的科学、准确的结论。在信息繁杂的今天，如何才能让目标消费者接收并记住我们传达的信息？显然，仅仅靠传统的广告宣传是很难让消费者接收到产品的信息的。而目标消费者数据库的建设则能有效地帮助企业把信息传达给目标消费者，进而实现传播的精准化。我们所处的时代是一个充满颠覆的互联网时代、一个体验为王的消费时代、一个崇尚互动的人文时代、一个追求精准的大数据时代。企业认识到这一点，就能很好地把握企业未来的发展。
七、部门基本职能定义与授权
经营课题找到之后，企业要决定由哪个部门来完成这个课题。这就需要我们对部门职能有一个清晰的界定和认识。从本质上说，定义部门职能，就是企业经营者对部门实施职能进行授权的过程。（1）认识企业部门职能常听到这样的议论或不满：“我们公司的执行力不好，主要是因为高层对部门工作的要求不明确”、“我们公司部门间相互扯皮，因为部门职责不清”、“人们期望公司高层明确界定各部门的具体职责，使各部门自觉地围绕部门职责有效地开展工作”。企业管理者这样说，管理专家也这样说，这类说法已经成为部门管理者逃避责任的口头禅了。事实上，企业经营管理中的具体工作千千万万，公司高层定义部门职责时不可能面面俱到。因此，我们对部门职责的界定要有一个正确的认识，即企业只定义部门的基本职能，部门管理者要站在公司的角度认识部门职能，完成部门的工作，利用拥有的资源。（2）定义部门基本职能在对企业经营方针和经营目标的表述中，有一点常被忽略，那就是经营方针落实到部门时，应该是什么样子？事实上，公司经营方针和经营目标落实到各部门时，应该形成明确的部门方针（部门基本职能），并以此作为各部门努力的目标和方向，这一点非常重要。如果说关注企业使命、事业宏图，能够增强员工的凝聚力和干劲，让员工明白我们为什么在一起，那么明确部门基本职能，就是让大家知道该从何做起，即我们工作的目的是什么。确定部门基本职能的步骤如图2-6所示：图2-6确定部门职能的步骤对上述问题的探讨，可以帮助我们确定部门的基本职能。这种探讨的一个要点是根据组织的实际状况，确定部门在价值流程中的地位和作用。表2-6描述的是一些主要职能部门的基本职能，仅供参考。表2-6××500强企业部门基本职能描述部门基本职能生产部确保产品要求的品质，完善生产设备与作业条件管理，按期高效地达成生产计划品质部保障向客户提供高品质的产品，迅速解决顾客提出的问题，及时采取改善措施防止问题的再次发生物料部根据生产计划和出货计划，在保证安全的前提下，高效及时准确地向生产区以及客户提供良品和物流服务采购部按时、按质、按量提供价廉质优的生产零件和材料，满足生产的需要人资部制定和执行公司人事政策，努力提高员工工作积极性；培养和吸纳适应公司发展需要的人力资源总务部努力提高员工满意度；保障工厂安全及基本设施的有效运行；推进环境及环境管理体系的持续改善计划部最有效地利用人员、设备、物资、情报等资源完成客户订单任务，保证按期按量把价廉物美的商品送到顾客手中技术部为了确保产品品质满足客户要求，根据顾客指示和设计要求，明确生产条件（含维持、变更），指示和指导关联部门实施。设计部调查客户需求和收集市场信息；负责新技术、新产品的开发、专利申请；负责新产品批量生产前的技术支持电脑部确保公司电脑的正常运作；负责ERP系统及公司通信网络系统的维护和改善业务部市场调查与开拓；明确顾客意见，提高顾客满意度；确保进出口业务的通畅企划部公司事业发展及业务改进活动的系统推行；员工与工作环境的活性化；经营战略和经营计划的制定和跟进落实部门职能不是一成不变的，不同企业、不同时期可能会有不同的流程设计或职责分工，部门基本职能也会随之发生变化。有些企业在定义部门职能时，采用条目的形式罗列部门日常工作内容。以这种方式列出的日常工作内容，虽然看上去清晰，但是不能体现出部门职能的目标和追求。部门管理者学会以简练的语言表述本部门的职能目标和追求，比简单地罗列日常工作任务更有意义。表2-7显示了两个企业在职能表述上的区别。表2-7品质部职能描述的对比职能表述A企业品质部保障向客户提供高品质的产品，迅速解决顾客提出的问题，及时采取改善措施防止问题的再次发生B企业品质部（1）负责对公司的所有产成品进行最终检查（2）负责对生产过程中的在制品进行抽样检查（3）制定和维护公司品质检查基准文件（4）负责ISO9000系统的认证审核（5）负责客户投诉的处理......（3）经营者对部门实施职能授权对于授权，管理者大概有许多期望。但是对于如何实施有效授权的问题，管理者却认识不足。一般人们会认为，把自己的工作、职权口头或书面委托给某个人（这个人通常是职位较低的下属），就是授权。虽说这没有错，但是经营过程中最重要的授权形式是经营者对各职能部门的授权。通过定义部门职能，并在经营计划中以课题的形式来实现经营者对部门的授权，才是最有效的授权形式。接受了经营层的职能授权之后，部门管理者就要以“经营者”的姿态对部门的重要工作进行规划。这就要求部门管理者不要计较本部门付出的多少，而是应该站在公司的角度去思考问题，并在被授权的职能领域积极协调各部门的工作，努力达成经营者期望的目标。
四、人才任用激励保证业务计划落地
战略管理的最后环节是通过适当的机制确保前期的规划得以被执行，这些机制至少需要包括三类：数据管理机制、日常运营监控机制和人才任用激励机制。通过数据管理机制，常态化的监控KPI指标的达成，出现数据异常可以快速的反推存在的执行问题，进而针对性的优化解决。日常运营监控机制，通过报告、会议等手段，监控行动计划日常执行的状态，起到防范未然的作用。人才任用激励机制，既包括数据结果异常后的被动人员调整，同时更包含在日常监控中，发现的人员配置问题，及时主动调整，始终保持用合适的资源去激励合适的人，实现战略行动计划被完整的执行。好时休闲零食的“新战场”好时坚果公司（化名）2009年年度销售额突破5亿元，业务覆盖山东、河北、河南、天津和湖北等省份，成为华北地区农业产业化的区域性龙头企业。进入2010年以来，伴随市场消费模式的变迁，电商的高速发展以及行业不断有新的品牌进入，整体坚果市场的行业规模在不断扩大，但好时公司的业务不增反降，且逐年呈现下降的趋势，相关原材料的价格随有忽高忽低的波动，但整体上呈现温和上涨的现象，压缩了利润空间，同时有几个区域市场的销售负责人被竞争对手挖角，更是进一步恶化了企业的情况。在这样的情况下，企业创始人要求运营部门召集企业的核心骨干召开发展方向的研讨交流会，结合市场客户部门的数据调研结果，除了新进入者的直接竞争带来的威胁外，提炼出来当下存在的几大核心问题：​ 自有生产模式限制了产能的扩大，供给难以支撑市场的需求。企业长期以来采用自己投资建厂，原料自采的全自主控制生产模式，在该模式下产品质量可以得到很好保证，但由于投产周期长，占用资金规模大，产能短时间无法形成，错失行业规模扩大的红利。​ 产品传统，相对单一，消费场景受限，无法及时满足当下多样化的客户需求。企业原来的产品集中度高，消费人群和场景更偏向于家庭的日常消费和节日消费，当下年轻群体消费崛起，其消费的偏好更加多元，场景更加丰富，需求也日益常态化，这样日益成为主流的市场需求难以满足。​ 原有销售渠道萎缩，新渠道未能有效打开。企业原有的销售渠道还是代理商，终端店铺、商超的模式，当下互联网电商、直播带货等新型的销售渠道，虽然进行了布局，但由于销售政策、专业人才等多方面的限制，迟迟未能带来有价值的转化。针对上述存在的问题，经过公司上下的不断共识，2013年，企业痛定思痛，决定迎头赶上，由于要控制风险，总体上采用跟随的竞争策略，主要在以下方面做出战略方向的选择调整，据此打造自身的第二增长曲线，如下：表1-1好时坚果公司战略方向调整一栏表序号调整维度原模式新模式1生产模式自建工厂停止自建，采用代工的模式迅速扩大产能，节约资金占用2新品研发产品传统，固定，品类少不是简单的扩大单一的品类，二是做品类的组合，增加多样性3渠道优化传统商超渠道，代理模式toB和toC双拓展，一方面开辟企业定制，一方面强化电商渠道4品牌升级好时坚果好时休闲零食，强调场景，强调和年轻人的链接在确定了新的战略调整思路之后，企业人力资源负责人就同运营部门负责人进行了深入的沟通，变化之后针对组织和文化方面，至少会带来以下的挑战：​ 组织上：一方面代工厂考察及日常管理需要专门的团队负责，以前企业里并没有类似的部门；另一方面新渠道的强化，也需要专门的部门重点推进，避免原来的团队负责，出现执行不到位的情况，甚至刻意压制新渠道的不良导向。因此决定成立两个新的部门：生产管理部和新渠道管理部，统筹新的工作任务。​ 文化上：任何的转型都需要组织自上而下统一行动，步调一致，且遇到困难要共同克服，避免扯后腿和不作为，因此企业内部提出了两个倡议：一是向前台销售和渠道部门提供一切便利和支持，拒绝说“不”，二是要挖掘过往成功的关键要素，艰苦奋斗的拼搏精神，提出了二次创业的宣传导向。​ 人员上：带来的影响更为直接，随着工厂停建以及日后的调整，传统的生产管理人员的需求会变少，他们中的一部分人可以转型到代工厂的管理上。研发、新渠道、品牌公关的人才需求变的异常重要，公司的人才管理活动也必须涵盖这些新的关键岗位，这些岗位人员的胜任情况将直接决定战略方向能否实现。新的战略选择清晰明确之后，企业内部召开了管理层和员工的交流座谈会，经过多轮的交流碰撞，一方面是将新的战略向广大员工做了澄清和宣贯，便于大家更精准的把控，在工作中有意无意的贯彻执行，另一方面也共识了新旧渠道的协同融合、新产品的快速开发迭代、品牌心智的共建、资源的共享等等是成功的关键，经过运营部门的提炼，确定了“敏捷创新、协同共建”是新的组织能力，代替原来精细运营、稳定可靠的运营能力。组织能力的要求明确之后，要解决的重大问题是通过哪些方式实现组织能力的转型，从管理学的角度讲，“杨三角模型”已经清晰的指出了行动的路径，要围绕员工能力、员工意愿和员工治理三个方面入手，能力打造的前提是明确我们要什么样的能力，即人才标准。从行为学的角度讲，根据查尔斯•都希格《习惯的力量》一书中观点：“暗示—惯常行为—奖赏”的循环模型，可以有效的促使人们形成惯常的行为模式。总结下来，方式有很多中，归纳起来主要是“拉力”和“推力”，核心的方式有两个：拉力方面。通过改变人才标准要求，对员工的行为起到牵引和规范的作用，因此人力资源负责人通过广泛的人员访谈和聚焦研讨，对公司的基础人才标准进行了更新迭代，最大的变化就是将客户导向升级为客户增值，并成为核心要素，同时增加创新、协作、学习的新要求，匹配组织能力打造的新要求。原人才标准模型新人才标准模型图1-3好时休闲零食公司人才胜任标准前后对比图推力方面。一方面立刻对全体员工的绩效考核内容进行更新，将服务满意、流程上下游响应时间、产品创新个数等指标纳入特别考核项，通过考核，倒逼员工思维模式和行为模式的逐步改变。另一方面，针对内部支持部门设置“服务标杆奖”、“协同标杆奖”、“最佳学习部门奖”，针对外部拓展部门设置“销售标杆奖”、“渠道拓展突破奖”等评优奖项，计划每半年度对表现优异的部门团队进行激励表彰。要想真正的实现战略突围，企业创始人深刻的清楚，做到前两步还基本处于“纸上谈兵”，是远远不够，必须转化为具体的行动举措，将新模式下的战略目标拆分为具体可被执行的一项项计划才是重中之重。考虑企业之前从未进行过类似的动作，因此特意引入了外部咨询顾问，主导组织战略解码的工作，运营部门做好支持和配合。为此，人力资源和运营两部门组织筛选了企业内部的主要管理者和关键岗位上的绩优员工，进行了3天2晚的“战略解码研讨工作坊”，整体流程如下：​ 第一天：组织了以团队小组为单位的整体团建活动，以年为单位，各个小组回顾企业的发展历程，寻找老照片，挖掘感人故事，最后绘制了生动形象的发展史，一起重温了十几年来的创业发展历程。​ 第二天：上午创始人分享了当下的环境，重点宣导了公司的战略转型方向，并进行了工作动员，随即由外部咨询顾问介入，首先介绍了战略解码的方法论，其次演练了相关的引导激发技术，帮助参会人员熟悉工具方法，下午进入正式的战略解码工作坊，引导师首先让大家描绘了战略转型成功时的景象，从感性入手激发团队的工作激情，随后聚焦目标，剖析问题，形成关键必赢之战，拆解行动计划等等，随着讨论的深入，一直持续到深夜，大家都还在激励的讨论。​ 第三天：上午继续延续战略解码的策略共创，下午各个部门就共识的关键举措进行汇报，上下对齐，左右拉通，彼此公开透明，企业创始人逐个点评确认，明确了未来工作的具体方向。研讨会整体产出如下（内容有删减）：图1-4好时休闲零食公司战略解码地图业务举措明确了之后，各个部门的负责人马不停蹄的开展了落地实施，每双周运营部门组织工作进度推进会，刚开始就遇到了意想不到的“新问题”。有些部门的工作迟迟没有明显的实施进度，即使进入实施阶段的工作也是面临这样或者那样的问题，业务部门的负责人纷纷找到人力负责人，都不约而同的提到了一件事，就是人的能力达不到新工作的要求，人的数量也不能满足需要，商量是否可以淘汰不胜任的员工，同时增加编制招聘更多的优秀人才。这样正合了人力负责人的计划，以前让各个业务部门评估部门人员的能力，各个部门均是异口同声的回答部门人员能力都很好，都很辛苦也很努力，无需做细致评估和提升，自己都能掌控，现在是真切的体会到了痛，借此人力资源部门在总经理办公会上提出对现在的人才进行摸底盘点，识别胜任员工、高潜力员工，特别是找出来混日子，能力跟不上的员工进行处理，引入新鲜血液，盘活人才，得到了各部门负责人和创始人的共同支持。在随后的几个月，人力资源部门联合外部咨询机构，对内部关键人才进行了有计划的评估和盘点。为避免敏感，统一对外口径为人才摸底，提升能力为导向，针对基层员工，要求各部门负责人按照人才标准强制分布，比例为“3511”，即优秀员工30%，稳定贡献员工50%，有抢救价值的员工10%，坚决要淘汰的员工10%。针对关键岗位和管理岗位，引入个性测评、管理风格测评和组织氛围调研，综合评价其胜任领导力，同时配合现场的答辩问答，不仅对人才的优劣势进行了探讨共识，同时在盘点的过程中，也产出了很多有价值的工作想法，针对能力优、有想法的员工进行调用轮岗，针对紧缺的人才立即启动外部招聘，针对没有业绩产出的“老白兔”果断调整甚至淘汰优化。通过这样的人才盘点，不仅掌握了企业内部人才的全貌，同时匹配了不同的任用和发展措施，同时人力资源部门针对制定的必赢之战也申请了激励奖金，形成了良性的循环。一场战略转型的大战即将打响……
七、陪伴
家长陪伴对孩子健康成长的重要性，无需多言。真正困难的是，家长应该如何理解陪伴的本质意义，以及在条件有限的情况下，仍然能够让孩子感受到来自家长陪伴的温暖。但在现实生活中，听到的却是很多家长极其无奈的感叹：——几乎把所有时间和精力都放在孩子身上了，怎么还是……——只要回到家里，我已经不做任何与孩子无关的事情了，可是，孩子好像还是……——就差没有把心掏出来给他了，最终还是……——我也想陪他呀，可是人家根本就……——……乍一听，这些饱含着沮丧、焦躁与无奈的叹息和诉说，似乎都非常值得同情和安慰。但是，假定你真的表示了深切的同情，或者给予了某些安慰之后，你可能会更抓狂地发现，你还得继续面对绵绵无期的辛酸史、苦难史，甚至是血泪史。而且为了向对方表明你的情真意切，你还得一同感叹，真是“可怜天下父母心”呀！由于彼此在这样的“同频”交流中，默契地达成了“同是天涯沦落人”的共鸣，或许一场以数落孩子为主题的大戏就此上演了……待“演出”结束后，各自依旧，为下一轮演出准备着更多的“素材”。从某种角度说，旁人似乎没有权利去评价上面这些情形，因为这毕竟是人家的真实感受，可是，问题在于当你在强调你的感受的同时，是否也感受过孩子的感受呢？也许孩子无数次在心中说过这样的话：——亲爱的爸爸、妈妈，我知道你们很爱我，可是难道爱就只能用唠叨的方式来表示吗？——亲爱的爸爸、妈妈，你们把所有的时间和精力都放在我身上，难道你们自己真的没有任何其他稍微重要一点的事情吗？——亲爱的爸爸、妈妈，在你陪我的时候，除了功课、学习上的事情，难道就没有其他话题了吗？——你说要我快乐就好，你真的快乐吗？为什么总看见你整天愁眉苦脸、唉声叹气呢？——为什么在你们的眼中，我总是有那么多的缺点和不足呢？——为什么我认为做得对的事情，在你们的眼中总是错的呢？——为什么你们身上的毛病几十年了都没有改掉，到我这里就得马上改掉呢？——为什么你要求我要锻炼好身体，你们就是可以整天窝在家里，从来不运动呢？……如果你愿意去听到孩子没有说出来的这些话，你就可能听到，在你感叹“可怜天下父母心”的同时，孩子说的另外一句话是：“可怜之人必有可恨之处！”如果是这样，你是不是更加伤心欲绝呢？所以，如果家长真心认同“父母的陪伴是孩子健康成长的滋养”这一观念，请在行动之前想清楚，孩子到底需要什么样的陪伴？到底是身的陪伴还是心的陪伴？到底是和孩子一起成长的陪伴还是单纯要求孩子的陪伴？……这些问题的答案，除了你的孩子之外，没有任何人能够给你答案，更不是那些所谓的专家能够猜测得到的。如果你真心想从孩子身上得到更确切的答案，请给孩子足够的耐心，让他可以毫无顾忌地说出他的心声、他的故事；让他可以没有负担地展现他的喜怒哀乐；让他可以在你的和颜悦色中“胡言乱语”；让他可以有自己的爱与恨；让他能够尽情地哭和笑；让他可以沮丧；让他分享喜悦；接受他的失败；一起享受他的成功；让孩子有离愁别绪；也让孩子可以天马行空……你可以静静地坐着，你也可以牵着他的小手，你可以表露你的好奇和欣喜，你更可以享受……但是，请你控制好自己，不要打断孩子；不要对孩子预先做出评价；不要指责孩子；在说出你的意见和看法之前，先听听孩子的意见和看法；在提出建议和要求之前，先听听孩子的想法和打算……如此陪伴，你将幸福着孩子的幸福，孩子也幸福着你的幸福。因为面对未来，我们不见得比孩子懂得更多。所谓“陪伴是最长情的告白”，家长切实做好陪伴孩子这件事情，真的不是想象得那么难：陪伴价值无需言，真心才能效果好；如影随形看似秒，方式不当亦徒劳；倘若身在心不在，家长孩子皆烦恼；陪伴更需近本质，万千法门都是招。
第二种 如何控制零售网点
这两年有这么一种“特殊体验”：去到一家餐馆，感到口渴的时候，让服务员拿一罐“王老吉”，5分钟后，服务员端上来的是一罐“加多宝”。点单的客人往往相视一笑（苦笑或者意味深长的笑），然后接受现实，不了了之。据说，帮王老吉打官司的律师不信这个邪，在法院办完事去隔壁餐馆就近吃午饭，点饮料的时候特别强调要“王老吉”，其结果相信你在那段时间的微信、微博上也看到了。如果有好事者继续不依不饶地问服务员：“小姐，我点的是王老吉。”老实点的服务员会不好意思地解释：“对不起，我们这只有这个。”调皮点的会逗你开心：“先生，加多宝就是王老吉！”如果你继续追问，会有一个穿着黑色制服，级别似乎高点的领班来解释，他会低头跟你耳语：“对不起，先生，我们这被加多宝包场了！”“包场”这个控制终端网络的竞争手段，在啤酒、红酒行业已经是“显规则”了。说是“显规则”，是因为厂家、经销商、网点之间是有正式约定的。但是，如果你用《反不正当竞争法》来衡量，这显然又是不合法的行为，问题的关键是，他们之间的约定是白纸黑字的文件呢，还是口头的君子约定呢，这个外人很难知道，执法部门也无从知晓。对于一些相对封闭的渠道，厂家可以做到这一点，说白了，这也是跟国家的“烟草专卖”、“盐巴专卖”、“石油专卖”学的。对于绝大多数的快速消费品而言，经销商要么没有能力，要么没有资源去这么强势地控制零售网络。那么，他们该如何控制网络呢？【案例】皇氏乳业的三级网阵皇氏乳业是我国乳业板块第4家上市公司，不做股票的朋友可能对这个排位没有感觉，但了解另外一个数据你就知道了：中国销售额上亿规模的乳品企业有600多家，有品牌有网络的也有近300家，为什么一个身处十万大山的边陲乳企能够脱颖而出？这是有一定道理的。我们前面介绍过她的品类是“水牛奶”，他的大单品是一款叫做摩拉菲尔的“不用放冰箱的酸奶”，那么为什么蒙牛、伊利、光明乳业这些大的乳品“航空母舰”，对皇氏乳业这么容忍，让它在一个区域市场过得这么滋润呢？这是因为皇氏乳业高瞻远瞩地修筑了大量的可控网点，这些网点如沟渠一样的细密，形成一个“网阵”，对于这样“沟渠”般的网阵，“航空母舰”虽然来势汹汹，最终也只好望“沟渠”兴叹！我们今天来欣赏一下这个外人一般无法了解、了解了也无法学习、学习了也无法实施的“三级网阵”。一级网阵：直营奶站皇氏乳业在区域市场建设了XXX个社区直营奶站，由总部的销售公司直接管理。销售公司下设配送公司，将市场区域按照配送半径切分设立奶站，奶站设站长，下面配置XXX名全职送奶员。由于是厂家直营，效率高，管理到位，因此这个零售网络是铁板一块，竞争对手无法攻破，蒙牛、伊利、光明乳业也不可能专门为这么一个看上去小小的区域市场推行一个管理细致、队伍庞大、后台系统强大的直营系统。二级网阵：专卖店如果说设立在居民社区深处的直营奶站，是自己强势控制的核心渠道，那么设立在非商圈的街边“皇氏乳业”专卖店，就是其主要的零售渠道。专卖店有旗舰店与示范店，然后吸收社会资金，在广大市场开始设立加盟店。专卖店模式是我们2006年开始为皇氏乳业精心打造的一个快速扩张模式。有统一的视觉形象、统一的货品、统一的物流配送和统一的价格，不同之处是，店主有些是皇氏乳业自己的人、有些是经销商、有些是分销商、有些是手头揣着十万二十万元不知道该干吗的社会投资者。这样的模式，蒙牛、伊利、光明乳业照样学不来，为什么呢？因为专卖店的商品在物理层面与附近大卖场的商品必须规格、名称有所不同，在经济层面的价格、利润又与卖场产品有所区别。这些大的“航空母舰”不可能为这么一个专卖店模式，又单独来出产一批专卖产品，设立一套专卖店的价格体系。这样的模式，对他们来说吃力不讨好。很多传统企业，开网店举步维艰，也是这个道理。那么，自2006年推行“专卖店”网阵计划以来，皇氏乳业的专卖店开设了多少家呢？对整个销售额的贡献比率有多大？大家可以看看上市公司的报表。三级网阵：加盟奶点奶点与奶站的区别是，奶站是一个企业直营的配送服务中心，奶点是一种个体经营的商业零售点。奶点与专卖店的区别是，专卖店是只能卖皇氏乳业的产品，而奶点是星罗棋布在大街小巷、城市乡村的小卖部，什么杂七杂八的糖烟酒洗衣粉都可以卖。这样的奶点如何控制？一是更换店面招牌，把店老板五花八门的招牌，统一换上美观、大气、24小时闪亮的艺术店招；二是铺放冰箱，只要留出放冰箱的位置，就免费放置一台贴有皇氏乳业广告画的冰箱，既然是皇氏乳业的冰箱，里面放竞争对手的产品，就说不过去了，而且一旦发现，就要如何如何处罚。这一点虽然没有啤酒、红酒包场那么狠，至少是与店老板形成了利益共同体，很多奶点的店老板生意慢慢做大了，就变成皇氏乳业的专卖店了。这些运营上的商业技巧，有时很难用战略来形容，但是细致的商业竞争手段、深入的范畴一定会产生很多新的战术，成功的战术积累下来，成为模式后，就具备了战略的雏形。很多专家说“战略来自一线、战略源自战术”，是有一定的道理的。对零售网络的控制，在营销竞争中，其重要性也慢慢凸显。很多企业也已经将这作为战略，提上了思考的议程。至于零售网点的划分，我们通常分为：重点店、活跃店、基础店、间歇店和僵尸店这样5大类。根据不同的分类，进行日常的走店管理，这是正常的网络管理手段（术），谈不上战略高度的“控制”（道），这里就不再详尽介绍零售网店管理的工具与方法了。
第二节 新产品开发流程
目前，新产品开发的流程基本上是采用“阶段—关口”流程，无论是传统的新产品开发流程，还是IPD流程的原型，都是它。所谓“阶段”，是指将产品开发划分成一系列便于管理的带有不断增加承诺的阶段。简单地说，就是把产品开发划分为几个阶段，要完成前一个阶段才能进下一个阶段，进入下一个阶段才能获得相应的资源。“关口”是指每个阶段之间设定通过/终止决策点，即是我们通常说的“评审点”。IPD产品开发流程被明确地划分为六个阶段和四个评审点。六个阶段是指概念、计划、开发、验证、发布、生命周期；四个评审点是指新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点。根据中小企业电器产品的特点及国内的称呼习惯，我们重新把新产品开发流程划分为：新产品需求、方案设计、手板机开发、样机开发、试制、发布六个阶段，每两个阶段之间设立一个评审决策点，共5个评审点，如图1-1所示。产品生命周期是指产品上市到产品退市的过程，本书主要讲新产品开发，不涉及这方面的内容。图1-1新产品开发流程新产品需求相当于IPD的概念阶段，目的是确定产品的范围和目标，主要内容有：市场调查、产品线与技术线策划、创意收集与筛选等。方案设计阶段相当于IPD的计划阶段，它的主要内容有：外观设计、结构设计、电子设计、工艺评估、供应评估等。没有方案的计划是没有意义的，本文强调先做设计方案，再确定开发任务书（任务书有开发计划节点）。手板机开发的目的是花少量的钱检验产品的可行性，为下一步的大量投入提供依据。它的主要内容有：手板机图纸制作、手板制作、手板机组装、工艺方案设计、供应方案设计和客户体验反馈等。样机开发与测试相当于IPD的开发阶段，它的主要内容有：零部件详细设计、新物料模具开发、产品包装设计、工装夹具设计打样、新物料样件初确认、样机组装、样机测试等内容。试制与发布（也叫试产）相当于IPD的验证方案，它的主要内容有：产品认证、产品BOM和工艺发布、样件确认、试产培训、试产物料采购、来料检验、试产、上市工作准备、新产品发布等。有些公司把方案评审和手板样机评审合在一起，但我们把它们分开。其主要原因是，方案设计的主要工作是文案工作，还未涉及开发费用，而手板机开发是需要一定的手板费用，它们之间设一个评审点，就是决定这个费用是否要投入。当然，如果是做手板费用不高的产品，可以把它们合在一起。新产品开发流程的每一阶段又都是一个独立的流程，也有相应的输入和输出，通过评审来决策是否进入下一阶段。本节只是讲解了新产品开发流程的概述，从第二章至第六章，我们将把这个流程详细展开讲。
第六章敏捷版胜任力建模具体操作
“敏捷建模”的概念这几年在市面上很火，但是准确找到这种提法的根源确不好查找。为何专门要讲敏捷建模呢？这是因为完整版建模虽然很系统完善，考虑比较全面，但是很多快速发展的企业负责人反馈给我，他们认为胜任力建模是一个很好的方法工具，能够帮助企业建立人才标准，但是由于业务的高速发展，他们没有太多的人力、物力和时间投入其中，所以希望建模能够缩短周期，更加敏捷高效，快速为企业做出一个专业岗位或是层级的模型尽快投入结果应用，再根据应用的情况快速迭代。什么样的情况需要敏捷建模呢？有以下两种：第一种敏捷建模如上篇明道篇提到过的，企业已经搭建了胜任力模型，也应用得不错，但是过了1~3年，随着企业的业务发展，模型需要随之更新迭代，这种情况以经过验证的胜任力模型为基础，通过对企业的了解，在原有模型的基础上进行修改和完善。简单来说，就是模型从1.0到2.0的敏捷迭代。这种情况下建模的工作量是比较小的，只需要对不符合因为发展和组织特点的一些指标进行局部更新和迭代就好了。第二种敏捷建模就是我们真正意义上的“敏捷建模”，从0到1地敏捷搭建模型，从建模时间到建模步骤再到模型结构都做的更“快”、更“轻”、更“简单”，更符合快速发展企业的特点“小步快跑、快速迭代”。虽然是敏捷建模，但是具体的建模流程和方法工具也是完整系统的。我们接下来要拆解的具体案例就属于这一种。前面讲过，以上完整版建模案例（包含三个层级建模和建模应用工具开发）整体项目用时2个月，已经算是咨询周期比较短的项目了。但是，我们下面要介绍的敏捷建模案例只用了3天。
四级文件××-04-066项目小组成员职能分配表
项目小组成员职能分配表
三、业务模式
业务模式中本来就存在逻辑，只不过是简单或复杂而已。业务模式存在的意义，就是为了更有效地开展经营活动，并打造核心竞争力。能够对业务模式进行思考的调味品经销商很少，绝大部分都是按照经验或者惯例，这也是当前经销商极其薄弱的一点。按照传统的经验来看，经销商最普遍的业务模式就是低买高卖和跨区域销售，支持这种业务模式的平台就是遍布在各个地区的批发市场。通常来说，经销商要想经营生意，首先就要在批发市场租用或者购买至少一个档口，如此才能利用批发市场吸引客流。这种业务模式是经营成本最低的，经销商们所付出的租金，实质上就是为了获取流量而付出的成本。当然，现在经销商的业务模式并非只有这一种，除了这种传统的批发业务模式外，还有不通过批发而直接向终端送货或者进行业务合作的模式，这里所指的终端包括大大小小的卖场、超市、便利店、杂货店、农贸市场商户、餐饮终端及食堂等。这种直接面向终端的业务模式是自2000年以后逐步发展起来的，并不仅仅像以往那样是单纯的低买高卖和跨区域销售，还涉及经销商对市场拓展的投入，包括对资金占用的承担、与厂家共同分担费用及对稀缺的终端资源的占据，这些都考验着经销商顺势应变的能力。随着商业形态的不断丰富化，尤其是电商和供应链企业的快速兴起，给传统经销商的业务模式带来了极大的挑战，少部分具有先进理念和一定实力的经销商已经跳出了传统单一的批发业务模式，但是绝大部分的调味品经销商还是依赖于过往的经验，自然会影响其未来的发展。
（三）重视每家终端网络，使其价值最大化，提升终端的推广效率
每个终端都有存在的价值，从产品推广来说，不可忽视任何一个终端，有可能它就是某个村或者一条街的核心终端。因此，需要确保在每个单店销量的高领先、对竞品的高挤压。​ 规律拜访、线路拜访、平等拜访（要警惕和杜绝“业务员勤跑旺销店和友好店，回避非旺销店和问题店”的现象）。​ 占据并保持优势排面和有效生动化，尤其是竞争对手旁边，氛围要高于它的整体效果。​ 尽可能特殊陈列和特殊生动化，如地堆、“店长推荐”牌、“畅销品牌”“销售冠军”标志牌。​ 高频次的关注终端动销和库存、前置性进货补货、适度递增式进货量，严禁断货。​ 月度检索每店的动销数据，及时发现动销异动的原因（要甄别和深究真正的原因，客户简单的解释并不真实），良性异动和不良异动均要找到原因，良性的作为经验迅速复制和推广，不良的要采取对策，举一反三，把业务会开成“方法会”。​ 涉及促销的物料、促销品、政策解释、时间周期等要周密部署，准备到位、宣贯到位，我们必须清楚：促销搞不好就会成为拖累和伤害。​ 必要时（如上市、冲量、提价、拦截竞品等），在特定阶段缩短业务员考核周期（如一周考核一次）或阶段性销售竞赛，激活斗志、消除懈怠，实现突破和超越。​ 全面的业务客情，老板、老板娘、店员的推产品的意愿常常不一样，反映问题也有差异，要做到全面客情、全面掌握、全面推动。
二、操作方法
（一）操作原则与要点1.总原则不止辩论会，任何文化活动，都不是目的本身，而是达成目的的形式，而文化落地要和公司管理实践紧密结合，不能成为空中楼阁。如公司推进项目制，辩题设置就可以据此靠拢，使文化与管理紧密互动。因此，辩题小组可以由企业创始人、总裁、高管确立。辩论会的主题聚焦，必须配套其他传播、培训、评优、绩效引导等形式，辩论会能澄清理念、界定行为、达成共识，但能否入脑入心，实现行为转化和习惯养成，需要组合拳。失去文化理念多维度的组合，文化形式容易沦为一场文艺表演。辩论会本身设置，必须给出符合公司文化导向的结论。让每个辩题本身都成为一种情境下企业的选择。比如，“绩效考核时应该/不应该考察客观情况？”“下大雨员工迟到该/不该处罚？”每个企业的选择不同，关键是你的企业如何选择。2.需要避免的误区（1）辩题选择，隔靴搔痒。辩题必须接地气，紧扣企业文化现状和管理实践，不要夸夸其谈，和企业文化离题万里。一些企业组织辩论会，在辩题选择上为了省时间——“拿来主义”，不管和企业有无关联。比如，有的企业辩论“酒香不怕/也怕巷子深”“现今社会更需要理想主义/现实主义”，这种辩题虽然也能和企业文化关联，但距离太远，辩论结论和员工关联度很低，无疑是对机会、时间、人力的浪费。企业辩论会的目的是解决企业文化落地的问题，不能成为“吃瓜群众”的自娱自乐。（2）少数人玩，多数人看。在企业里，有才艺、性格活泼、有时间参与的人占比较小。很多活动，往往总是那几个人参加。组织活动，包括辩论会，要尽量规避“少数人玩，多数人看”。在组织过程中，把不同环节设置不同的参与门槛，在保证辩论会本身的基础上尽量扩大参与的广度。要记住，活动发动和连接越多的人，活动的影响力就越大，越能深入人心。可参考一些选秀、明星真人秀等，学习其和观众互动、连接的技巧。比如，辩题的投票选择、辩手的评分构成、对辩题的外围支持、论坛或留言互动、啦啦队……都可以让观众参与。在某次组织辩论会上，把辩论题展现形式，用情景再现的方式展现，由员工表演，既喜闻乐见，又最大化地动员更多员工参与。（3）活动顺利，大功告成。任何企业搞文化活动都应该遵循小活动大传播、大活动巨传播。很多企业搞文化活动，因执行层级考核方式所限或理解程度不同，往往以把活动做完为标的，以活动顺利进行、领导看着满意为目的。有的企业辩论会往往在执行上控制过紧，双方辩论选手严格“剧本化”，缺少自由辩论的智慧碰撞和灵感交织，弄成了“群口话剧”，削减了感染力。（二）操作方法和步骤辩论会形式很成熟，一般可以分为预选赛、初赛、复赛、半决赛、决赛。若企业规模小，可以省略预选赛、复赛和半决赛。1.选拔辩手在自荐、推荐的基础上，让选手无题目或设置题目演讲，内容不限，时间要求3~5分钟。设置题目，可同题目，或分题目抽签，进行不同比对。也可以采取答辩式。组成3~5人的考评团，向辩手一一提问，由辩手舌战群儒。从而考察辩手的临场反应、解题思维、语言表达能力。可参考节目《奇葩说》《超级演说家》等。2.活动流程在流程设置上，包括辩论报名、组队、辩题选择或推荐、辩论现场等环节。辩论组队可在全公司内自由组队，一般比赛前数日，由组织方通知参赛队伍辩题，每个辩题由2支队伍参加，正反方由各队代表抽签决定。一般情况下，初赛实行淘汰制，进入复赛或决赛，再根据初赛排名进行组合，从而排定冠军、亚军、季军。辩论赛现场还分为立论、攻辩、攻辩小结、自由辩论、嘉宾提问、总结陈词等环节。比赛分组：每组可由3~4名辩手组成。立论阶段：由正反双方的一辩选手来完成，要求立论能够正确阐述己方的立场，框架明确，语言通畅，逻辑清晰，一般是3分钟。攻辩阶段：双方的二辩、三辩或四辩选手来完成，旨在针对对方的立论发言进行回驳和补充己方立论观点、扩展立论方向，并巩固己方立场。互相问答，要求问、答均简洁明确，回答方须正面回答提问方提出的问题，重复提问、回避问题均要被适当扣分。每一轮2分钟，需要计时。攻辩小结：正反方一辩选手进行攻辩小结，1~2分钟。自由辩论：正反方自动轮流发言。提倡积极交锋，重要问题不回避，已明确回答不纠缠，违反者适当扣分，限时4~5分钟。嘉宾提问：现场嘉宾经过讨论可向每队提一个相关问题，被提问队队员均可作答或补答，时间为1分钟。总结陈词：正反方三辩或四辩选手总结陈词，总结本方立场，巩固战果，时间各3分钟。评分：现场评委按评分标准为参赛队打分，评委超过5名时扣除一个最高分和一个最低分，其余分值的平均分为最后得分。为扩大参与度，可组合网络人气、现场观众评分，占比10%~20%等。现在手机端互动参与方式很丰富，能有效互动。奖项设置：冠军、亚军、季军。对优秀个人，可分别设置最佳辩手、最佳台风、最具人气等奖项。现场组织人员：需设立主席（可以是主持人）一名，进行介绍和控场；计时员按照辩论细则对每支代表队分别计时，举牌提醒或吹哨终止发言；计分员负责汇总，并将最后得分交辩论会主席处。3.辩题的确立前面反复强调辩题很关键，必须结合企业文化体系、价值观和行为准则的“痛点”“困惑点”进行设立。只有这样，才可能走进员工心里。如果企业在推行“绩效文化”，就可以结合员工思想认知和行为上的摇摆现象设置不同的辩题，如针对功劳和苦劳的比较、过程和结果的比较，进行辩题设置。在某企业中，经常发生营销、生产互相推诿事件：营销责怪生产排期不合理，生产责怪营销发货随机性太强，这种矛盾是管理问题，但管理者经常和稀泥。如果想建立开放、阳光的文化，就可以摆在桌面上，让企业的文化选择越辩越明。辩论过程中，双方辩手代表各自立场，抛出观点、举出事实、严密论证，从而形成认知上观念的碰撞。站在文化角度，很多结果并不是绝对正确或绝对错误的。它只是某个企业个体的抉择，或基于历史，或基于企业家个性，或基于企业的发展战略，或基于环境的现实压力，抉择本身就是专属企业的文化个性。辩论的意义在于把抉择的道理讲明白，把抉择的标准说清楚。4.人员的组织和部门落实从辩论会来看，无非是辩手、评委、观众和组织者构成。对于辩手，需要面向全员征募。会前预热，调动员工参与热情，比如，先抛出三五个选题，要接地气、吸引眼球，吊足胃口。还可进行辩题征集，利用内网、内刊、OA或微信发起讨论、投票，并开发留言功能，引发关注和参与。辩手可自由报名，并带动部门负责人内部发掘举荐，具体落实则可由各部门通信员或企业文化员对接。评委：建议由企业管理层、干部和员工层综合构成，注意话题引导力。企业导师：在辩论设置中，每队可配置1名导师，由企业内部高管担任。主要是从文化、职业化角度，对正反方进行辅导和建议，加深辩题解题深度，保证辩论在企业文化上的聚焦和收放拿捏。专家导师：可外聘高校老师或辩论高手，给予辩手专业性辅导，使其在逻辑、语言、事实、价值、论证辩驳等方面具备专业度。5.舆论场氛围的营造一定程度上，所有的形式都是为了传播，只是方式不同、力度有别。传播学的观点中，有一个AIDA模型，也称“爱达”公式。任何产品说服都具有层级性，由浅入深可逐层划分为注意（Awareness）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action），实体产品、服务、观念、思想等，广义上看都是产品。组织一场辩论会，也要不断地引起员工“注意”、激发“兴趣”、刺激其“愿望”、改变其“行为”或者“行为意向”。基于此，要以辩论会为中心，在会前、会中、会后展开系统传播，形成舆论场效应，不断刺激话题、关注话题，促使员工自发传播，持续引发和扩大文化落地深度和广度。因此，组织者必须有效调动媒体：包括内网和微信的选题征集、整个活动进程中的动态，进行及时、有趣、系列的报道和过程展示。在传播风格上，辩题思考上紧张严肃，外在手段上则要轻松活泼，适合新媒体时代的调性习惯。可仿照《我是歌手》等节目，为辩手设计个人主题海报，甚至拍摄、剪辑各队选手视频宣传片，给予充分的荣誉感，提升积极性。通过企业微信号、论坛等，进行投票、竞猜、辩题或辩手队宣传口号征募、朋友圈主题活动海报、H5页设计等，不断丰富传播形式和手段，吸引员工参与。在此过程中，文化的引导已经潜移默化地发生了作用。
后记：承天地化育
电商十年，沉浮起落，千军万马，所惑几何？前后诸英雄店铺，皆品类繁盛，身健神雄；虚实正位合宜之处，实多雷同。统归于众生之一力度量，瞬息判断，必胜于同类。其中有俊杰至极者，近乎持羞辱碾压之势，老神在在，经年不可追。其余，则殊途万千，造作无限，不能得偿所愿。所言判官者，客也；客之所持，尽归于店也。众生有大德，承天地之化育。盖店铺沉浮，非人力造作可为，皆起于店之根本强弱为先也。谚云：站有站相，坐有坐相。此相，亦可为象。象者，起于内，而发乎外。内无刚正仁厚之根本，则外无敦敏兴旺之气象。形、气、神、势，皆判断于瞬息，发乎本心，不学而能鉴，不必尽述之。于网店，气象显乎前，全盘物色精神，尽收于两目，众生立断其好恶，取舍自如，无所羁绊。任凭万千造作，不能改滔滔大势之分毫。虽一隅之奇绝常有，然长守者鲜有，不可学也。天下之大观，固不易也。或曰为店何？如作一幅画，当求基调高酽，元神朗朗，所收所藏所纳所表，其框其构其粗其细，正乎时，合乎势，圆融完整，条达明畅，文质彬彬，神性庄严，立斩左右者，兴也；横比而衰者，难兴也。店者，宛若一幅画，虚实有数；如五官六府，真伪老嫩，自表一番高下气象。行商奔忙寻人，于时不合，坐贾立定而客自来，其势自然。兴者，有广大者，有精深者，有巧绝者，有敦厚者，有天赐神性者，不能枚举；复合兼备者，不可胜数。应常观自在，如对至尊，乃守正出奇；不兴者，物性亏欠失序，神性错乱迷离。察店之细构，物似主人形，似文心雕龙，又如良医问诊，见身又见性。天下事物，格之即理，由形而上，因上而下，凝无形为有形，驭有形而能生无形。天地之道浸，皆奉守阴阳，持之若虚，用之则实；持之若实，用之则虚。虚实不辨，则根器不正，根器不正，则远道矣。人能远道，道不能远人，人能弘道，道不能弘人，历苦集灭道，见天真幽微，乃俗执厥中。敦敏沉重呆象之极者，本固元盛，无智名，无勇功，不败，不战。有我之时常思无我，无我之时常思有我，中和近道，万物育焉，不辞劳苦大自在，为天下第一等。今时往后，平台集中、品牌聚合、渠道汰劣之势如风雷烈火，其变不可逆。店比人强之法，硬寨呆仗之道，犹不可违。务必立此执念，方得要领，乃明辨其大无外，细分其小无内。世间本无易成之功，志不强者智不达，当敬养一团春意思，进一寸有一寸之欢喜。然，当知至善不可及，何来止乎？擅建店者，必擅善后；擅善后者，未必擅建店也。危心深虑者有三，一曰物性饱满神性庄严，二曰思想沉重洞见众生，三曰上下交合鲜活有常。君君，臣臣，朴素天真，四平八稳，则兴旺可期。此间真意思，欲辨万千言，万千不能尽，诸君请自取。
  
    
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