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第三节 如何提升终端促销活动效果
从2009年开始我们进行了一项关于大商经营力的专题研究，研究发现这些大商都有一项惊人的能力，而这恰恰是那些小户经销商最缺乏的，那就是促销活动的执行力！例如，某品牌公司相同的营销方案在统一的品牌推广下，直营终端的业绩总是遥遥领先加盟终端的业绩。为什么会出现这种现象，其背后的管理密码是什么？那就是直营终端是按照总部设计的系统来执行的，执行力相对高于加盟终端，所以我们对终端营销的一个基本观点是:终端的竞争力关键在于促销活动执行力！那么终端促销活动执行力主要由哪些构成呢？一、战斗产品促销活动的主角一定是产品卖点，而不能是价格。执行力差的厂商最喜欢干的一件事就是拿低价产品来做促销活动，但是他们没有想过低价的产品缺乏卖点，很难吸引高端用户，即使人气很旺，也很难成交高端产品，长此以往又有什么意义呢？促销活动要推广的一定是战斗性产品，而不是低价产品。产品的战斗性体现在:差异化卖点突出，功能指标优于竞品，性价比高于竞品！为了对抗竞品的低价，实战中的做法就是组成产品战斗群。二、动销物料动销物料某种程度上决定了促销成败，所谓“三军未动，粮草先行”，你不能让导购员徒手上阵冲杀！动销物料主要分为以下几类:（1）平面推广类，如单页、海报。（2）视频说服类，如客户见证、卖点介绍。（3）户外提示类，如拱门、横幅、路牌。（4）现场烘托类，如吊旗、活动牌、客户登记簿。（5）促成赠品类，如活动赠品、奖品。（6）引爆互动类，小礼品等。动销物料执行差主要表现有:缺乏创意，不够丰富，不够及时。具体解决策略是请专业机构参与创意设计，按照活动标准采购物料，提前20天督导物料到位。三、传播路径活动现场人气差的原因除了和传播内容有关外，主要和传播路径有关。终端促销传播主要有十大路径：网络平台传播、传统媒体平台传播、社交媒体传播、户外路牌传播、移动载体传播、小区定点传播、老客户口碑传播、联盟客户数据传播、第三方客户数据短信传播和人员扫街口碑传播。促销传播主要矛盾是:缺人扫街扫小区，网络发布缺内容，缺户外公关经验，缺第三方资源。解决策略是组织经销商系统学习传播经验，到异地进行交流观摩。四、人员话术促销活动的执行主体是人，人的销售技能熟练与否对接单技能影响巨大，让未经训练的士兵提枪上阵是目前许多终端促销开展不力的主要原因。那么促销执行需要什么样的技能昵？主要有四种:小区客户开发沟通技能，客户电话沟通技能，现场接待引导技能和活动逼单促成技能。如何提升促销活动人员执行能力是个长期的工程，主要实战做法有:第一，开发小区推广话术模板、电话销售话术模板和现场接待逼单话术模板；第二，请进来、走出去学习。请专业老师上门训练，将销售主管或店长送出去参加第三方或总部的集训。五、费用激励很多时候促销执行力差，厂家没有好的策划方案是一个原因，而经销商缺乏生意格局是主因，我们来分析经销商的主要心态:（1）如果厂家没有好的策划方案，经销商即使投钱做广告也没什么效果。（2）万一投入大没有而接到单不就亏了吗？还没赚到钱还是等等看吧！（3）厂家一点费用补贴也没有，全是靠自己，哪里投得起广告。（4）现在钱还没赚到就投入那么大，算算活动根本没钱赚，等于帮厂家跑量没意思。六、生意格局鸡蛋从外打破是压力，从内打破是成长，要提升促销活动执行力，还是要给经销商树立生意格局！（一）不投入促销就是亏如今行业的促销投入成本已经高达成交额的20%，不投入是不符合行业规律的，一定会被别人逼死，所以要思考如何快速赚。赚钱的出路在于快速出货，赚钱的秘诀就是坪效。（二）有胆才有识，有亏才有赚“舍不得孩子套不住狼，舍不得媳妇逮不到流氓”是玩笑话，也是生意经。创业者具备的首要素质就是胆识，创业之路和职业之路所要求的心理素质和技能完全不同，虽然开始了创业，但是素质与能力在残酷的竞争面前还不具备抗打击的能力，怎么办？只有学习。认为做活动没接到单就会亏，亏不可怕，关键是明白亏在哪里，自己的短板能不能迅速不补上。有没有胆子在亏损中让自己成长起来很关键，亏不是亏而是成长，是学习的代价，是最宝贵的财富！（三）好生意是团队干出来的很多经销商创业的第一阶段一般是夫妻店，是技术工或木工出身。这一阶段自己身兼多职，既做销售又做设计，换上工装就开始安装，整天忙忙碌碌，妻子则负责店面的导购和财务。此时销量不可能大，客户多了也忙不过来，并且处在销售的初级阶段，产品销售比较单一，市场竞争以价格战为主。第二阶段的帮手以亲戚为主，负责打杂和安装，对市场开发作用不大。第三阶段是老板+业务员，销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。第四阶段是老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计模式。经销商能管多少人，就能做多大的生意。很多经销商做不大的愿意一是不敢招人，二是销量太小不敢投入，导致销量永远上不去，所以经销商首先需要转变观念与思想。思想引领行动，决定经销商的发展方向。（四）坐以待毙莫如主动出击厂家的策划不好，厂家的经理很少来指导，店长就要主动出击，自己出去学，参加第三方独立机构的收费学习。学习是有代价的，等厂家每年一两次的学习培训，那是杯水车薪！（五）重赏之下必有勇夫很多经销商是算小账亏大钱，也有很多经销商是识大局从而迅速扭亏为盈，越是打不开局面越要有经验有能力的人来帮你，越是要激发员工斗志。只要敢于坚守分钱分利的原则，员工智慧就会被激发。小贴士：用电话推广提升促销活动效果随着国家对房产的调整，购房者观望情绪越来越严重，房产下游一些建材家居企业和经销商也面临着前所未有的寒冬市场，市场上的顾客越来越少，提供给顾客选择的品牌却越来越多。一些品类的品牌大鳄由于运营成本的不断增加，销量没有太大增长，也逐步改变策略由原来的坐商转变成行商，主动开展一些主动营销活动。电话营销作为主动营销的重要一环，电话营销的水平往往决定着主动营销工作是否有效，那么在电话营销过程中有什么需要注意的事项呢？1.客户信息一定要筛选分类在日常促销活动过程中，电话客户的类型无非分为这几类：新小区购买到的客户资料、到过店面未成交的客户、已经购买的老客户和异业品牌贡献的客户资料。这些客户并不适合每一场促销活动，在操作促销活动过程中，要根据促销活动的对象和类型来确定哪几类客户适合本场促销活动，有针对性地开展电话营销才能产生效果。2.不同类型客户侧重点不同在促销活动过程中很多经销商对电话营销的效果很困惑，找来了很多客户资料，也安排了专门的人员进行电话营销，可就是邀约不来客户，这跟经销商对客户的分析不够。在电话营销的过程中，四种客户侧重点及需要注意的事项都是不同的。（1）新小区的客户由于从未装修过，接到的电话也许不多，因此在电话营销的开始就要问清客户的装修进度，以展开下一步询问，然后给客户树立选择品类的相关标准，最后介绍活动的相关促销信息。（2）到过店面没有成交的客户一般都是比较挑剔的客户，对促销比较麻木，再跟他谈促销内容，很难引起其兴趣。因此，在电话营销中，要激起他们的好奇心，让他们对活动产生信心，这是第一步。如果这步没有达成，后面的工作就很难进行下去。（3）老客户，要想让老客户产生第二次购买或者转介绍，至少要让老客户先感受到重视。在给老客户进行电话营销的时候，一定要做一些让老客户倍感尊崇的事情，让老客户感觉买贵的品牌没有错，再免费送一些针对促销活动的专享购买券或卡，鼓励老客户产生二次购买或推荐亲朋好友来购买。（4）异业品牌贡献的客户资料，这些资料目标性很强。针对这类客户，侧重让他们感觉到购买贵的品牌能享受到哪些优惠很关键，不然很容易被拒绝，第一句最好就进行差异化，比如，告诉客户说这是某品牌的售后服务人员进行的回访，客户会给机会进行沟通，这样才有机会进行活动的推荐。如果没有区别对待，只按照一种套路开展电话营销，效果肯定受影响。3.电话营销之前一定要进行充分的准备很多经销商在电话营销之前，都是随意地从导购员中抽调人员，而且每天的人还不断地变化，这是非常错误的做法。电话营销一定要有针对不同类型客户的专门话术，营销之前一定要针对不同类型的客户进行短信铺垫，先发送问候和关怀类的短信，再发活动邀约类的短信，最后开始电话营销。对电话营销人员的心态要进行培训，因为在电话营销的过程中会遇到很多次的拒绝和骂声，很容易挫伤电话营销人员的士气，工作开展之前先培训打打预防针。4.要对电话营销人员进行甄选电话营销是一个难度很大的工作，由于沟通者和被沟通者彼此看不到，相互要表达的意思只能通过声音和文字传递，因此，这就要求沟通者有很强的沟通能力。据官方数据显示，影响电话沟通的因素中，语言文字占7%，语气语调占38%，肢体语言占55%，因此，电话营销人员肢体语言的展示能力很重要，这是一个很重要的考核指标。在沟通的过程中，营销人员的说占10%，问占20%，倾听占70%，如果在现实生活中是一个善于倾听的人，那么将是不错的电话营销人员人选。随着国家房地产政策的继续紧缩，相信未来的市场将持续低迷，任何营销活动的成功都离不开人流，随着自然客流的逐渐分散和拦截，主动邀约客户将是决定活动成功的前提。电话营销做为客户邀约的一种途径，在整个营销活动中发挥着越来越重要的作用，因此，要加强对电话营销的重视。
二、TPS系统管理增量的六个关键节奏
TPS系统商战就是从最基本的环境、产品和队伍管理出发，根据环境、产品和队伍的变化进行思考，然后采用相应的策略，最终朝着既定的目标一步一步前进，如图1所示。其中，目标环境和目标产品是基础，目标队伍和目标策略是保驾护航目标任务的有力翅膀，高效的管理能使目标持续飞扬。图1TPS系统商战用这个全新的商战系统管理市场增量，你只需要掌握六个关键节奏：人员节奏的管理、管道节奏的完善、终端节奏的疏导、产品节奏的搭配、促销节奏的效益和资金回笼节奏的保障。
第一节系统提升领导力
将企业的领导力视为一门学科并进行大量、系统性研究始于20世纪初期。100年过去了，何为领导力，至今仍然没有被人们广泛接受的标准定义。美国前国务卿亨利•基辛格在其专著《论领导力》书籍中曾这样写下：“领导就是要让他的人们，从他们在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。被誉为领导力之父的沃伦•本尼斯说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”事实也是如此，杰出企业领袖身上那些光彩照人的特质，比如远见、以身作则、共启愿景、使众人能、利益分享等，普通员工一看便知，即便企业刚创立还比较弱小，员工也心甘情愿追随明显具有领导力特质的领导。领导力从狭义范围看是企业创始人、最高领导者的综合能力，从广义范围看，只要是带团队的负责人，都需要领导力。领导力究竟是天生还是后天可以学习的？随着对领导力领域的长期探索和研究，中外绝大多数管理专家认为，领导力并不是少数人的天赋异禀，而是人类通过后天学习可以逐步培养的能力。德鲁克在《未来的领导者》一书中曾这样写道：“必须学习领导力，而且领导力也是可以学会的”。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织，他认为学习型组织的本质就是提升领导力。虽然领导力难以被定义，但人们对领导力有两点共识：一是领导力是行为，而不是职位；二是领导力是变革，而不是控制。既然领导力是行为和变革，那么领导力就是人们可以持续学习培养，并不断提升的能力。从企业的角度看，领导力最大的价值是带领企业穿越周期，更长久更健康地活下去。要实现这个目的，领导者个人及管理团队，必须展现出以下行为和变革措施：（1）远见。天下大势浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡，领导者顺应大势并确保将企业带往符合未来发展趋势的正确道路上。（2）共启愿景。领导者个人不仅有着远大的理想和抱负，更为组织构建宏伟的使命和愿景。（3）使众人行。企业长期、中期、短期的发展规划得到员工最广泛的理解支持，整个组织力出一孔去赢取胜利。（4）创新能力。围绕市场变化和客户价值转移变化，洞察商机且能够持续创新。（5）判断力和决断力。一针见血地发现事物本质，解决主要矛盾和矛盾的主要方面。（6）组织变革。不断激活组织，有效避免成功者的死亡陷阱，让企业时刻保持危机感和自我批判精神。（7）执行力。高智慧的执行力，不仅带领团队通过实践去验证战略方向的正确与否，还寻找到最佳路径胜利登顶。（8）人性大师。深刻理解人性，深谙合则大则赢、独则孤、则死。在客户、员工、股东、上下游伙伴、社区等利益关联体之间建立良好的利益平衡关系，以实现共生共赢。很多管理专家和企业家的著书立说都在讨论领导力，但并没有提出完整的方法论及工具箱，直到BLM的出现，首次以相对完整的管理框架来定义领导力提升的关键路径。当我们审视BLM当中的各个模块，发现所有模块都对提升领导力有大帮助，比如：主导业绩和机会差距分析、构建战略意图、推进市场洞察、输出创新焦点、进行业务设计、组织战略解码、识别关键任务、营造优秀氛围及文化、吸引并发展人才、建设组织能力、力推变革管理、启动战略复盘等。企业的领导者及管理团队，只要认真学习理解BLM各模块的内涵，通过有效工具不断去实践战略制定、解码、执行、复盘的各模块，企业就能获得领导力的大幅提升。当初华为向IBM购买领导力专项提升咨询服务时，IBM推荐的管理工具就是BLM，只是后来华为发现BLM不仅可以当成领导力提升的管理工具，还可以作为整个团队战略到执行的统一管理语言。从华为管理实践所取得的丰硕成果来看，BLM确实是非常好的领导力提升工具。华为引入BLM后对该模型做出的最大变化，就是将领导力作为一个独立的模块放在战略规划和战略执行之上，如图6-1所示，这是华为经营实践得到的真知灼见。所谓领先的战略和领先的执行，究其根本是强大的领导力贯穿战略到执行的全过程。图6-1BLM之领导力除了以上BLM所涉及的领导力，华为的另一项重大管理实践，即对最高领导人、创始人的制衡和纠偏机制，是更了不起的领导力提升。随着华为公司规模不断壮大，如何搭建公司的治理机制，任正非先生采用的作法与绝大多数企业不同。一般的民营企业做大后，创始人自己当董事长，聘请一名CEO来管理公司，董事会考核CEO及团队。可任正非先生却反其道而行之，他只做CEO，向董事会汇报并接受考核和质询。“天上的繁星数得清，自己脸上的煤烟却看不见”。这是马来西亚的一句谚语，与我们中国人常说的“人常有知人之智，却无自知之明”有异曲同工之处。成功的企业家最容易犯的错误是故步自封和傲慢自大。人非圣贤，不仅会犯错而且难以避免人性的弱点。对于普通人而言，或不自知，或不思改，顶多也就是个愚钝之人，影响的只是自己。可对于一个掌握庞大机构的领导者而言，如果缺乏有效机制去及时发现和纠偏领导者的错误，领导的权力在内部得不到必要制衡时，人性的弱点往往给组织带来灾难性的伤害。任正非先生将自己放在CEO位置上，接受董事会的审视评价、批评质疑、制衡限制。通过这种机制来提高CEO及团队在战略制定到战略执行全方面的工作质量，促使领导者不仅听得见中肯的批评，更看到差距和不足，永远保持谦虚谨慎和虚怀若谷的工作作风。企业与其到处寻找提升领导力的管理工具，不如踏踏实实学习和实践BLM，既提升了企业整体的战略规划和战略执行能力，还切实提升了整个团队的领导力，实乃一举多得。【作者思考：考核创始人、企业一把手】我们的咨询客户中，民营高科技企业占相当比例，当中的一些企业老板尤其重视绩效管理。但很奇怪的现象是，不少老板请咨询顾问做绩效管理方案时，对象是除老板以外的企业全体员工。我们也看到一些企业经过绩效咨询项目后，呈现出的现状是：企业给每一个基层员工都设计了非常复杂的考核指标，却不对团队绩效进行考核，更不考核组织绩效。了解苹果智能手机研发过程的人都非常清楚，人们根本无法用常规企业的岗位职责去定义乔布斯：他是苹果的创始人、CEO、产品经理、首席体验官、营销代言人，总之苹果手机从概念到上市的整个过程，他都深度参与，哪个环节卡壳他都要组织资源去解决。在乔布斯身上，我们几乎分不出战略和执行的界限。几乎所有的高科技企业，都有类似苹果的特性。何为战略？何为执行？在很多情况下是深度咬合在一起的。高智慧执行力是现代高科技企业最应该具备的强大能力！企业的一把手，不是单单制定战略等着下属去执行，而是领导者本身深度参与执行并探索出正确的道路。对于企业而言，一把手代表着组织绩效，而各职能领域、业务单元负责人通常代表着团队绩效。企业的绩效不尽如人意，问题的根源往往是领导力出了问题。通过对组织绩效和团队绩效的考核，识别出领导者在战略规划、战略解码、战略执行、复盘成长等各领域的能力短板，有的放矢地提升领导力。只有领导力提升了，才有组织绩效和团队绩的增长。
76.报价时顾客说，如果把零头抹掉就买
错误应对1.那不可能，公司有规定的。2.如果给你抹掉，就我自己赔了。3.这哪是零头啊，好几十块呢。问题诊断销售中经常会有这样的消费者，他们常常会要求把零头抹掉。至于什么是零头就很难界定了，这要根据商品价值界定。比如买房子时零头可能是几千元，买车时可能是几百元，买衣服时有可能是几块钱，而在汽车后市场很可能是几十元。有的商家也会在定价上故意留出这个零头，让消费者砍价。“那不可能，公司有规定的。”消费者想去掉零头这是几千年来农耕思想下产生的特殊购买习惯，总觉得要讨价还价。但就现在商业习惯来说很多时候价格是不会再下调的，哪怕是一块钱，在公司财务也很难通过。现实中对这种要求我们该怎么回应，假如真不能抹掉，就需要真心应对了。“如果给你抹掉，就我自己赔了。”很多销售员都会这样跟顾客诉苦，好像效果也不错。可是从消费者体验角度看似乎总有些不舒服，原来消费者砍价是权利也是天性，本来消费者砍价成功有种战胜公司的感觉，可是现在换成了个人，假如成功就显得消费者太小气，没格局，爱占人小便宜。所以这种回应欠考虑。“这哪是零头啊，好几十块呢。”这样的销售员给人一种沉不住气的感觉。每一位员工都是公司形象的代表，优秀的销售员在顾客面前会不紧不慢，总是给人胸有成竹的感觉，不要为了区区几十块而显得过分慌张。销售策略去掉零头在传统销售时代经常出现，主要是因为消费者跟商家之间的不信任而产生。消费者总觉得商家会有很多利润，无论如何我得少花冤枉钱，有种吃大户的感觉。前几天在看马云的演讲时，提到这么一个话题，“假设把村里地主打败了，贫农也不见得就会富起来。原因很简单，新的地主又会出现”。先不论这个话题真假与否，但他给我们出了一个新的话题，只要赚取合理利润，让收益在阳光下曝晒，没有太多水分，就不怕被蒸发。所以赚取合理利润是非常有必要的，只要能经得起阳光曝晒，就不要害怕光明。1.用赞美化解消费者要求抹掉零头有时倒不是真在乎这几个钱，我们只要给他足够的面子总归可以化解。所以赞美消费者有时会非常有用，一个优秀的销售员会随时随地赞美客户，把他绑在高大上的标杆上，始终下不来，最终达成销售。2.合理解释有些门店价格确实是锁死的，如果低于那个价格，只能销售员自己出钱。如果是这样就做好合理解释，但这里要注意解释时的态度。我们不需要对顾客的要求显得咬牙切齿，充满仇恨，相反要显示出理解。3.抽奖法在为一家企业做咨询时，老板就提出了这样的问题，怎么处理这其中的几块钱零头。后来我们给他们店设计了一个很有意思的游戏，我们为店铺做了一个转盘，上面从1到10，当顾客要求抹零头时，我们就做这个游戏。由顾客摇转盘，摇到多少就是多少，甚至还有顾客倒贴几块钱的，就实际使用来看，效果很好，因为顾客有种强烈的参与感。语言模板销售1：王先生您又开我玩笑了，您还抹掉零头就买？怎么说我都不信，别说我们真不能抹掉，即使我去申请成功您也不会要，哈哈。（那不一定）。您时间那么宝贵，哪有时间在这等我，万一我申请成功，给你免去9块钱。您再不好意思非要请我吃顿饭，我乐意啊，您可没时间啊，是吧？哈哈。销售2：真是对不起王先生，您也知道我们价格公司电脑锁死的。请您一定要原谅我这一回，想把电脑砸了的，可公司不让，哈哈哈。对不住啊，虽然价格降不了过咱有个精美礼品今天送给您，更加划算。您看（展示礼品）。销售3：（你如果把零头抹掉我就买）。这样好不好，我们的有个游戏，您看这个转盘。您转到多少就多少，当然啦还有负数啊，如果是负数您就得多给我钱啦，要不要试试？（哈哈，有点意思，试试）。俞老师总结尽可能不把零头抹掉，因为苍蝇再小也是肉。

◎​ 合理性

针对性的解决方案能够直接命中问题要害，但这还不够。解决方案还需要满足合理性和完整性，才能发挥作用。就像一棵大树仅仅拥有树根和树干是不够的，还需要枝叶进行搭配。一项完整的管理制度，不仅是一纸流程规范，还要有配套的组织模式、绩效机制。前者是流程执行的主体，后者能够督促流程落实。具体看下面一个简单的管理实践：某公司期望纠正会议迟到的毛病，这需要相关机制的共同作用。​ 对于双周项目例会，会议主持人以通知方式明确会议时间和主题，参会人员禁止迟到，任何人不得例外；（流程制度领域）​ 以会议召开时间为准，每迟到一分钟罚款5元，按照时间累计没有上限；无故缺席会议者通报批评，罚款作为部门活动经费；（绩效管理领域）​ 会议主持人/秘书负责会议签到，参会迟到者在会议结束后将罚款交至会议主持人。（组织支撑领域）这样才可以称之为合理和完整的管理规范。解决方案的合理性，需要提出者充分了解企业管理现状，并具有丰富的管理经验。在某研发绩效管理体系项目推行中，遇到了如何给研发人员设定绩效目标的问题。大家很希望能够为研发人员设定明确的度量指标，这样既容易操作，还能体现公平。那么如何设定指标呢？比如软件开发工程师，主要工作是完成某软件模块的开发，因此设定了“平均月产出代码行数不少于××行（工作量指标）”“单元测试发现问题数不少于××个（质量指标）”。从该工程师的角度来看，为了达到上述指标要求，他可能采取的应对措施是通过代码冗余去增加代码行数，通过上报重复问题以达到考核要求。这样完全背离了设定绩效指标的初衷。我们需要将指标设定得更加合理，使绩效指标和工作目标相一致。比如将目标调整为，“按时高质量交付，开发过程符合××规范要求，在××时间达到技术评审的要求”。这样实现了结果和过程的双重约束，可以发挥较好的绩效牵引作用。合理性还体现在全面考虑各种因素，提出综合价值最高的解决方案。研发领域的很多问题是企业管理基础、历史沿袭、业务特征交织在一起的结果，改进方案有些类似跷跷板，目的是寻求一个良好的平衡点。某公司为了解决产品研发缺乏市场导向的问题，对现行的激励机制做出重大调整：将产品上市后的销售利润按照一定比例进行提成，作为研发项目奖金，牵引研发团队关注市场成功。这种解决方案具有针对性，却有简单粗暴之嫌：项目立项决策来自领导指示或者销售意向，研发团队并没有选择的权力，因此无法对产品的市场成败担负全部责任；部分产品的利润水平受公司策略影响，利润与项目团队的贡献程度并没有明显的关联关系；前瞻性的预研工作无法在短期内产生经济效益，没有人愿意承担此类工作。由于研发项目实际情况的多样化，该解决方案并不具备合理性。针对该公司的实际问题，需要在充分考虑研发团队的工作性质与工作量、对企业的综合贡献等因素，提出切实的解决方案。◎​ 经济性什么是经济性？请看下面的小故事。国内某日化公司引进了一条国外肥皂生产线。这条生产线能将肥皂从原材料的加入直到包装装箱自动完成。但意外发生了，销售部门反映有个别的肥皂盒是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，并与生产线制造商取得联系。得知这种情况在设计上是无法避免的，经理要求工程师们解决这个问题。于是成立一个以几名博士为核心、十几名研究生为骨干的团队，知识类型涉及光学、图像识别、自动化控制、机械设计等门类。在耗费数十万元后，工程师们在生产线上一套X光机和高分辨率监视器，当机器对X光图像进行识别后，一条机械臂会自动将空盒从生产线上拿走。另外一家私人企业也遇到了同样的情况，老板对管理生产线的小工说：“你一定要解决这个问题。”于是这个小工找来一台电风扇，摆在生产线旁，另一端放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里。问题解决之。从这个故事，我们可以体会到何谓经济性。将一个解决方案当作一项投资来看，讲究的就是投入产出是否得当、资本安全是否有保障。比如某公司研发体系运作效率不高，表面上看来问题很多，相互交织，难以短期厘清头绪；通过一系列深入了解，笔者发现大部分问题的根源在于公司管理松散、“做好做坏一个样”、研发团队责任心不强。于是，考虑了一个“简单粗暴”的方式：设定几个KPI考核指标，并且将考核结果直接与奖金挂钩。推行之后，惊讶地发现研发团队的积极性骤然提高，交付质量和进度均有明显改善。这种解决方案几乎兵不血刃，展现了强劲的经济性。该公司尽管先前也考虑了各种改善措施，花大力气，力图从根本上解决问题，然而却收效甚微。从经济性上判断，显然后者是不合格的。研发体系解决方案的投入包括付出的资金、骨干员工的参与工作量（体系设计与接受培训）、信息化系统的投入、改变工作方式所带来的效率下降、扩充的资源、沟通成本、机会成本等。研发体系解决方案的收益包括短期和长期两个层面，比如研发效率提升、质量提高/损失下降、产品生命周期成本降低、减少返工和变更、协作顺畅、提高满意度/积极性、达到行业准入标准、提升公司品牌和口碑，甚至整肃团队等。需要提出的是，“提高研发管理意识”“了解先进研发管理模式”等不适合作为解决方案的收益。原因是管理知识如果不能转化为实实在在的商业价值，对企业而言就算不上收益。而且过度的知识占有，将会滋生一批夸夸其谈的管理官僚，反而会降低整体运作效率。当收益低于投入，这样的解决方案往往是不合格的。比如企业为了及时获知研发项目的进度信息，去上马一套研发管理的信息化平台是不明智的，而通常的做法是招聘几个文员，专门负责收集项目数据；类似的，一个规模只有二三十名研发人员的小规模公司，效仿行业巨头去建立任职资格体系和薪资体系，也是不经济的。关注方案的经济性，还需要考虑解决方案针对的是共性还是个性问题、相关问题出现的频次、流程被调用的次数、相关人员规模等，以期达到最大的使用价值。在某公司的产品开发项目中存在的突出问题包括立项评估不充分、需求定义不完整、跨部门协作混乱、转制造条件不齐备等。针对这些问题，该公司对其现有的研发流程进行了优化设计。在试点运行时，才发现符合要求的项目并不好找。全新产品的开发项目较多出现了上述问题，也确实适用新制定的流程，但从数量上来看，仅占全部项目的10%左右；改进型项目占了绝大多数，但研发难度和项目复杂度并不高，并不适用新的开发流程。在流程设计阶段，大家并没有把重心放在改进型项目上面，只是列出了几条裁剪要求，对此类项目针对性并不强。基于这种情况，流程设计团队不得不重新考虑工作重点。上述案例所描述的情况，出现在很多研发改进项目中。设计团队将90%的精力投入到使用概率仅有10%的流程上面，可以说并不经济。恰当的做法是将研发项目按照特征分类，根据各类项目的典型问题和数量占比，确定流程设计的重点，而不是“胡子眉毛一把抓”，浪费了宝贵的时间。
6.4.2流程框架设计
这里组织设计是指战略部的组织设计，其基本思路是基于流程框架。
第三节 正式牵手IBM
第三节 正式牵手IBM德邦的咨询构想不仅是解决某一管理领域的细节问题，而是更需要找到一个或几个固定的长期伙伴一直伴随和辅导着德邦成长，因此德邦在选择咨询公司时，一开始就是从长远布局的角度和双方长期战略合作的角度来考虑的。考虑国内和国家咨询公司的咨询经验、顾问实力等方面的客观差距，德邦将眼光放在了国际知名咨询公司身上，最后确定为IBM。首先，IBM自己本身就是企业成功转型的最佳典范，历经几次转型，让大象也跳起了舞；其次，华为这家中国标杆型的企业就是借助IBM的咨询实现了成长并与IBM建立了长期合作关系；最后，时间证明IBM2008年为德邦做的诊断和建议是富有远见卓识的，如果与IBM合作，将更有利于延续IBM之前的思路。　当然，华为的咨询路径并不一定适用于所有企业，但它们的做法至少能给如德邦一样众多渴望转型的企业带来一些有益的启示：只要战略目标清晰，有坚持正确理念的勇气和决心，公司能够从上到下参与到咨询与变革中来，方法得当，咨询公司就是可用的，而且用处非常大。通过对IBM自身和IBM在华咨询案例的研究，正渴望通过引进咨询公司来提升管理能力、实现发展转型的德邦，将即将拉起与咨询公司合作大幕的这只手，主动伸向了IBM。而对于一直将自己定位为客户商务及技术合作最佳伙伴的IBM来说，他们对于和德邦的合作也是充满了信心。第一，虽然中国物流行业现阶段的整体管理水平比较低，但是这个行业一直在保持着高速的发展，未来潜力非常巨大，所以IBM一直在关注着物流行业的发展。第二，在物流行业中快速发展的德邦，在IBM看来是相对成功的一家企业，属于IBM最愿意合作的客户对象，因为这家企业未来的成功有助于IBM树立一个物流行业的标杆，对其未来的市场布局价值非常大，这应该是IBM最重视的一点。第三，通过与德邦高层，尤其是与总裁崔维星的几次交流，IBM一方面能够感受到德邦的诚心和诚意，更感受到了这家企业对于战略、对于咨询的重视，而不是头痛医头、脚痛医脚，认为这是一家潜在的战略合作伙伴。风云际会，以稳重的深蓝色为企业标准色的德邦和“蓝色巨人”IBM，因为共同的梦想和追求，正式牵手了。2011年4月21日，德邦和IBM在上海正式签署了第一个企业级咨询合作项目——德邦物流战略咨询项目。整个项目分公司战略制定、业务及职能战略制定、战略路径与行动计划设计三个阶段，通过对德邦所处行业、客户群体、营销能力、IT、财务、业务策略、组织与人力资源等内外部因素的现状分析及改进建议，实现了对德邦的全方位洞察，为项目的成功和双方的长期合作奠定了基础。 【延伸阅读】IBM本身就是企业成功转型的典范成立于1911年的IBM公司，人称“蓝色巨人”。IBM以其沉稳大方的产品外形和经久耐用的品质而享誉IT领域，长期以来一直被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。但随着科技的快速发展，进入20世纪90年代，IT行业发生了翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿的新时代。而此时随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初3年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘，当时有媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”，难道昔日的“蓝色巨人”就要这样倒下了吗？正是这一年，被誉为“电子商务巨子”的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路，这头耄耋之年的大象开始起舞。1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次赢利，30亿美元。1995年，IBM并购Lotus公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。2002年，IBM决定在PC业务尚处于盈利期时，先后将硬盘部门和PC业务分别出售。压缩利润少的业务，扩大高利润业务领域，IBM迈出了转型行动的第一步。转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。时至今日，很多人对十几年前IBM对普华永道咨询业务的收购仍记忆犹新。这是IBM向服务业转型的一项战略性决定，此举为IBM增加了约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业拥有丰富经验的咨询师队伍。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到56%。这是IBM转型路上的标志性路标。从制造商到服务商，IBM这家百年老店经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。它不仅没有被拆分，反而将触角向全球扩展，业务更加多元化，不仅避开了高科技产业萧条的影响，还使自己成功实现了从硬件制造业曾经的“蓝色巨人”到如今服务行业“全能大亨”的华丽转身。　　纵观IBM百年风云路，从20世纪三四十年代的财务处理机、八十年代的个人电脑，到现在的综合服务，IBM一路快跑。它的成功转型，一直是国际上企业转型的研究样板，也是众多企业效法的对象，对于众多正在思考转型的企业，无疑有着最重要的参考价值和最现实的示范意义。IBM的中国伙伴1997年，华为发展迅速，但是管理体系还比较落后，开始制约公司的发展。任正非居安思危，觉得公司有必要转型，从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年岁末，在西方圣诞节前一周，他匆匆忙忙访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。看了一圈下来，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼，于是他决定请一个老师来帮助华为提升内部管理再造流程。　　任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM可以做华为的老师。首先，IBM从事的IT行业和华为从事的通讯行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够帮助他们解决问题；最后，IBM从1995年以来进行的转型经验，正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了史无前例的业务流程变革项目，展开的项目主要有“IT策略与规划”、“集成产品开发”、“集成供应链”、“IT系统重整”、“财务四统一”等8个项目。IBM的全球服务部门派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。从1998年至2003年，此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革，但终于将华为打造成了一家有国际竞争能力的企业。可以毫不夸张地说，华为从20世纪90年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入两千多亿元人民币的全球最大的通信制造公司，IBM的“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。　　 
（八）不截留厂家的市场费用
说起来容易做起来难。经销商截留厂家费用好像是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠截留厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运作好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，截留的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？　　当然，随着市场日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，如果能够多争取到一些费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。　　举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万元销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其他市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其他产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万元的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1%~2%就成了自己的利润。对于这种截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。要想杜绝，除非厂家的驻地经理有很好的市场把关意识或者批复报告的领导对该市场相当了解，在申报阶段就压住了，否则，经销商的这种小聪明往往都是很管用的。　　经销商与厂家打交道是一门深奥的学问，不同的阶段、不同时代打交道的手段、方法也不一样，关键是经销商自身要具备良好的市场掌控能力和公关应对能力，这样在与厂家打交道时就能够游刃有余。
三、管理规则：销售人员能获得最佳体验吗
销售薪酬激励计划的管理规则也就是销售人员通常所说的销售奖金政策。所有销售薪酬激励计划都需要一份正式的书面文件，帮助销售人员理解计划，规范计划的日常运营，避免潜在的法律纠纷。文件内容一般包括计划的目的、激励薪酬方式和管理规则等。许多企业会要求销售人员签署年度销售薪酬激励薪酬计划，承诺他们已经阅读、理解并同意参与计划的实施。没有一个统一的标准和模板来撰写销售薪酬激励计划管理办法，表11-6列出管理办法中常见的部分信息。许多企业针对列表里的项目制定和公布单独的政策，以免给销售人员签署的销售薪酬激励计划过于复杂或冗长。表11-6销售薪酬激励计划管理事项销售薪酬激励计划管理事项销售薪酬激励计划管理文件部分内容：​ 参与资格：哪些人员参与销售薪酬激励计划？所有销售人员？所有销售支持人员？​ 业绩指标：业绩指标怎么分配？团队指标？个人指标？​ 区域划分：销售区域怎么分配？跨区域的客户，经销商怎么管理？​ 业绩分配：销售业绩何时开始计算？团队之间、区域之间如何分配业绩？​ 奖金计算：谁负责计算激励薪酬？谁负责解释具体数字？​ 支付频率：每月支付激励薪酬？每季度支付激励薪酬？​ 支付时间：支付激励薪酬的具体时间。​ 数据审核：与业绩指标完成情况相关的数据收集、整理和报告。​ 职责与权限：激励薪酬审批的流程和权限。​ 日常沟通：相关数据的定期公布和沟通。​ 争议解决方法：销售人员对激励薪酬有异议时如何处理？​ 职位和区域变更：销售人员职位或负责区域变动时，他的销售薪酬激励计划是否需要变更、怎么变更？​ 发生不可预见的情况时的应对措施。除了制定正式政策或管理文件，销售薪酬激励计划的日常运营也是需要考虑的问题。高效的日常运营将计划落实为销售人员的最佳体验。在许多企业，销售薪酬激励计划的日常运营由销售运营团队负责，包括销售业绩数据跟踪、记录和管理、激励薪酬计算、销售薪酬数据分析等。有的企业，由销售团队的专职人员负责销售薪酬激励计划的日常运营，由人力资源部或财务部负责激励薪酬的计算。数据显示，目前大部分企业使用Excel表格管理销售激励薪酬。部分企业使用专业销售薪酬软件，或在线平台管理销售激励薪酬。无论哪个部门负责，无论使用什么工具，及时、准确和透明都是销售薪酬激励日常管理的基本要求。销售管理人员可以通过以下问题清单，评估销售薪酬激励日常运营的效率，以及使用销售薪酬软件或在线平台解决方案的必要性和可行性：​ 目前用于实施销售薪酬激励计划的工具有哪些？​ 销售薪酬激励计划的数据如何管理？​ 目前的销售薪酬激励计划运营存在什么问题？我们在哪里缺乏透明度？​ 我们需要哪些信息来改进销售预测流程和销售管理？销售薪酬激励计划是否在该领域提供了必要的数据分析？​ 计算激励薪酬需要多少时间？我们怎么保证计算的及时和准确？​ 我们是否需要使用销售薪酬管理平台/App?​ 销售薪酬管理平台/App如何与我们现有的HR系统集成？​ 实施销售薪酬管理平台/App需要多少时间和哪些资源？本章小结企业需要密切关注支付周期，确保支付周期与销售周期一致。同时，企业需要设定业绩分配规则，应对复杂销售过程中的利益分配。在其他条件相同的情况下，激励薪酬支付越及时，对销售人员的激励效果越好。计算激励薪酬时，累计计算方法对确保激励薪酬的支付，对企业的现金流和销售人员更有利。销售激励薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 我们应该多久支付一次激励薪酬，月度、季度还是年度？​ 如果销售人员在前几个月表现不佳，是否有在年底后来居上的机会？​ 我们是否合理分配业绩，确保所有参与销售过程的员工都被有效激励？​ 我们是否制定了完善的管理规则，保证激励薪酬及时准确地发放？
第四节升迁任用
升迁任用机制可以细分为两个方向：晋升管理和竞聘管理。晋升主要是维持原岗位不变，随着业绩和能力的不断提升，给予职级晋升认可，同时给予更大的岗位职责，促使产出更大的工作业绩。竞聘管理，是围绕新的岗位需求，更侧重管理岗需求，从现存的员工群体中，选拔合适人员配置上岗。
第七节 如何在经销商团队建立威信
第七节如何在经销商团队建立威信专业是业务员在经销商团队建立威信的第一步，也是基础。厂家业务员与经销商的对接是有效开展合作的基础，和经销商业务团队的接触和管控是产品销售有效开展的纽带。能够让经销商的业务团队服从厂家人员的领导和派遣，会使自己的市场开展工作事半功倍，没有经销商业务团队的支持，做好区域市场就犹如痴人说梦，取得经销商团队支持的最重要的一步是建立威信。 厂家业务主管小王，新分管一个城市的经销商管理。小王为刚毕业的大学生，穿着一身孩子气的休闲装就去经销商处报道，在与经销商见面讲话交谈也是词不达意，东扯西拉，套不相干的家常，没有什么重点。对于市场的工作也是浅尝辄止，没有水平，根本撩不起经销商的情绪。经销商老板赵总心中暗自悲哀：又来了个菜鸟。第一印象的不爽，让赵总对小王的印象很差，也没把他放在眼里，自然不会和其去谈什么高深的市场看法，应付了之。最后以自己有事为由离开了公司，避开了小王，小王陷入尴尬。厂家业务主管小余，也是新分配到市场的厂家业务主管。今天去A市场和经销商王总见面，小余先到A市场用一上午的时间走访了重点的门店市场，了解市场信息、记录。在此过程中打电话给经销商王总：“王总，我是某某厂家代表余，我现在在您的市场了解情况，下午2点，我到你公司拜访你。”经销商寒暄几句想中午请小余吃饭，小余婉言拒绝，说下午见，就挂了电话。下午2点，小余一身笔直的西装，擦得发亮的皮鞋，背着公文包，精神抖擞地见了王总。然后和王总就对市场的情况进行了简单的分析，过一会儿，便要求和经销商去参观仓库，看看库存，走访经销商办公室等经营场所。王总引路带见，小余看了经销商办公室有很多制度表格，表示赞赏，然后就和王总聊起一个最新的管理模式有利于调动员工积极性，还能管控费用的浪费流失。王总顿时积极性极高，端茶倒水，深入谈了起来，心中窃喜：终于来了个“干实事的了”。他们聊了一下午很愉快，王总哪肯放手，恳求到：“余经理，马上我的业务团队开晚会，您也参加给指导下工作吧。”在会上，王总郑重地向大家介绍小余是新的厂家经理，并要求大家多向余经理学习。” 以上案例中，同样是新的厂家业务经理去与经销商见面，案例中的小王在经销商心目中没有一点威信，经销商懒得与其交谈，更别谈去让经销商团队尊重小王了，小王连经销商都没有搞定，试图在经销商团队中建立威信那就是痴人说梦了。相反，案例中的小余，能够从打扮着装、言谈举止、工作方式等方面让经销商感受到专业的氛围，能够被小余的专业性带动起来，自然会让接近他的业务团队接受，之后再运用其他专业性强的管理手段，定会树立自身威信，带动经销商团队激情开拓，为其所用。如何建立威信？一、经销商威信关厂家业务员在经销商业务团队中建立威信，首先应该是得到经销商的信任。（一）修炼内功修炼内功就是业务员带着专业来，无论从行头、走姿、谈吐、专业销售技巧、商务礼仪等角度，都作为厂家的专业形象出现，打动经销商，让其产生“这小子还真像那么回事”的感慨。通过到经销商处的第一印象的打造，先给经销商在首度见面中留下专业的印象。第二步是与经销商细致探讨市场的具体规划和厂家的支持资源，从经销商的角度对操作的具体做法进行剖析，通过市场信息的收集来给经销商更为具体的指导。经销商习惯了厂家人员的套话，官话式的说教，突然来了个较真的、具体的、做实事的业务员，会让其在内心荡漾起久违的涟漪。小提示：经销商领导对厂家业务员的认可和尊重会帮助厂家业务团队建立威信。（二）给经销商实际的帮助给经销商实际的帮助，空口说白话，侃侃而谈的“忽悠式”沟通已经被无情地摈弃了，经销商更关心的是利益和发展。和经销商谈这些事情，给予这方面的指导和帮助也有利于在经销商面前建立威信。经销商如何调整产品结构，建立规范的管理制度，新产品销售量增加的途径，如何减少经销商不必要的费用流失等，做这些方面的指导和帮助，甚至是参与其新产品铺市，让经销商用你的办法做对事情，他服了你，那你下面建立威信就容易多了。小提示：话说的漂亮没用，给经销商解决实际问题他才能信服你。二、依托经销商威信的建立，升华在业务团队中的威信经销商的团队成员素质大多参差不齐，但有一点还是不变的，老板重视的人，我们也要尊重，老板委派的人，我们要服从。前面都是在谈如何先在经销商老板心目中建立威信，这个是基础，有了老板的基础，团队的渗入就容易得多了。（一）日常协同拜访与业务团队进行市场走访，并给予帮助和指导，一起走市场发现问题和解决问题的过程是双方感情建立的过程，也是厂家人员施展自己专业技能剖析市场问题的过程。在这个过程中，厂家人员需要将自己修炼内功的东西拿出来用在市场上，无论是实战解决还是理论指导，都让经销商业务团队感受到：哎，和这个家伙在一块还能学不少东西的感受。从内心感受到厂家的能力，有了对工作的认可，从会有从内心敬畏和服从，这样的威信建立就开始了。（二）增加培训机会厂家业务员以专家的角色给予经销商业务团队系统的培训指导，是树立自己专业形象和威信的重要的一个环节。通过实战案例，系统地给予指导实战，增加互动感，提高经销商业务员的专业理论和实践能力，让业务团队感受到你的指导意义和帮助。小提示：通过增加各种培训机会来展示自己的专业、能力。（三）加强市场的检查和考核厂家人员对与业务团队的市场检查也能有效建立威信，推进管理升级。业务员知道厂家人员在市场检查时较真，会将市场检查的结果如实或“添油加醋”地传达给经销商老板，基本上经销商业务员还是担心检查出问题的。因而，选择不同的区域定期去市场找问题，也是给经销商团队压力的手段，对于市场的好坏给予奖励和考核的处罚，或是推动经销商老板参与其中，让检查市场成为一种管理手段。（四）感情上的尊重和关心感情上尊重业务团队基层的辛苦，和其在闲谈的时候关心其生活、工作状态，对于确实有困难的员工提出的请求，向经销商郑重反映，申请些必要的改变。例如油费涨价，提高乡镇业务员的油费补贴、餐补、新产品奖励和支持重点市场一些费用等，让销售团队感到受尊重，威信和感情都建立了。（五）厂家资源的拉带有很多厂家每年会提供客户大会、旅游等机会，大多都是经销商老板前去，厂家人员可以和公司申请设立“优秀业务员”名额。这样的精神激励，会树立自己的威信，也会激发业务员的上进之心，毕竟能作为优秀人员去参加大型聚会、培训、旅游、参观，也是件十分有意义的事情，十分优秀的人也有机会从经销商团队跳出加入厂家业务员的阵营。业务员通过与经销商建立信任，再传递到经销商团队中，多维度地运用方法进行团队管理，就能在经销商及其团队中树立威信，推动市场的发展。 
43.价格、怀疑能力、拖延，处理客户三类异议的方法
如果没有办法避免客户提出异议，那就需要处理异议，不能有效地解决客户提出的异议，你就无法成功达成最后的交易。但是一般异议处理的方法是用话术，正确的方法是首先了解产生异议的真正原因，再用话术效果会更好。接下来我们讨论处理客户异议的技巧，异议主要有三种：价格的异议、能力的异议和客户的拖延。（1）如何处理价格异议？所谓价格异议就是客户认为你的价格高了。应对这样的异议销售人员最常见的反应是：“我们的产品质量好，我们的服务好。”其实最好的回答是反问，客户说你的价格贵，你最好问一下他：“为什么会觉得贵呢？”只有知道客户提出异议的真正原因，才能有的放矢地进行异议处理。客户提出异议可能有如下原因：1）客户的预算不够；2）价格与价值不符；3）其他供应商报价更低；4）客户对你不了解不认可，个人有偏见；5）拒绝的借口，客户其实已经决定采用其他供应商的产品；6）客户的一种谈判策略……客户通常不会对你说这些大实话，所以拒绝你的最好说法是“你的东西太贵了！”许多销售人员居然就相信了，一个有趣的现象是：95%的销售人员都说自己的产品贵，没有竞争力。其实价格不是决定性因素，应该找出客户提出异议的真正原因，加以处理。如何处理价格异议？当客户预算不够时，可以减少产品功能配置，降低型号级别，提供新的财务方案，例如分期付款，甚至可以要求客户修改预算。客户觉得价格与价值不符时，你向客户介绍清楚产品的优势和利益了吗？如果客户不清楚，恐怕你要重新向客户陈述一遍。当其他供应商报价更低，你需要了解品牌是在同一档次吗？产品有差异化吗？当客户对你不了解、不认可时，这其实是一个能力的异议，客户对你能否满足他的需求表示怀疑，只是以价格异议表现出来罢了！原因是前期没有和客户建立信任关系。以上都算是客户真实的异议，而客户本来就没打算用你的产品，用一个借口来掩盖他不想和你交易的事实，这其实是假的异议，假的异议就很难用异议处理的技巧来解决了。（2）如何处理能力异议？所谓能力异议就是客户对你能否满足他的需求表示怀疑。能力异议也有两种：一种是你确实不具备满足客户需求的能力；另一种是你具备这样的能力，但是客户表示怀疑。对于第一种状况，你确实不具备这样的能力，你可以承认你不能满足客户需求，提醒客户除了他关注的问题以外其他问题导致的后果更严重，强调你能满足的那部分需求的重要性，引导客户关注你的优势而忽视你的劣势。例如：“除了价格以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”你准备卖给某家公司一台打印机，你做了一个非常完美的演示，这个公司的老板打算买了，这时候秘书说了一句：“老板，您有没有发现这个打印机比原来那个打印机噪音大？”老板一看还真是：“为什么这个打印机比我们原来的噪音大这么多呢？”你该怎么办?你可以这样说：“因为这台打印机的速度比原来的快很多，引擎速度高噪音会大一些，但是您获得了更高的效率，原来您的状况是很多人在打印的时候要排队，特别是标书急着要的时候，为了获得更高的打印效率，噪音大一点您觉得可以接受吗？”第二种状况，你其实具备这样的能力，但是客户表示怀疑。你可以先承认买方所关注问题的合理性，再提供真实可靠的证据来证明你可以满足这种需求。例如：产品演示、样板客户、参观工厂、产品试用、检测报告等，消除客户的顾虑。客户：你们的产品质量还行，但我们在全国分布有6个生产基地，而且实行点对点零库存的管理，要求供应商在下订单后24小时内到货，物流配送不是一般企业能承受的，你们恐怕无法做到。销售人员：您的担心不是没有道理，我们目前的客户西门子开始也有同样的担心，可是最后发现我们能够提供更快更准确的服务，因为我们在全国有10个物流仓库，可以保证服务半径内的客户在下订单后24小时内到货。去年西门子对供应商评估，我们还被授予最佳供应商的称号，请看……（向客户展示证书）同样，能力异议也有假异议，是客户故意不和你成交的一个借口。项目正常推进到后期，某天，客户打电话问你：“那个××问题怎么解决好？”于是你费尽心思地找生产部门解决，你认为只要解决了这个问题，就可以顺利成交了，别犯傻了！解决了这个问题，后面还有成堆的问题等着你。采购后期，客户要考虑怎么让供应商接受被淘汰的结局，客户既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情，所以通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找其他供应商的弱点，只是想通过这种方式证明不买你的产品是有理由的。（3）如何处理客户的延迟？所谓延迟就是客户迟迟不做购买决定，“考虑考虑”“商量商量”，客户延迟推托也分两种情况：第一种是真的不想买，但客户不好意思明说；第二种是真的想买但没有决策权，没有考虑清楚，对价格或产品还有疑虑，又或许客户只是处于收集信息的阶段，还没有到最后决定采购的阶段。对于第一种状况，你不妨以一种宽容的心态允许客户说“不”，例如：“王总，我有种感觉我就直说了，我们可能不是你的最佳人选，你其实就是不忍心直接拒绝我，我的理解对吗？”早点知道对方的真实态度及时放弃，比傻傻地做无谓的努力也许是更聪明的选择，留得青山在，不怕没柴烧，下次双方可以再找合适的合作机会。对于第二种情况，如果判断客户确实处于最后采购阶段了，但客户还在犹豫迟疑，不妨询问客户担心的是什么，然后采用价格或能力异议处理模式，如果能够成交最好，成交不了可能是对方无决策权，切记与客户约定下次见面的时间或直接见其老板。例如：销售人员：车您也看得差不多了，今天准备提车吗？客户：今天不提，我再比较一下。销售人员：买车不是件小事，慎重些没错，我可以问您一个问题吗？您在担心什么？1）客户：担心服务及时性或价格太高。（销售人员采用异议处理模式）2）客户：领导（老婆大人）审批(商量）。销售人员：下周一我可以和您联系吗？（要求承诺）
  
    
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