战略管理的最后环节是通过适当的机制确保前期的规划得以被执行，这些机制至少需要包括三类：数据管理机制、日常运营监控机制和人才任用激励机制。通过数据管理机制，常态化的监控KPI指标的达成，出现数据异常可以快速的反推存在的执行问题，进而针对性的优化解决。日常运营监控机制，通过报告、会议等手段，监控行动计划日常执行的状态，起到防范未然的作用。人才任用激励机制，既包括数据结果异常后的被动人员调整，同时更包含在日常监控中，发现的人员配置问题，及时主动调整，始终保持用合适的资源去激励合适的人，实现战略行动计划被完整的执行。

好时休闲零食的“新战场”

好时坚果公司（化名）2009年年度销售额突破5亿元，业务覆盖山东、河北、河南、天津和湖北等省份，成为华北地区农业产业化的区域性龙头企业。

进入2010年以来，伴随市场消费模式的变迁，电商的高速发展以及行业不断有新的品牌进入，整体坚果市场的行业规模在不断扩大，但好时公司的业务不增反降，且逐年呈现下降的趋势，相关原材料的价格随有忽高忽低的波动，但整体上呈现温和上涨的现象，压缩了利润空间，同时有几个区域市场的销售负责人被竞争对手挖角，更是进一步恶化了企业的情况。

在这样的情况下，企业创始人要求运营部门召集企业的核心骨干召开发展方向的研讨交流会，结合市场客户部门的数据调研结果，除了新进入者的直接竞争带来的威胁外，提炼出来当下存在的几大核心问题：

​ 自有生产模式限制了产能的扩大，供给难以支撑市场的需求。企业长期以来采用自己投资建厂，原料自采的全自主控制生产模式，在该模式下产品质量可以得到很好保证，但由于投产周期长，占用资金规模大，产能短时间无法形成，错失行业规模扩大的红利。

​ 产品传统，相对单一，消费场景受限，无法及时满足当下多样化的客户需求。企业原来的产品集中度高，消费人群和场景更偏向于家庭的日常消费和节日消费，当下年轻群体消费崛起，其消费的偏好更加多元，场景更加丰富，需求也日益常态化，这样日益成为主流的市场需求难以满足。

​ 原有销售渠道萎缩，新渠道未能有效打开。企业原有的销售渠道还是代理商，终端店铺、商超的模式，当下互联网电商、直播带货等新型的销售渠道，虽然进行了布局，但由于销售政策、专业人才等多方面的限制，迟迟未能带来有价值的转化。

针对上述存在的问题，经过公司上下的不断共识，2013年，企业痛定思痛，决定迎头赶上，由于要控制风险，总体上采用跟随的竞争策略，主要在以下方面做出战略方向的选择调整，据此打造自身的第二增长曲线，如下：

表1-1 好时坚果公司战略方向调整一栏表

在确定了新的战略调整思路之后，企业人力资源负责人就同运营部门负责人进行了深入的沟通，变化之后针对组织和文化方面，至少会带来以下的挑战：

​ 组织上：一方面代工厂考察及日常管理需要专门的团队负责，以前企业里并没有类似的部门；另一方面新渠道的强化，也需要专门的部门重点推进，避免原来的团队负责，出现执行不到位的情况，甚至刻意压制新渠道的不良导向。因此决定成立两个新的部门：生产管理部和新渠道管理部，统筹新的工作任务。

​ 文化上：任何的转型都需要组织自上而下统一行动，步调一致，且遇到困难要共同克服，避免扯后腿和不作为，因此企业内部提出了两个倡议：一是向前台销售和渠道部门提供一切便利和支持，拒绝说“不”，二是要挖掘过往成功的关键要素，艰苦奋斗的拼搏精神，提出了二次创业的宣传导向。

​ 人员上：带来的影响更为直接，随着工厂停建以及日后的调整，传统的生产管理人员的需求会变少，他们中的一部分人可以转型到代工厂的管理上。研发、新渠道、品牌公关的人才需求变的异常重要，公司的人才管理活动也必须涵盖这些新的关键岗位，这些岗位人员的胜任情况将直接决定战略方向能否实现。

新的战略选择清晰明确之后，企业内部召开了管理层和员工的交流座谈会，经过多轮的交流碰撞，一方面是将新的战略向广大员工做了澄清和宣贯，便于大家更精准的把控，在工作中有意无意的贯彻执行，另一方面也共识了新旧渠道的协同融合、新产品的快速开发迭代、品牌心智的共建、资源的共享等等是成功的关键，经过运营部门的提炼，确定了“敏捷创新、协同共建”是新的组织能力，代替原来精细运营、稳定可靠的运营能力。

组织能力的要求明确之后，要解决的重大问题是通过哪些方式实现组织能力的转型，从管理学的角度讲，“杨三角模型”已经清晰的指出了行动的路径，要围绕员工能力、员工意愿和员工治理三个方面入手，能力打造的前提是明确我们要什么样的能力，即人才标准。从行为学的角度讲，根据查尔斯•都希格《习惯的力量》一书中观点：“暗示—惯常行为—奖赏”的循环模型，可以有效的促使人们形成惯常的行为模式。总结下来，方式有很多中，归纳起来主要是“拉力”和“推力”，核心的方式有两个：

拉力方面。通过改变人才标准要求，对员工的行为起到牵引和规范的作用，因此人力资源负责人通过广泛的人员访谈和聚焦研讨，对公司的基础人才标准进行了更新迭代，最大的变化就是将客户导向升级为客户增值，并成为核心要素，同时增加创新、协作、学习的新要求，匹配组织能力打造的新要求。

原人才标准模型 新人才标准模型

图1-3 好时休闲零食公司人才胜任标准前后对比图

推力方面。一方面立刻对全体员工的绩效考核内容进行更新，将服务满意、流程上下游响应时间、产品创新个数等指标纳入特别考核项，通过考核，倒逼员工思维模式和行为模式的逐步改变。另一方面，针对内部支持部门设置“服务标杆奖”、“协同标杆奖”、“最佳学习部门奖”，针对外部拓展部门设置“销售标杆奖”、“渠道拓展突破奖”等评优奖项，计划每半年度对表现优异的部门团队进行激励表彰。

要想真正的实现战略突围，企业创始人深刻的清楚，做到前两步还基本处于“纸上谈兵”，是远远不够，必须转化为具体的行动举措，将新模式下的战略目标拆分为具体可被执行的一项项计划才是重中之重。考虑企业之前从未进行过类似的动作，因此特意引入了外部咨询顾问，主导组织战略解码的工作，运营部门做好支持和配合。为此，人力资源和运营两部门组织筛选了企业内部的主要管理者和关键岗位上的绩优员工，进行了3天2晚的“战略解码研讨工作坊”，整体流程如下：

​ 第一天：组织了以团队小组为单位的整体团建活动，以年为单位，各个小组回顾企业的发展历程，寻找老照片，挖掘感人故事，最后绘制了生动形象的发展史，一起重温了十几年来的创业发展历程。

​ 第二天：上午创始人分享了当下的环境，重点宣导了公司的战略转型方向，并进行了工作动员，随即由外部咨询顾问介入，首先介绍了战略解码的方法论，其次演练了相关的引导激发技术，帮助参会人员熟悉工具方法，下午进入正式的战略解码工作坊，引导师首先让大家描绘了战略转型成功时的景象，从感性入手激发团队的工作激情，随后聚焦目标，剖析问题，形成关键必赢之战，拆解行动计划等等，随着讨论的深入，一直持续到深夜，大家都还在激励的讨论。

​ 第三天：上午继续延续战略解码的策略共创，下午各个部门就共识的关键举措进行汇报，上下对齐，左右拉通，彼此公开透明，企业创始人逐个点评确认，明确了未来工作的具体方向。

研讨会整体产出如下（内容有删减）：

图1-4 好时休闲零食公司战略解码地图

业务举措明确了之后，各个部门的负责人马不停蹄的开展了落地实施，每双周运营部门组织工作进度推进会，刚开始就遇到了意想不到的“新问题”。有些部门的工作迟迟没有明显的实施进度，即使进入实施阶段的工作也是面临这样或者那样的问题，业务部门的负责人纷纷找到人力负责人，都不约而同的提到了一件事，就是人的能力达不到新工作的要求，人的数量也不能满足需要，商量是否可以淘汰不胜任的员工，同时增加编制招聘更多的优秀人才。这样正合了人力负责人的计划，以前让各个业务部门评估部门人员的能力，各个部门均是异口同声的回答部门人员能力都很好，都很辛苦也很努力，无需做细致评估和提升，自己都能掌控，现在是真切的体会到了痛，借此人力资源部门在总经理办公会上提出对现在的人才进行摸底盘点，识别胜任员工、高潜力员工，特别是找出来混日子，能力跟不上的员工进行处理，引入新鲜血液，盘活人才，得到了各部门负责人和创始人的共同支持。

在随后的几个月，人力资源部门联合外部咨询机构，对内部关键人才进行了有计划的评估和盘点。为避免敏感，统一对外口径为人才摸底，提升能力为导向，针对基层员工，要求各部门负责人按照人才标准强制分布，比例为“3511”，即优秀员工30%，稳定贡献员工50%，有抢救价值的员工10%，坚决要淘汰的员工10%。针对关键岗位和管理岗位，引入个性测评、管理风格测评和组织氛围调研，综合评价其胜任领导力，同时配合现场的答辩问答，不仅对人才的优劣势进行了探讨共识，同时在盘点的过程中，也产出了很多有价值的工作想法，针对能力优、有想法的员工进行调用轮岗，针对紧缺的人才立即启动外部招聘，针对没有业绩产出的“老白兔”果断调整甚至淘汰优化。通过这样的人才盘点，不仅掌握了企业内部人才的全貌，同时匹配了不同的任用和发展措施，同时人力资源部门针对制定的必赢之战也申请了激励奖金，形成了良性的循环。

一场战略转型的大战即将打响……