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（三）基于流程文件的现状流程盘点
公司流程规划执行组可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、分权（授权）手册、IT系统操作说明等。完成现有流程文件收集之后，要求各部门完成本部门归口管理的流程文件中流程的盘点，通常在相应的流程文件里有流程图或流程操作过程的描述。对于IT系统可以由交IT部门统一盘点IT系统中的流程。
三、讲客户听得懂的话
我曾经有份工作是卖工业设备，很多企业的负责人不一定懂任何设备的具体细节，比如卖一个检查划痕的机器，虽然专业的介绍是：“我们有多少像素、多少帧速、多少焦距、多大景深等。”如果不是行内人士，完全听不懂，不如直接说：“我们这个设备可以检测出一根头发丝那么细的划痕，检查一个产品只需要一秒。”我觉得这个能力非常重要，就是把复杂的东西简单化，用客户听得懂的语言去沟通。很多保险同业考试很厉害，做题很棒，能背下来保险法，背下来产品条款。但是跟客户沟通的时候，会让客户听不懂，或者说了一大堆也说不到点子上。其实，锻炼这方面的能力很简单，因为保险是跟人打交道的，那你就把保险介绍给自己父母，或者跟最好的朋友讲，让纯外行的人能听明白或者愿意跟你聊下去，这是这个行业最应该具备的能力之一。
二、不一定宣传自己的成绩
很多人都觉得有一些成绩的人才能宣传自己，或者特别热衷晒各种成绩。我觉得相比晒成绩，更应该晒的是你达成这样成绩的原因。我更觉得相比取得什么样的成绩，每天更用心且努力的自己更值得肯定。我特别建议很多同业，特别是一些新人，能够不卑不亢、脚踏实地，不管业绩怎么样，都要认可自己、相信自己，同时告诉所有人这个世界上某个角落里有一个很努力的自己。真正的强者不是赢了多少次别人，而是成为越来越好的自己。
转型阶段：抵御诱惑，构筑新的成长平台
1.3转型阶段：抵御诱惑，构筑新的成长平台 当一个人爬上一座高峰之后，一定希望再爬上新的高峰。但是要爬新的高峰，必须先从已爬上的这座高峰上下来，寻觅新的道路再往上爬，这就是转型。转型阶段实质上就是企业的二次突围。第一次突围，使小企业从试错阶段的弱小局面中突围而出、高速发展，成为一个初步成功的企业；而转型阶段，则是力图消化前期的果实，形成新的竞争力，把规模变成效益。小企业初步成功之后，面对的是完全不同的形势，上面有比自己更大、更强的大企业，下面有比自己更小、更弱的小企业；大企业的资源比自己多，小企业的速度比自己快。你再也不能静悄悄地成功了，所有的竞争对手都开始注意你、针对你采取行动，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？同时，公司的人员成倍地增长，业务扩张到很多地区，带来了很多管理上的难题，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？快速增长带来了一系列的新挑战，这是“小企业时代”所没有的，如何应对、如何把握新机遇、如何审视企业未来的发展道路，这些都是全新的课题。当企业还小的时候，可能只有一条道路能走；随着企业的壮大，可能会有多条道路可供选择，企业需要在价值链中做出新的定位。因为现在企业有实力接触到很多节点，价值链各个节点的重要性也是不断变化的。任何企业都希望自己更强，都希望能在价值链上占据领先的位置，这是企业的目标。当企业站稳了之后还要向外扩张，在取得初步成功之后，发现有很多条路可以选择时，企业应该如何选择？有选几条道路的，有选一条道路的，无论多少你都必须选择，而不是被动地被选择。小企业初步成功之后，资源多了，面对的诱惑也多了。能否抵御诱惑，是对企业家的巨大考验。事业做顺了，头脑就会发热，成功来得太快，就会觉得自己无所不能。自我感觉不好，固然不能走向成功，但是自我感觉太好，也足以把企业领入歧途。多数小企业能够快速成长，在一定程度上“借”了外部市场的“光”，也就是说，运气好，市场大形势好，它们抓住机会长大了。从经营企业的角度看，在经济好的时期能赚大钱，固然是了不起的，但是，能够在经济形势不好或者行业不景气的时候，有稳定进取的表现更了不起、更能表现出企业家的睿智。联想的杨元庆曾经说过：“联想以前都是顺风，经历的都是春天，只有当联想成功地经历了冬天的考验之后，才是真正意义上的成功企业。”小企业在取得初步成功之后，能否经受住冬天的考验，这是一个巨大的考验，是小企业能否转型为一个成熟的大中型企业的试金石。以爱多和秦池为代表的企业虽然曾经一度取得了巨大的成功，但是现在都被当作失败的典型。它们失败的关键在于它们没有经受住新的考验，根源在于它们没有在取得初步成功后有意识地转型、没有培育内在的能力、没有建立一个更成熟的运作体制。成功的小企业面临的考验是能否从前面的成功里走出来，再去争取新的成功。为了实现这个目标，企业必须主动转型。企业发展到一个新阶段，就必须转型。转型是因为内外条件已经发生了变化，转型的目的是为了“固化”前期的成功，并充分利用前期积累的实力使企业能够脱离小企业的运作方式，转而踏入新型的成长轨道。如图1-4所示，企业只有在转型阶段战胜这些关键挑战，才能更上一层楼。   图1-4转型阶段的特点 企业应该在上升期的时候转型，这是转型成功的一个重要条件。因为转型本身有难度，需要一个好的内外环境的支持。转型要遵循一个原则：“系统反思、重点突破”。也就是说，要从系统上整体反思企业的现状和未来的道路，不仅要反思业务层面的经营理念、发展战略、营销、生产，还要反思运营层面的组织、薪酬、考核、业务流程。系统反思的目的不是要一次性地全面改进管理和经营，而是要找出企业当前的各种问题，然后从严重到轻微、重点突出，首先解决大问题，然后再有序地解决其他相对次要的问题。即使是最优秀的大型企业也没有能力、没有必要同时解决全部的管理经营问题，更不要说是一家小企业了。 改变小企业时期的某些权宜性政策 企业小、实力弱，必须面对现实，难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后，就有必要重新审视，不能让权宜之计成为长久之计。 小肥羊在开发出“不蘸料”的火锅吃法之后，为了抓住市场机遇，以加盟连锁的方式大肆扩张，迅速完成了原始积累。当企业实力跃上新台阶之后，小肥羊开始为企业的长久发展加固管理平台、减少加盟店数量、增加直营店数量、加强对加盟店和直营店的管理，此外还改善物流系统，试图建立一个更健康、可控的连锁体系，从追求“量”的增长转为追求“质”的提高。携程为了提高自己的知名度，不是依靠做广告，而是在飞机场、火车站等旅行人士必经之地免费发放携程卡，发展了大量会员。当携程的知名度已经很高、企业赢利情况好转之后，携程就决定在大城市减少“发卡”，改做一些形象广告，因为“发卡“对品牌美誉度难以产生积极的影响。 在用人方面，企业在起步时不可能精挑细选，往往是“拿过来先用”。此时，企业要有计划地培养、培训、选拔一批符合未来企业发展所需要的人才。用人应该优先用自己内部培养起来的人，外面招聘来的人，要融合成为“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重担，几乎没有不失败的。要用好自己人，就要重视培训和培养员工，去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄，就会成为阻碍企业的短板。企业在实力弱的时候，要将就的地方就多、要迁就别人的地方就多，而企业的实力增强之后，就要及时改变这些权宜之计，否则，就会产生负面影响。例如，腾讯在初期由于没有收入，所以做了很多网络广告，但是当腾讯已经打通收费通路之后，腾讯不但没有减少网络广告，还凭借自己巨大流量的吸引力，大肆扩充网络广告，给用户带来很多不便，引起用户的反感。而且，网络广告在腾讯的收入结构中比例非常低，腾讯的这种做法就很不明智。 转变“资源风险结构” 小企业在取得关键性的成功之后，今后的问题就是如何巩固自己的成功以及如何向大中型成功企业转型，因此，一定要及时改变自己的“资源风险结构”，从“机会关系型”转型为“系统实力型”。也就是说，由于资源增加，冒风险的意愿应该有所下降。前期的成功越大，积累的资源就越多，所以，冒风险的意愿就应该相应地降低。只有这样，才能使企业从赌博性的战略选择过渡到控制性的战略规划，使企业真正地脱胎换骨。汇仁集团在依靠汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸取得突破性增长之后，开始构筑制药、医药流通和药材养殖三个业务平台；在制药的产品战略方面也做出调整，不仅开发高利润的药品，还进入到利润率很低的普药领域。这些战略性的调整，就是为了避免把企业命运以赌博的方式集中在个别产品上，而是用实力来培育和发展长久的竞争力。当然，这并不是说大中型企业就不能去“赌”，事实上，“赌”是一切有价值的战略决策中必不可缺的要素，商业史上的最大的那些成功都是“赌”出来的。例如，英特尔的芯片、波音的大型客机、IBM的大型机。需要明确的是：赌不是企业经营的常态，而是特殊局面下的特殊对策。一个大中型企业可以在两种情况下大赌一场：第一种情况是别无选择或者发现了极好的市场机遇。英特尔开发微处理器、波音开发大型客机都属于此类情况。第二种情况是拥有企业经营的强烈信念。1929年以后，大萧条时期的IBM仍然维护IBM的基本价值观，始终坚持研发投资，不解雇任何员工。IBM的坚持终于在1935年得到回报，市场回暖，一直坚持技术投入的IBM赌赢了，一跃成为美国举足轻重的大企业。但是，大中型企业的赌和小企业的赌有一个很大的区别：小企业为了做大、做强几乎是不能不赌，而大中型企业则有更多的选择。大中型企业应该在多种选择中做出最后的抉择，而不是优先选择赌的战略，也就是说，大中型企业的领导人应该降低赌的意愿，而小企业的领导人应该保持赌的热情。 继续保持专注 小企业瞬间做大后，就会面对很多诱惑，这个时候要尽量专注于一点——抵制住诱惑。 盛大在初创期曾经做了很多项业务，总的来说很不成功。后来，盛大砍掉了三个部门，专注于虚拟社区，形势就好转了。这段经历使陈天桥明白了专注的价值，明白了“多元的企业能够生存，专注的企业才能成功”的道理。当盛大依靠网络游戏发达之后，早期的经历使陈天桥能够心平气和地保持专注，专注于互动娱乐。 其实要做到专注不是一件容易的事情。在军事上，集中兵力打歼灭战是重要的战术原则，但是在实际执行中，能否把兵力集中起来需要考验指挥官的指挥能力。因为要集中兵力就必须知道主战场在哪里，需要对整个战役的发展演化有深刻理解。做企业也是这样，如果不知道企业发展的方向，不知道哪些业务会对企业产生什么样的影响，企业就无法做到集中资源做强主要业务。当小企业从突围阶段脱颖而出，集聚了大量资源之后，企业很容易自我感觉良好而失去对形势的冷静判断，以为自己什么都能干、干什么都能干好，这样的企业很容易冒进，搞多元化，最后反而丧失了自己原有的一点优势。企业是不是就不应该搞多元化呢？不是。关键要看企业在突围阶段的业务是不是有前途，如果企业认为自己在突围阶段的业务已经没什么潜力、继续做下去没有前途，那就应该考虑业务转型。但是选择新业务时，最好选择和原有业务相关的业务，这样以前的人才、经验还能发挥作用。在转型之后，一定要端正心态，要把自己当作一个刚创业的小公司，千万不能把自己当作大公司，以为自己以前能成功，现在做新业务还能轻易成功。企业要牢记自己在试错阶段的坎坷历程，这些坎坷历程在新业务的发展过程中必然还会遇到。以盛大为例，盛大在突围阶段的业务是网络游戏，由于认识到网络游戏的社会风险很大，所以，盛大在转型阶段就重新构思了自己的业务范围，转型为“家庭互动娱乐”。在家庭互动娱乐战略中，盛大不仅要做网络游戏，还要做硬件、内容和其他各种软件，远远超过了盛大在突围阶段所积累的经验范围，盛大实际上是在开始一项全新的业务。其他的企业也有类似的情况，它们普遍在转型期扩大了业务范围，或者是多元化发展，或者是在已有的业务领域内扩张产品线。在转型阶段，专注的态度尤其重要。 保持快速行动的能力 在转型期的所有变革中，最需要保持的就是小企业的“快速”优势。无论是小企业，还是大企业，“快速”都是竞争力的核心。小企业容易做到“快速”，大企业要做到同样快就难多了。初步成功的小企业的规模已经不再“小”了，要想保持“快速”，就必须在内部进行管理变革。企业一大就容易出现“大企业病”，小企业在强化管理时，很容易矫枉过正，管理确实规范了，但企业的活力也下降了，行动变得迟缓起来，丧失了对市场的敏锐反应和快速行动的能力。只有减少管理层次、加强授权，企业才能保证快速行动，才能保持对市场的敏锐反应能力。当熟悉市场的人没有决策权，有决策权的人又远离市场时，这个组织的战斗力就会非常低。20世纪90年代，我国很多企业之所以能够打败在华的跨国公司，就是因为利用了对手的“慢”并充分发挥了自己的“快”。这些经验教训值得那些刚刚做大了的小企业借鉴。公司规模大了之后不可避免地要分层管理，而分层管理容易得“大企业病”。大型企业是集团制，下面是一些规模较小的中小企业，而不应该是层层管理的大金字塔。如果大型集团还要高度集权，从下到上，信息反馈的速度就太慢了，企业根本不可能有快速行动的能力。而且，授权也不是一厢情愿的，要加大授权就必须先加强管理，否则，一旦仓促授权必然会导致混乱。有授权就必须有监管，能授权还要能收权，只有这样，才能通过授权提高竞争力，同时还能及时发现问题，避免授权过多。 在逐渐专业化的基础上做到有效协同 小企业经历过突围阶段后，规模变大了，企业内的主要部门也都建立起来了，专业化分工越来越清晰了。但是随着创业激情的衰退，部门之间的隔阂也会加大，甚至会形成“老死不相往来”的僵硬局面。所以，企业必须对已经规模化的内部组织加以梳理，让组织变软，使企业在专业化分工之后，仍然能够有效协同。这是一个巨大的考验，如果解决不好就会得“大企业病”。专业化分工容易，有效协同难。专业分工只是一个技术范畴的问题，而有效协调则涉及到流程、企业文化和部门利益等多方面的问题。就像钟摆一样，专业分工和有效协调需要经过多次反复试错，才会达到一个相对平衡的位置。但是企业一定要避免让业务在短期内付出太多代价，如果企业实在无法做到有效协同，可以考虑适当地牺牲一些专业化，即专业分工不要太细。最典型的专业化分工出现在业务部门，例如，销售职能和市场职能的分工、销售财务与公司财务的分工、产品线之间的分工等，这些是组织和权力范畴的专业分工。除此之外，还有工作流程范畴的专业分工。拿研发为例，一个家电产品的研发至少包括以下几个组成部分：前期的外观设计、模具开发、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购、产品上市和售后服务等，专业分工非常细。如果前面一个步骤完成了才能进入下一个步骤，那么开发时间就会非常长、速度就会非常慢，可能这个产品还没有开发出来，竞争对手的同类产品就已经上市了。这意味着失去了市场机会，意味着丧失了竞争力。所以，在速度就是竞争力的今天，必须以有效协同来弥补专业分工，才能保证既有专业分工又有速度。优秀的企业在研发过程中，以流程结合标准化管理的方式使整个研发过程的多个环节都围绕一个中心，几乎能够同步开展、并行推进，从而大大加快了研发速度，使研发能够契合市场发展趋势，从而提高企业竞争力。在上述研发的案例中，提高速度的关键在于两个方面：一方面，要把研发过程“细分”为一个个独立环节，也就是要加强专业化分工。另一方面，要为整个研发体系和各个环节制定标准。这两个方面同时做好之后，才能使研发在多个环节同步进行，而各个环节之间又能通过统一的标准实现有效协同，这样一来速度就快了。如果一个企业无力制定严格的标准，那就不妨牺牲一些专业化，标准能够制定到什么程度，专业化就细分到什么程度。这个道理在生产领域、企业管理的其他领域也适用。在上面所有需要转型的问题之后，还需要来一点“务虚”，就是企业文化。有人的地方就会有文化，有企业的地方必然会出现企业文化。企业领导人如果不主动建立一个好的企业文化，企业里仍然会出现企业文化，但一定是坏的企业文化。很多小企业对企业文化的理解比较肤浅，有些企业甚至认为企业文化没有用。但是我们只需要指出一点：优秀的企业都有自己的一套企业文化，深入员工的心并通过有形的管理制度体现出来。所以，小企业如果在最初阶段不重视企业文化的建设，那么在转型阶段就不能不重视了。如果企业规模扩大了仍然忽视企业文化建设，就难免要再尝“试错”的艰辛。
产品指挥机器的时代
工业制造水平是一个国家经济实力的核心，经过2008年的全球性经济危机，人们更加认识到工业制造业的价值和意义。经济与政治的关系历来都是紧密相关的，用经济实力说话就是最大的政治。工业4.0为国家提供了一次机会，也为每一个制造企业提供了一次机会。制造强国想继续保持自己的优势地位，中国在努力弯道超车由大而强，许多企业试图成为智能化硬件供应商，许多工业IT企业想要成为软硬件集成提供商。现代政治是经济智慧政治的时代，在工业4.0时代，则是消费者指挥生产商家的时代，在生产过程中，不是人指挥机器，而是产品指挥机器。工业4.0带来的不仅仅是制造业的巨变，必将会影响社会的方方面面。德国抢先提出工业4.0的概念，恐怕不仅仅是经济转型的目的，毫无疑问也有其他方面的考量。事实上也是如此，工业4.0的概念对于塑造德国全球性制造强国的国家品牌意义重大。眼球经济是现代经济的一大特点，在质量差不多一样的时候，人们恐怕会首选德国产品。德国政府集政治、科学和产业之力，从国家战略的高度重视和推动工业4.0的概念，目标很高，野心很大。正式提出工业4.0的概念实在2013年，其实在2010年这一概念就已经产生了，2010年德国制定高技术战略2020，其中有一项就是工业4.0。只是在两三年后将工业4.0从高技术战略2020中剥离出来，单独提出工业4.0计划。这一计划的技术核心是嵌入式系统，也就是在受控件内植入电子芯片，这个芯片其实是一种计算机系统，作用是表明受控件的特定应用设计。有了这种嵌入式的电子芯片，产品制造过程中就实现了元器件指挥机器的目标结果。这是一个革命性的变化，传统制造中，需要加工成什么样是操作机器的工人说了算，而现在则是元器件说了算。可见，这种芯片成为新型的竞争领域。据说这种芯片每年能够获得成百上千亿的市场效益，显然是一块巨大的蛋糕，工业4.0的推广能为相关的机械和电器设备企业带来大量的订单。产品指挥机器的时代宣告集中型生产的模式终结了，而代之以智能化的灵活生产程序，制造企业必须进行数字化革新，以便更完善地向消费者提供个性化的产品服务。智能化生产过程的核心是产品与设备的信息交流，产品告诉机器该如何做。目前还不能完全实现这样的过程，但在将来肯定会实现。在可预见的不久的将来，所有的企业都将是智能化企业，生产车间里看不到工人忙碌的身影，一切都处于智能化的运作中。工业制造智能化的过程中，需要诸多行业协作，跨行业合作成为必然，机械设备制造业、电气和电子工业、信息通讯业甚至媒体行业将合力而为，促进了行业一体化进程。
3.连锁零售客户
近几年，很多连锁零售企业涉足餐饮销售，他们依靠布局广泛且密集的终端网点，为顾客提供便利性、简捷性的即食产品。继7-11、全家、好领居、宜家等早期进入者，近两年阿里巴巴、京东、永辉超市、华润超市、无印良品等也纷纷涉足餐饮新零售。便利店餐饮、超市餐饮已经成为常态化，这些渠道即是餐饮企业的竞争对手，也是其不可忽视的客户资源，而且对餐饮企业的供应链建设、营销专业能力、服务支持等提出更高的要求。4.异业联盟客户异业联盟，顾名思义是指不同行业、不同层次的商业主体的联合，客流互相导流，协同推广促销，为顾客提供系统化的消费解决方案，形成双赢甚至多赢局面的合作模式。随着餐饮需求的内涵与外延不断扩充，跨界联盟、资源整合，结盟优质异业客户，围绕餐饮打造一体化的消费方案也将成为餐饮企业必然的营销策略选择。餐饮异业联盟尽可能选择与餐饮消费场景强相关的上下游产业，如婚庆公司、影楼、母婴会所、超市、娱乐场所、书店等。通过与它们的合作，既互相增加流量，提高竞争壁垒，又为顾客提供便利性、一站式的服务。
一、兴业银行的移动支付布局
有着“同业之王”美誉的兴业银行，在移动支付领域不断布局。（一）推出国内首款可穿戴移动支付产品2015年5月27日，兴业银行携手中国银联和咕咚公司在上海举行新闻发布会，宣布推出为广大运动爱好者量身定制的兴业银行“兴动力”信用卡。该信用卡具有两大突出亮点，一是配套国内首款可穿戴移动支付产品—带有支付功能的手环，打破传统信用卡的卡片介质与刷卡支付模式；二是首创运动卡路里兑换信用卡积分权益，用户无需消费，通过运动就可源源不断地赚取信用卡积分。“兴动力”信用卡通过“积分+”计划，让用户的运动卡路里能兑换信用卡积分。这种“积分+”计划打破了信用卡消费积分的传统模式，用户只需打开咕咚APP，记录在运动时消耗的卡路里，就可以按照“1大卡=1信用卡积分”的标准将运动消耗的卡路里兑换成信用卡积分。考虑到持卡人的商旅出行需要，“兴动力”信用卡白金卡持卡人可享受一年两次境内机场贵宾厅服务、24小时非事故道路救援服务、最高1000万公共交通工具意外险等权益。发布会上，兴业银行透露，已成功研发国内首款可穿戴移动支付信用卡，未来将以手环形式与“兴动力”信用卡配套使用。该手环除具有传统运动手环的功能外，还加载了符合银联标准的安全金融芯片，持卡人可通过咕咚APP等途径进行空中写卡、查询、圈存等账户管理，并可通过NFC进行支付交易。用户只要佩戴这款手环，就可在全国带有“闪付(QuickPass)”标识的530万台机具上轻松消费支付，可用范围相当广，包括商场、地铁、便利店等。上市的“兴动力”信用卡共有白金卡(精英版)、金卡、普卡三款产品，均为银联标准IC信用卡。值得一提的是，为提升用卡体验，兴业银行尤其注重移动支付手环的安全性能开发，不仅为持卡人提供72小时失卡保障功能，还设置了多道安全屏障：如在手环中放入存储银行卡信息的专用安全芯片，与手环的运动芯片形成物理隔离，增强移动支付的安全性；通过多重加密程序，确保手环与手机间可安全地通过蓝牙传输金融数据；手环的NFC天线经过特别设计，只在2～3厘米内产生效力，短距离通讯有利于降低卡片盗刷风险等。兴业银行同时建议持卡人设置联机交易密码，为移动支付手环的安全使用再增保障。92兴业银行可穿戴移动支付信用卡的推出，结合了自身的客户资源优势、银联的支付优势和国内最大运动社交平台咕咚的平台优势，三强联合，打造了一个充满活力的新型移动支付方式，未来发展空间充满想象。（二）云闪付—将手机秒变“信用卡”2015年年底，兴业银行在移动支付领域再度发力，于12月推出“云闪付”产品，将手机“摇身一变”变成“银行卡”，客户消费时无需随身携带银行卡，挥挥手机就能实现“秒付”。为持续完善客户体验，提升客户服务能力，兴业银行不断扩大“云闪付”产品的适用范围，在2016年2月率先支持ApplePay93，所有该行带有银联标识的个人卡持卡人，可以将兴业银行的理财卡、信用卡加载到iPhone（苹果手机）、AppleWatch（苹果智能手表）和iPad（苹果平板电脑）上，在线下实体店或线上APP商店畅享更便捷的消费支付体验。与扫码支付相比，线下实体店支付时无需扫描二维码，也无需打开APP，只要靠近带有“云闪付”标志的POS机，通过指纹验证，听到“滴”的一声支付就完成了。手机APP内支付时，甚至简单到只需指纹，无需多余操作。基于手机安全芯片、token(支付标记)技术、指纹认证等一套安全保障机制，该行推出了300元以下支付免密免签方式，为客户带来极大的方便。安全性方面，在多位参与“云闪付”相关项目检测认证的专业人士看来，基于金融机构自主安全可控的“云闪付”移动支付体系与手机厂商的合作，既符合移动支付国际发展的潮流，契合了开放合作、交流共享的互联网精神，亦平衡了自主创新发展与跨界技术融合引进的尺度。“云闪付”产品是兴业银行在不断加大金融科技创新力度下做的又一突破性尝试，就像银行业内人士普遍认为的，随着科技革命与支付产业的深度结合，客户的支付渠道向移动互联网端迁移，支付习惯向即时需求、即时响应、即时解决转变，支付行为向无线碎片化、零星化、随机化发展，已成为大势所趋，在此背景下，兴业银行“云闪付”产品以更安全、便捷的支付体验必将为客户带来全新的移动支付体验。（三）企业移动支付利器—兴业管家移动支付，对于个人用户而言，早已司空见惯，对于企业来说却一直是“可望而不可即”。这一遗憾终于成为历史—2016年4月5日，随着兴业银行企业移动支付产品“兴业管家”正式面世，企业也步入了“借助手机随时随地便捷支付结算”的移动新生态。其实“兴业管家”早在其正式上线之前，已在兴业银行部分客户中试运行了三个月，由于客户体验佳，已累积了近千用户。2016年4月1日起，“兴业管家”软件已入驻百度手机助手、豌豆荚、华为市场、360市场、安卓市场、应用宝等安卓应用市场和苹果AppStore（苹果应用商店）。“兴业管家”是以手机为主要载体，集账户管理、财务审核、转账汇款、支付密码编制、账户查询、移动办公于一体的一款企业管理APP，能够帮助企业尤其是中小微企业提升企业营运效率、降低企业成本。“兴业管家”的服务宗旨是，既能管钱，又能管事，做中小微企业贴心管家。94“兴业管家”的推出，具有很多可圈可点的服务优势：1“兴业管家”具有方便快捷的使用手续，企业用户只需到兴业银行的营业部，用营业执照与身份证签约绑定支付棒、下载客户端、激活用户名，短短三个步骤，即可轻松搞定。2“兴业管家”对企业推出了汇款转账享受手续费全免的优惠，为企业提供方便快捷服务的同时，也为企业实实在在地节约了成本。3.在资金支付审批流程上，“兴业管家”为用户提供了极大的便利，实现了随时随地即可完成资金支付审批的用户体验。用户只需要在手机上登录“兴业管家”，页面显示的是账户查询、转账汇款、密码编制、日常事务四个业务处理模块。点选“转账汇款”，就进入到资金支付审批界面，设计简洁，指令一目了然。文字外，在流程中还可以附加照片、语音等多种形式的凭证或背景资料，这为用户审批企业日常的资金支付提供了充分的决策依据。并且审批完成后，系统会自动跳转到资金支付界面，联动生成支付指令，用户只需插入支付棒，确认付款金额轻点“提交”，款项便能通过手机顺利汇出，整个过程不到10秒，确保资金汇往指定账户，安全快捷。这意味着，需要长期奔波在外，需要随时随地做资金支付审批的企业主从此可以摆脱时空限制，灵活掌控企业资金动向。特别值得一提的是，在使用“兴业管家”处理支付事项的过程中，支付棒起到了不可或缺的作用。据兴业银行专业人士介绍，支付棒是配套手机支付的一种新型加密设备。它内含第二代增强型Ukey95，以及可与银行计算机网络结合的票据验证无线支付密码器功能，加密传输技术经国家商用密码办公室和中国金融认证中心（CFCA）双重认证，安全可靠，可确保客户资金安全。同时，“兴业管家”具备的支付密码在线编制功能，使得财务人员办理票据汇款时，无需手持支付密码器找主管授权，在手机上就可以向主管提交支付密码编制申请，同样主管也在手机上直接审批，灵活快捷。964.相比大型企业，众多中小微企业由于人财物投入相对有限，日常办公支持系统的智能化水平往往不高，直接影响办公的效率与管理的规范化。“兴业管家”的诞生，充分满足了中小微企业对办公移动化的全方位需求。“兴业管家”与传统企业网银和手机银行的差别在于，它不仅能无缝连接企业资金的审批与支付流程，为企业提供随时随地随身的支付结算服务，还将服务延伸到企业内部，具备智能化的移动办公和日常事务审批功能。该产品依托互联网云技术，为企业免费提供快捷、高效的移动办公；依托即时通信技术，可以将待办事项等消息实时推送给登录用户，弥补了企业网银指令流转需人工电话通知的不足。对中小微企业而言，“兴业管家”拥有的“云上管事”特质，包括在手机上实现员工信息全面生成、业务权限实时变更，以及日常出差、请假、报销等内部事务管理，既能降低企业采购和维护办公系统的成本，又有助于提高企业信息化水平，提升管理效率。97（四）NFC“手机钱包”业务2014年6月，兴业银行携手中国联通推出NFC“手机钱包”业务。据悉，兴业银行“手机钱包”可在全国各类消费场所带有银联“闪付”标识的POS机具上使用，消费者只需将开通“手机钱包”功能的手机靠近“闪付”感应区域一刷即可。除闪付功能外，该行“手机钱包”还提供“手机钱包”充值、查询明细、ATM取款、银行卡管理等一系列服务，使手机成为集通讯上网、日常消费支付、银行卡管理三大功能于一身的智能服务平台。安全性方面，兴业银行“手机钱包”设计了多重安全机制：一是使用支持SWP（SWP是Windows虚拟内存用的交换文件）协议的SIM卡，这是一种高安全性智能芯片卡；二是“手机钱包”客户端通过实名制号码绑定、密码控制等策略保证通讯访问安全；三是交易时需读取SIM卡芯片信息，这是目前业界公认最为安全的支付方式之一。98随着移动互联技术的迅速发展和人们日常消费支付习惯的日趋便捷化，可以预见，兼备便捷性和安全性的“手机钱包”必将成为未来的主流支付方式。（五）联手微信为商家提供移动支付服务2015年11月2日，兴业银行通过与财付通支付科技有限公司（腾讯公司下属的专业在线支付平台）合作，为各类商户提供微信支付的签约、对接、管理、资金清算等移动支付服务。为迎接移动支付的发展浪潮，兴业银行积极支持广大商户开通微信支付业务。兴业银行北京分行已经为中国黄金旗舰店、每克拉美钻石商场、通州上科华联商厦、中国妇女旅行社、悦宝园早教中心等多家商户开通微信支付。商家只需和兴业银行签约开通微信支付功能，即可享受微信支付的相关服务。利用兴业银行自己开发的二次清分系统，商家还能实现“多级清分”“收支两条线”等独特功能。99
二、剩余索取权
英国历史学家阿克顿（1834-1902）讲过一个分粥的故事。故事大意是这样的：有七个人组成的小群体，每个人都是平凡且平等的，他们没有险恶害人之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但却没有称量工具，为此他们尝试过多种分粥方法。第一种方案：指定一个人负责分粥。可是很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠。第二种方案：大家轮流主持分粥，每人一天。这就等于承认了个人为自己分粥的权利，同时也给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥肠辘辘。第三种方案：大家选举一个德高望重的人负责分粥。开始这位德高望重的人还能公平地分配，但不久他便开始为自己和讨好他的人多分。第四种方案：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥方案确定了，粥却冷得不能喝了。第五种方案：每个人轮流分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，七个碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。按照方案五，其他人先领取，分粥人最后领取。在这样的安排下，其他人就会对分粥人放心了。对于分粥人来讲，分剩下的就是他的，他得到的是“剩余索取权”。与方案五的分粥人类似，投资人也是享有企业的最后收益，所有者权益也是一种“剩余索取权”，这种安排同样可以让企业的其他资源提供者感到放心。企业的成立和运行是众多资源集合的结果，这些资源来自不同的经济主体，包括投资人、债权人、员工、供应商、客户、政府部门等，这些资源提供者将自己的资源或明或暗地注入到企业，由投资人或投资人委派的管理层主导企业经营，承担着分粥人的角色。其他资源提供者则很少对企业的经营问题进行干预，只能相对被动的等待“分配”，所以，如何保障自己的权益不受侵害就成为大家关心的问题。与分粥故事不同的是，投资人除了对粥进行分配外，他还承担着“煮粥”这个经营企业的任务。煮粥可以煮多煮少，经营企业同样有亏有赚。为了打消其他资源提供者担心在煮粥过程中利益受损的顾虑，企业就不能等粥煮熟后再根据粥的多少由投资人进行分配，而是事先约定基本规则——其他资源提供者按相对固定的数额进行分配，投资人获取所有剩余利益。这样一来，其他资源提供者的利益就得到了相对保护。企业经营良好的时候，债权人得到了资金利息，员工得到了事先约定的薪酬，供应商得到了货款，客户得到了商品或服务，政府得到了税收，而投资人则可能由于市场机遇、勤勉、经营有方等原因获得了更多的净利润收益，每个人都各得其所。企业如果经营不善，走向破产，投资人的权益则全部用于支付其他资源提供者。我国《企业破产法》规定，“破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后，依照下列顺序清偿：（一）破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金；（二）破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款；（三）普通破产债权。破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的，按照比例分配。”由于投资人享有的是剩余索取权，他将承受经营亏损的风险，但也有可能通过各类杠杆的利用获得比其他资源提供者更高的收益率，因此，杠杆效应其实也是对投资人的一种风险补偿。没有这种风险补偿，将不会有人成为创业者、投资人。从这个角度来看，分粥故事中的第五种方案也非长久之计，由于没有类似杠杆效应的补偿，该方案下的分粥人已经不再是行使权利，由于付出劳动且没有多余好处，实质上成了一种义务，必然成为人人避让的角色。在企业以外的其他组织中，如政府机构、业委会、公益组织等，之所以实际掌控者有时候会受到质疑和诟病，往往是因为这些人没有把自己安排在方案五当中的分粥人那样的“剩余索取者”的位置，而是像方案一那样对自己优先分配。即使在灾难来临时，还不忘喊出“让领导先走”。最后领粥的这种剩余索取权安排是一种伟大的制度设计，他是企业得以设立和运行的基础。如果没有这样一项制度设计，各利益相关方将会和分粥故事中的参与人一样一直争论不休，企业这种组织形态就无法形成，我们就无法见到那些伟大的公司，创新和进步就会滞后，人类生活也将失去很多色彩。
一、不创造利润是不道德的
利润是指企业在一定会计期间的经营成果，包括收入减去费用后的余额、直接计入当期利润的利得和损失。如果企业实现了利润，表明企业的所有者权益将增加，业绩得到了提升；反之，如果企业发生了亏损（即利润为负数），表明企业的所有者权益将减少，业绩不佳。因此，利润往往是评价企业管理层业绩的一项重要指标，也是财务信息使用者进行决策时的重要参考指标。企业是一种经济组织，其存在的首要目标是创造利润，只有利润不断增加才能保证企业持续生存下去，一家不断亏损的企业最终会被淘汰，失去作为企业的资格。资本市场上也有着类似的法则，亏损达到一定条件的上市公司会被“披星戴帽”甚至强制退市。所以说，创造利润既是企业的首要目标，也是其天职所在。“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10％的利润，它就得保证到处被使用；有20％的利润，它就活跃起来；有50％的利润，它就铤而走险，为了100％的利润，它就敢践踏一切人间法律；有300％的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思这样来描述资本的贪婪，但从另一个角度也说明了资本的使命和对利润的孜孜以求。一个经济单位从事经济活动，其首要目标往往都是获取利润。一家饭店营业，目标不是为了取得更多营业收入，而是在营业收入扣减各类费用后获得更多利润。网红的目标不是获得多少粉丝，而是通过粉丝实现更多销售，并在扣减开支后赚得利润。一个经济单位如果不能在可接受的时间内获取利润，即使营业额再大，顾客再多，门口再热闹，他也会停止这项经营活动，不会一直去做赔本赚吆喝的买卖。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，这里的“利”，就是指利润。从数值上看，利润是收入减去费用后的净额，加上直接计入当期利润的利得和损失等。其中，收入减去费用后的净额反映的是企业日常活动的经营业绩，直接计入当期利润的利得和损失反映的是企业非日常活动的业绩。日常活动和非日常活动的经营业绩都是利润的构成部分，都会增加所有者权益，让投资人的财富实现增长。但是，这两种利润有着不同的特征，日常活动的经营业绩与企业设定的主要经营内容相关，一般具有持续性和可预见性。而非日常活动的经营业绩与企业预先设定的经营内容无关或者关系不大，不属于主要经营范围，具有偶发性和不可持续性。对于华为公司来说，生产和销售通信设备产生的利润属于日常活动，出售使用过的机器设备带来的利润则属于非日常活动。对其他经济单位来讲也是类似的，一个人通过打工、做生意赚取的利润属于日常活动，通过彩票中奖得到的利润是非日常活动。区分一个经济单位日常活动和非日常活动的经营业绩具有重要意义，它可以让我们更客观评估利润的实现质量和未来的持续性。当人们谈论利润大小的时候，必须给定时间范畴。比如，两家企业同样在三年内实现了1000万元利润，但第一家是在第一年实现的，第二家是在第三年实现的，这两家企业的盈利能力实际上是有所区别的。同时，利润的比较还要考虑资本投入的多少，两家企业同样获取了1000万元利润，但是一家投入的资本是2000万元，另一家投入的资本是5000万元，很明显第一家盈利性更好。另外，利润与现金是不同的，获取1000万元利润并不代表这些利润已经流入银行账户，而可能仍有部分以赊销款的形式存在。有些做工程的朋友会说，这些年做了不少工程，账面上也赚了钱，但很多都是没收回的账款。这些“没收回的账款”往往在收回时会打折扣。因此，评判利润多少应是在同样取得时间、同样资本投入、同样风险特征的前提下进行。或者说，我们在看到利润数据时，还要从时间、资本投入、风险特征几个角度进行全面分析，而不能只看一个利润数据。什么时候算是实现了利润呢？由于利润反映的是收入减去费用、利得减去损失后的净额，因此，利润的确认主要依赖于收入和费用以及利得和损失的确认，其金额的确定也主要取决于收入、费用、利得和损失金额的计量。即，当收入、费用、利得和损失确认后，利润自然而然地就确定了。经济主体追求利润，实际上是在追求财务盈余的不断累积和增长。在幸福函数的各个子函数中，人们也会追求子函数目标产出的不断累积和增长。床上的婴儿不停地啼哭，希望大人抱起来安慰，他是在追求安全感函数的利润；公园里锻炼的人挥汗如雨，不顾身体的疲惫，他们是在追求健康函数的利润；参加公益活动的志愿者们，热情洋溢地为他人服务，他们是在追求道义情感上的利润。“资本害怕没有利润和利润太少，就像自然界害怕真空一样”，马克思这句话说的是资本，并一度被很多人解读为贬义。实际上，人类一旦有所追求，就会有产出的目标和要求，往往都会体现类似“害怕真空”的特征，即，人们害怕自身追求的函数没有产出或者产出太少，同样像自然界害怕真空一样。“窈窕淑女，寤寐求之。求之不得，寤寐思服。悠哉悠哉，辗转反侧”，因为对窈窕淑女求之不得而辗转反侧，这位男子是担心感情函数没有利润。“吾尝终日不食，终夜不寝，以思，无益，不如学也”，孔夫子为了取得学问函数上的利润，都到了不吃不睡的地步了。正是由于各个主体都在自己所追求的函数方面努力创造利润，才有了身体的健康、感情的收获、个人的成长、家庭的兴旺、社会的发展、人类的进步，相反，如果没有创造利润甚至持续亏损，那就意味着退步、衰弱、破败乃至灭亡，这不符合个体和组织的本能，不符合自然规律的设定，因此，我们可以说，不创造利润是不道德的。
第三节奢侈品消费，转向“体验式”
波士顿咨询公司（BCG）最新发布的报告称，在全球奢侈品市场中，高端消费正从产品转向体验。其中，艺术品拍卖会、水疗和游猎等奢侈体验的年销售额增速比高端产品快50%。由于个人奢侈产品被普遍看作地位和成功的象征，其在中国的销售额增长达到22%，高于世界平均水平。但体验式奢侈品年销售额增速更猛，达到28%。与大众消费从“提袋式”向“体验式”转变一致，奢侈品消费也已经从积累物质产品向购买新体验升级。此外，当下年轻人崇尚的短暂享乐和奢华体验，以及消费者对“目的感”和“满足感”的追求，也促进了体验式奢侈品的发展。越来越多的奢侈品消费者告诉我们，他们喜欢令人倍感满足的体验。但是，如果奢侈品企业想要利用这一体验趋势，它们必须迅速出击并采取有力行动。那么，企业如何抓住这一趋势呢？什么是体验式奢侈品？体验式奢侈品是消费者为了享受某种较高层面的精神享受而购买的一次性体验服务和产品。对于广义的体验式奢侈品客户来说，由于体验并拥有更多丰富内涵的高端体验性是奢侈品本身很重要的特征，所以体验式奢侈品是一种艺术化的高品质生活方式。区别一般消耗类奢侈品来说，广义的体验式奢侈品更关注的是人们内心的更高层次的精神需求，也是一种高端社会沟通的交流方式。体验式奢侈品的自需性购买要远远大于用于炫耀的他需性购买。从笔者观察过的广义体验式奢侈品的几个主要品类，例如，水疗、高端诊疗服务、美容健康、奢华旅游、艺术品和艺术品顾问等专业顾问服务、高端定制、高端餐饮，豪宅的管家高端物业等，近几年都呈现出快速增长势头。一、推动消费者转向体验式奢侈品的原因据最新奢侈品报告研究报告显示，在全球最富裕的12个国家中，2011年奢侈品和豪华服务方面总共消费了1.4万亿美元。其中，超过一半的钱(55%)都花在了旅游度假和品酒等奢侈体验消费方面，而不是购买昂贵的奢侈品。是什么原因导致奢侈体验品消费超过了传统的奢侈品消费？通过深度观察，我们发现了以下几方面的原因，如图6-3所示。图6-3奢侈品消费转向“体验式”的原因（一）体验式奢侈品满足消费升级的需要随着经济的不断增长和提高，奢侈品购买人群的消费意愿悄然发生了变化：虽然不少消费者还是很关注传统消耗类奢侈品，但有些人已不满足于仅仅去使用这些高端消费品，他们更注重生活品质和生活体验的提升。买一些“新东西”的欲望远不如尝试一些新鲜的活动更吸引人，于是一些典型的体验式奢侈品——马球马术、高尔夫等就逐渐在富人阶层普及起来。经过数据分析发现，很多奢侈体验产品兼具高品位的休闲特征。这些变化表明整个中国高端消费者的消费意识有所升级，日益注重体验和品质。从物质转层面转向精神层面的追求，更贴近于奢侈品的本质。如今，不少企业家和高级白领们开始专注于自己喜爱的生活方式，比如，越来越多的人关注帆船而不是游艇。两者比较起来帆船比较偏生活方式，需要亲自参与运动；而游艇多用于商务宴请，是一种身份的象征。（二）体验式奢侈品是能满足购买者心理需求的变化奢侈品由于高端消费者的心智模型正在日趋成熟，特别是当大量的中产阶级消费者不断地充斥到富裕阶层时，人们不会再像第一次购买奢侈品时，直接被奢侈品的品牌和认知度所吸引，而是慢慢转向关注购买新的体验，这反映在最近体验式奢侈品消费增长率中。人们对奢侈品的消费正逐渐从虚荣型的“他需型消费”转变为满足内心的“自需型消费”。两种消费心态的根本着眼点有差别：他需型消费，比较关注消费品在他人眼中的认知程度；自需型消费，更关注的是一种优质的产品和优质的服务。从他需型消费产品向自需型消费服务的转变是消费者对“奢侈”理解的升级，也是消费日趋理性的过程。这一消费态度的转变直接导致了奢侈体验品消费的激增。（三）冲动型消费的增多更在乎一时的奢侈体验感受近几年的奢侈消费群体日趋年轻化，大量的富二代、富三代都是十几岁和二十出头的年轻人，他们在进行高端消费的时候，更倾向于定义于他们做了什么新鲜的事物，体验了哪些有价值的感受，而不是他们拥有了什么。例如，他们更容易被即时的乐趣享受和奢华的初次体验所吸引，例如：直升机驾驶、在阿拉斯加的滑雪度假之旅等。面对这样年轻炙热的高端需求，传统的奢侈品根本无法满足其精彩人生的体验需求，体验式奢侈品慢慢成为这些高端年轻消费者的主要选择。（四）体验式奢侈品消费能够更容易地给消费者带来购物体验的满足感随着物质的不断丰富，消费者的满足感越来越不容易获得，他们不断寻求更多的消费刺激，奢华体验往往比购买奢侈品更能满足这些愿望。最近的一项研究表明，与购买个人奢侈品的传统消费者相比，体验式奢侈消费者的愉悦程度是其三倍。同样的研究表明，最近的三年中，消费者购买个人奢侈品的满意度已经下降5％~16％，而在他们体验式奢侈品的满意度则上升了3%。这些发现证实了为什么越来越多的奢侈品消费者宁愿将钱花费在奢侈体验上。对于消费者来说虽然奢侈体验比和实物相比是无形的，但却令他们更加难忘。二、企业如何享用“体验式奢侈品”这场盛宴面对着这样不可逆的高端消费者的需求变化，奢侈品供应商应该采取哪些更有现实意义的方式来进行转型？奢侈体验供应商又如何通过商业模式优化来加强自己服务的体验感觉？笔者认为以下几个方面值得借鉴。如图6-3所示。图6-4如何打造体验式奢侈品（一）打造独特情感空间,延展体验式奢侈品消费每一个传统的奢侈品品牌，都因为其独特的品牌个性，长期凝聚着一批忠实的高端消费者。如果通过有效的产品引导，以奢侈品品牌信誉做平台背书，是可以有效延伸到体验式奢侈消费领域的。国际著名的LV集团就依靠自己的品牌，逐渐延展到体验奢侈领域并获得了源源不断的消费认可。位于东京LVMH全球旗舰店内的Celux俱乐部是LV集团倾力打造的高端俱乐部，这里是一个奢侈品及奢侈服务自选的天堂：会员不仅可以第一时间购买LV的当季新品，还拥有订购各类奢侈品牌限量版商品的优先权。但这些仅是Celux会员所享受服务中的一部分，LV集团还利用其影响力，不断延伸到体验式奢侈品的消费领域：举办特别品酒会，推广顶级清酒；陆续推出全球大片的独家首映观影机会；打造按照客户需求定制化的高级公寓，会所内有样板间，等等。奢侈品牌想要继续立于不败之地，就不能再将自己定位在精品制造商和经销商这样的角色上，而是要为巨富精英提供第一流的服务，使他们能够体验到梦寐以求的、独一无二的高品位享受。奢侈品牌仍将继续为消费者制作量身定做的华服、手工打制的手袋，以及名家设计的珠宝首饰，但他们所能提供的尊贵享受远不止于此：一日的私人花园漫游、店内购物式俱乐部的会员身份、非对外开放的艺术展和电影展映，以及在何处（无论在出租车、机场，或是私人岛屿上）购物都可立即送达的服务。越来越多的奢侈品品牌开始进军体验式奢侈服务行业：意大利著名时装品牌阿玛尼（Armani）和世界三大珠宝商之一的宝嘉丽（Bulgari）的假日酒店在近日先后落成。尽管目前酒店消费者档次不一，但消费者自始至终享受到的都是体验式的奢华服务。（二）引导消费习惯和审美情趣作为体验式奢侈品的提供商来说，简单的高品质服务已经不能时刻满足日益挑剔、变化多端的高端客户的需要。要想满足这些高品位的人士的需要，只有“反客为主”，加强对高端人群的消费习惯的认知，通过对其审美情趣的精准把握，有效的引导客层人群接受并追随所提供的体验式奢侈服务，把控住高端人群的心智模型。安缦酒店就是这样一家值得学习的榜样。世界上所有的酒店爱好者，必定都知道一个神秘的名字——安缦。甚至，安缦还催生了一个名为“安缦痴（Amanjunkie）”的群体，他们每次度假总是寻找不同的安缦度假村来体验，他们把度假村视为旅行目的地，住遍所有的安缦度假村成了他们最大心愿。在这些高端人士心中，不是因为这块是旅游胜地才来，而是因为这里有安缦。安缦是全球最著名的小型精品度假村集团，为了打造高品质的体验式奢侈品，他们极其善于营造隐世氛围，特别重视选址，挑选的地方多为远离尘嚣的“秘境”：北京的安缦颐和在颐和园内，每晚可以独享昆明湖的月光；印尼爪哇的安缦位于世界七大奇迹之一的婆罗浮屠三公里处；印度的安缦则是建在昔日莫卧儿王朝的遗址附近；柬埔寨的安缦则是在暹粒市原西哈努克国王行宫的建筑上改造而成，杭州的安缦法云在灵隐寺旁，是座千年的居士村落，独享着禅乐茶香……安缦集团不仅仅会为高端客户精选体验原地，更以尊重自然的手法进行重建，让所有消费者可以在这里满足对异域文化的渴慕,通过多样化的深层服务，使人们在满足感官欢愉的同时也满足了人们对创意及优雅生活的向往。安缦用自己无拘无束的自然风格和低调奢华的气质路线，引导着高端人群在这里安静舒心地享用体验式奢侈品。正是因为对高端人群消费情感的精心引导，才使得大批高净值人群络绎不绝地光顾，即使最低也要800美元/夜，而大部分客户都会选择4天以上的光顾。将对世界的审美和感知注入体验式奢侈品中，使得体验式奢侈品拥有灵魂，可以源源不断的产生出持久的魅力，吸引更多人去感悟生活。（三）深度挖掘细节，满足客户更多元化需求体验式奢侈品之间的竞争，在很多层面都是细节的考量，特别是随着整个体验式奢侈品市场的不断增长，同质化的竞争产品不断增多，更需要通过挖掘客户的真实需求来进行体验式奢侈品的产品设计。高端定制旅游是体验式奢侈品最常见的产品，而对于高端客户来说定制化称心的旅游可以说是良好家庭生活方式的最直接体现。在兴业银行与胡润研究院联合发布的《2012中国高净值人群消费需求白皮书》显示，目前中国个人资产在600万元以上的高净值人群达270万人，其中六成人表示会选择高端旅游服务。这些人群会提出越来越多的需求，需要供应商来满足。笔者接触的北京某个高端定制旅游公司，推出的高端定制服务经常受到高端人群的追捧。因为其设计的旅游产品细致入微，直指内心本源：在其西藏深度游之行的活动里面，除了有精心设计的景点和饮食，更难得可贵的是，还准备了独享的参拜“活佛”活动，这对于一部分信佛的高端客层人群来说，具有不可比拟的杀伤力。这样的精心细节设置会直接导致客户重复购买其提供的产品。对于这一类体验式奢侈品，谁能读懂客户内心关注的细节点，谁能将客户心中难以名状的美描述出来，谁就获得了客户持久的信任与依赖。奢侈品消费逐渐转向体验式奢侈品消费，不仅仅是简单的购买物品向购买服务的转变，也是高端购买人群从对外求得灿烂繁华到对内求得宁静安详的过程，谁能够在这个过程中扮演好引路人的角色，谁就能举起体验式奢侈品这把象征着顶级生活品质的大旗！
五、项目愿景说明书
此文件是对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励项目团队为项目作出贡献。所谓愿景，就是做事的初衷，为什么做这个项目，以及做这个项目的目的，以此来激励项目团队成员。《小王子》里有一句名言，在此赠给各位读者朋友：“如果你想建造一艘船，先不要把人们召集起来采集木材、分配工作和发号施令，而是要引导他们向往浩瀚无边的大海。”我们把这句话剖析来看，收集木材是“What”，造船是“How”，对大海的渴望是“Why”。只有知道了这些，团队绩效才能得到最好地发挥。既然项目为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作，那么项目团队创造的就不仅仅是可交付物本身，而是以可交付物为载体，向客户/用户传递一份“爱、惊喜或者可靠”。以菜多多项目为例，团队成员需要收集需求，需要掌握开发菜多多App的技能，团队成员更需要知道他们为什么要做这个项目，做这个项目的目的是什么，能给公司和广大用户带来什么好处等，这些元素共同构成了菜多多项目的愿景说明书。表8-3菜多多项目愿景说明书项目背景​ 疫情期间，生意不好做，公司想转型做垂直类电商，启动了一个新项目，开发菜多多App项目初衷和目的​ 对公司而言：疫情当前，面对新的外部环境，因战略转型需要，尝试进入新的竞争赛道，为公司创造新的价值增长引擎​ 对用户而言：方便、快捷，又有品质保障，满足了他们采用最好的渠道、买到最好的菜、吃到最可口的佳肴的需要，这种需要的情感表征就是“爱、惊喜或者可靠”项目高层级描述​ 预算：大概35万元​ 团队：从以前项目中抽调15位精锐成员组成项目团队​ 进度：7个月内完成菜多多App的V1版本​ 范围：App包含注册/登陆、首页、分类、搜索、购物车、订单等功能模块……项目经理需要借助良好的沟通表达能力，向项目团队传递美好的愿景，让团队成员尽可能多地掌握项目信息，知其然知其所以然，最有效地发挥内在自驱力，达成项目目标。
一、领导力模型
这类模型是最常见，也是最重要的胜任力模型，通常一家企业引入胜任力模型也是聚焦在领导力模型，领导力模型就是指，对管理者而言，其在岗位上带领团队取得高业绩成果所需要表现出的行为特征组合。一般情况下一家企业的管理层级通常有3-5级，针对不同的层级，领导力模型也会有两种表现，一种是胜任力词条一致，定义和行为表现进行了分级阐述，另外一种则是胜任力词条会根据层级不同呈现出部分的差异性。
  
    
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