这两年有这么一种“特殊体验”：去到一家餐馆，感到口渴的时候，让服务员拿一罐“王老吉”，5分钟后，服务员端上来的是一罐“加多宝”。点单的客人往往相视一笑（苦笑或者意味深长的笑），然后接受现实，不了了之。据说，帮王老吉打官司的律师不信这个邪，在法院办完事去隔壁餐馆就近吃午饭，点饮料的时候特别强调要“王老吉”，其结果相信你在那段时间的微信、微博上也看到了。

如果有好事者继续不依不饶地问服务员：“小姐，我点的是王老吉。”老实点的服务员会不好意思地解释：“对不起，我们这只有这个。”调皮点的会逗你开心：“先生，加多宝就是王老吉！”如果你继续追问，会有一个穿着黑色制服，级别似乎高点的领班来解释，他会低头跟你耳语：“对不起，先生，我们这被加多宝包场了！”

“包场”这个控制终端网络的竞争手段，在啤酒、红酒行业已经是“显规则”了。

说是“显规则”，是因为厂家、经销商、网点之间是有正式约定的。但是，如果你用《反不正当竞争法》来衡量，这显然又是不合法的行为，问题的关键是，他们之间的约定是白纸黑字的文件呢，还是口头的君子约定呢，这个外人很难知道，执法部门也无从知晓。

对于一些相对封闭的渠道，厂家可以做到这一点，说白了，这也是跟国家的“烟草专卖”、“盐巴专卖”、“石油专卖”学的。对于绝大多数的快速消费品而言，经销商要么没有能力，要么没有资源去这么强势地控制零售网络。那么，他们该如何控制网络呢？

【案例】

皇氏乳业的三级网阵

皇氏乳业是我国乳业板块第4家上市公司，不做股票的朋友可能对这个排位没有感觉，但了解另外一个数据你就知道了：中国销售额上亿规模的乳品企业有600多家，有品牌有网络的也有近300家，为什么一个身处十万大山的边陲乳企能够脱颖而出？这是有一定道理的。

我们前面介绍过她的品类是“水牛奶”，他的大单品是一款叫做摩拉菲尔的“不用放冰箱的酸奶”，那么为什么蒙牛、伊利、光明乳业这些大的乳品“航空母舰”，对皇氏乳业这么容忍，让它在一个区域市场过得这么滋润呢？

这是因为皇氏乳业高瞻远瞩地修筑了大量的可控网点，这些网点如沟渠一样的细密，形成一个“网阵”，对于这样“沟渠”般的网阵，“航空母舰”虽然来势汹汹，最终也只好望“沟渠”兴叹！

我们今天来欣赏一下这个外人一般无法了解、了解了也无法学习、学习了也无法实施的“三级网阵”。

一级网阵：直营奶站

皇氏乳业在区域市场建设了XXX个社区直营奶站，由总部的销售公司直接管理。销售公司下设配送公司，将市场区域按照配送半径切分设立奶站，奶站设站长，下面配置XXX名全职送奶员。由于是厂家直营，效率高，管理到位，因此这个零售网络是铁板一块，竞争对手无法攻破，蒙牛、伊利、光明乳业也不可能专门为这么一个看上去小小的区域市场推行一个管理细致、队伍庞大、后台系统强大的直营系统。

二级网阵：专卖店

如果说设立在居民社区深处的直营奶站，是自己强势控制的核心渠道，那么设立在非商圈的街边“皇氏乳业”专卖店，就是其主要的零售渠道。专卖店有旗舰店与示范店，然后吸收社会资金，在广大市场开始设立加盟店。

专卖店模式是我们2006年开始为皇氏乳业精心打造的一个快速扩张模式。有统一的视觉形象、统一的货品、统一的物流配送和统一的价格，不同之处是，店主有些是皇氏乳业自己的人、有些是经销商、有些是分销商、有些是手头揣着十万二十万元不知道该干吗的社会投资者。

这样的模式，蒙牛、伊利、光明乳业照样学不来，为什么呢？因为专卖店的商品在物理层面与附近大卖场的商品必须规格、名称有所不同，在经济层面的价格、利润又与卖场产品有所区别。这些大的“航空母舰”不可能为这么一个专卖店模式，又单独来出产一批专卖产品，设立一套专卖店的价格体系。这样的模式，对他们来说吃力不讨好。很多传统企业，开网店举步维艰，也是这个道理。

那么，自2006年推行“专卖店”网阵计划以来，皇氏乳业的专卖店开设了多少家呢？对整个销售额的贡献比率有多大？大家可以看看上市公司的报表。

三级网阵：加盟奶点

奶点与奶站的区别是，奶站是一个企业直营的配送服务中心，奶点是一种个体经营的商业零售点。奶点与专卖店的区别是，专卖店是只能卖皇氏乳业的产品，而奶点是星罗棋布在大街小巷、城市乡村的小卖部，什么杂七杂八的糖烟酒洗衣粉都可以卖。

这样的奶点如何控制？一是更换店面招牌，把店老板五花八门的招牌，统一换上美观、大气、24小时闪亮的艺术店招；二是铺放冰箱，只要留出放冰箱的位置，就免费放置一台贴有皇氏乳业广告画的冰箱，既然是皇氏乳业的冰箱，里面放竞争对手的产品，就说不过去了，而且一旦发现，就要如何如何处罚。这一点虽然没有啤酒、红酒包场那么狠，至少是与店老板形成了利益共同体，很多奶点的店老板生意慢慢做大了，就变成皇氏乳业的专卖店了。

这些运营上的商业技巧，有时很难用战略来形容，但是细致的商业竞争手段、深入的范畴一定会产生很多新的战术，成功的战术积累下来，成为模式后，就具备了战略的雏形。很多专家说“战略来自一线、战略源自战术”，是有一定的道理的。

对零售网络的控制，在营销竞争中，其重要性也慢慢凸显。很多企业也已经将这作为战略，提上了思考的议程。

至于零售网点的划分，我们通常分为：重点店、活跃店、基础店、间歇店和僵尸店这样5大类。根据不同的分类，进行日常的走店管理，这是正常的网络管理手段（术），谈不上战略高度的“控制”（道），这里就不再详尽介绍零售网店管理的工具与方法了。