（一）操作原则与要点

1.总原则

不止辩论会，任何文化活动，都不是目的本身，而是达成目的的形式，而文化落地要和公司管理实践紧密结合，不能成为空中楼阁。如公司推进项目制，辩题设置就可以据此靠拢，使文化与管理紧密互动。因此，辩题小组可以由企业创始人、总裁、高管确立。

辩论会的主题聚焦，必须配套其他传播、培训、评优、绩效引导等形式，辩论会能澄清理念、界定行为、达成共识，但能否入脑入心，实现行为转化和习惯养成，需要组合拳。失去文化理念多维度的组合，文化形式容易沦为一场文艺表演。

辩论会本身设置，必须给出符合公司文化导向的结论。让每个辩题本身都成为一种情境下企业的选择。比如，“绩效考核时应该/不应该考察客观情况？”“下大雨员工迟到该/不该处罚？”每个企业的选择不同，关键是你的企业如何选择。

2.需要避免的误区

（1）辩题选择，隔靴搔痒。

辩题必须接地气，紧扣企业文化现状和管理实践，不要夸夸其谈，和企业文化离题万里。

一些企业组织辩论会，在辩题选择上为了省时间——“拿来主义”，不管和企业有无关联。比如，有的企业辩论“酒香不怕/也怕巷子深”“现今社会更需要理想主义/现实主义”，这种辩题虽然也能和企业文化关联，但距离太远，辩论结论和员工关联度很低，无疑是对机会、时间、人力的浪费。

企业辩论会的目的是解决企业文化落地的问题，不能成为“吃瓜群众”的自娱自乐。

（2）少数人玩，多数人看。

在企业里，有才艺、性格活泼、有时间参与的人占比较小。很多活动，往往总是那几个人参加。组织活动，包括辩论会，要尽量规避“少数人玩，多数人看”。在组织过程中，把不同环节设置不同的参与门槛，在保证辩论会本身的基础上尽量扩大参与的广度。

要记住，活动发动和连接越多的人，活动的影响力就越大，越能深入人心。可参考一些选秀、明星真人秀等，学习其和观众互动、连接的技巧。

比如，辩题的投票选择、辩手的评分构成、对辩题的外围支持、论坛或留言互动、啦啦队……都可以让观众参与。在某次组织辩论会上，把辩论题展现形式，用情景再现的方式展现，由员工表演，既喜闻乐见，又最大化地动员更多员工参与。

（3）活动顺利，大功告成。

任何企业搞文化活动都应该遵循小活动大传播、大活动巨传播。很多企业搞文化活动，因执行层级考核方式所限或理解程度不同，往往以把活动做完为标的，以活动顺利进行、领导看着满意为目的。

有的企业辩论会往往在执行上控制过紧，双方辩论选手严格“剧本化”，缺少自由辩论的智慧碰撞和灵感交织，弄成了“群口话剧”，削减了感染力。

（二）操作方法和步骤

辩论会形式很成熟，一般可以分为预选赛、初赛、复赛、半决赛、决赛。若企业规模小，可以省略预选赛、复赛和半决赛。

1.选拔辩手

在自荐、推荐的基础上，让选手无题目或设置题目演讲，内容不限，时间要求3~5分钟。设置题目，可同题目，或分题目抽签，进行不同比对。

也可以采取答辩式。组成3~5人的考评团，向辩手一一提问，由辩手舌战群儒。从而考察辩手的临场反应、解题思维、语言表达能力。可参考节目《奇葩说》《超级演说家》等。

2.活动流程

在流程设置上，包括辩论报名、组队、辩题选择或推荐、辩论现场等环节。

辩论组队可在全公司内自由组队，一般比赛前数日，由组织方通知参赛队伍辩题，每个辩题由2支队伍参加，正反方由各队代表抽签决定。

一般情况下，初赛实行淘汰制，进入复赛或决赛，再根据初赛排名进行组合，从而排定冠军、亚军、季军。

辩论赛现场还分为立论、攻辩、攻辩小结、自由辩论、嘉宾提问、总结陈词等环节。

比赛分组：每组可由3~4名辩手组成。

立论阶段：由正反双方的一辩选手来完成，要求立论能够正确阐述己方的立场，框架明确，语言通畅，逻辑清晰，一般是3分钟。

攻辩阶段：双方的二辩、三辩或四辩选手来完成，旨在针对对方的立论发言进行回驳和补充己方立论观点、扩展立论方向，并巩固己方立场。互相问答，要求问、答均简洁明确，回答方须正面回答提问方提出的问题，重复提问、回避问题均要被适当扣分。每一轮2分钟，需要计时。

攻辩小结：正反方一辩选手进行攻辩小结，1~2分钟。

自由辩论：正反方自动轮流发言。提倡积极交锋，重要问题不回避，已明确回答不纠缠，违反者适当扣分，限时4~5分钟。

嘉宾提问：现场嘉宾经过讨论可向每队提一个相关问题，被提问队队员均可作答或补答，时间为1分钟。

总结陈词：正反方三辩或四辩选手总结陈词，总结本方立场，巩固战果，时间各3分钟。

评分：现场评委按评分标准为参赛队打分，评委超过5名时扣除一个最高分和一个最低分，其余分值的平均分为最后得分。为扩大参与度，可组合网络人气、现场观众评分，占比10%~20%等。现在手机端互动参与方式很丰富，能有效互动。

奖项设置：冠军、亚军、季军。对优秀个人，可分别设置最佳辩手、最佳台风、最具人气等奖项。

现场组织人员：需设立主席（可以是主持人）一名，进行介绍和控场；计时员按照辩论细则对每支代表队分别计时，举牌提醒或吹哨终止发言；计分员负责汇总，并将最后得分交辩论会主席处。

3.辩题的确立

前面反复强调辩题很关键，必须结合企业文化体系、价值观和行为准则的“痛点”“困惑点”进行设立。只有这样，才可能走进员工心里。

如果企业在推行“绩效文化”，就可以结合员工思想认知和行为上的摇摆现象设置不同的辩题，如针对功劳和苦劳的比较、过程和结果的比较，进行辩题设置。

在某企业中，经常发生营销、生产互相推诿事件：营销责怪生产排期不合理，生产责怪营销发货随机性太强，这种矛盾是管理问题，但管理者经常和稀泥。如果想建立开放、阳光的文化，就可以摆在桌面上，让企业的文化选择越辩越明。

辩论过程中，双方辩手代表各自立场，抛出观点、举出事实、严密论证，从而形成认知上观念的碰撞。

站在文化角度，很多结果并不是绝对正确或绝对错误的。它只是某个企业个体的抉择，或基于历史，或基于企业家个性，或基于企业的发展战略，或基于环境的现实压力，抉择本身就是专属企业的文化个性。

辩论的意义在于把抉择的道理讲明白，把抉择的标准说清楚。

4.人员的组织和部门落实

从辩论会来看，无非是辩手、评委、观众和组织者构成。

对于辩手，需要面向全员征募。会前预热，调动员工参与热情，比如，先抛出三五个选题，要接地气、吸引眼球，吊足胃口。还可进行辩题征集，利用内网、内刊、OA或微信发起讨论、投票，并开发留言功能，引发关注和参与。

辩手可自由报名，并带动部门负责人内部发掘举荐，具体落实则可由各部门通信员或企业文化员对接。

评委：建议由企业管理层、干部和员工层综合构成，注意话题引导力。

企业导师：在辩论设置中，每队可配置1名导师，由企业内部高管担任。主要是从文化、职业化角度，对正反方进行辅导和建议，加深辩题解题深度，保证辩论在企业文化上的聚焦和收放拿捏。

专家导师：可外聘高校老师或辩论高手，给予辩手专业性辅导，使其在逻辑、语言、事实、价值、论证辩驳等方面具备专业度。

5.舆论场氛围的营造

一定程度上，所有的形式都是为了传播，只是方式不同、力度有别。

传播学的观点中，有一个AIDA模型，也称“爱达”公式。任何产品说服都具有层级性，由浅入深可逐层划分为注意（Awareness）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action），实体产品、服务、观念、思想等，广义上看都是产品。组织一场辩论会，也要不断地引起员工“注意”、激发“兴趣”、刺激其“愿望”、改变其“行为”或者“行为意向”。

基于此，要以辩论会为中心，在会前、会中、会后展开系统传播，形成舆论场效应，不断刺激话题、关注话题，促使员工自发传播，持续引发和扩大文化落地深度和广度。

因此，组织者必须有效调动媒体：包括内网和微信的选题征集、整个活动进程中的动态，进行及时、有趣、系列的报道和过程展示。在传播风格上，辩题思考上紧张严肃，外在手段上则要轻松活泼，适合新媒体时代的调性习惯。可仿照《我是歌手》等节目，为辩手设计个人主题海报，甚至拍摄、剪辑各队选手视频宣传片，给予充分的荣誉感，提升积极性。

通过企业微信号、论坛等，进行投票、竞猜、辩题或辩手队宣传口号征募、朋友圈主题活动海报、H5页设计等，不断丰富传播形式和手段，吸引员工参与。

在此过程中，文化的引导已经潜移默化地发生了作用。