将企业的领导力视为一门学科并进行大量、系统性研究始于20世纪初期。100年过去了，何为领导力，至今仍然没有被人们广泛接受的标准定义。美国前国务卿亨利•基辛格在其专著《论领导力》书籍中曾这样写下：“领导就是要让他的人们，从他们在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。被誉为领导力之父的沃伦•本尼斯说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。” 事实也是如此，杰出企业领袖身上那些光彩照人的特质，比如远见、以身作则、共启愿景、使众人能、利益分享等，普通员工一看便知，即便企业刚创立还比较弱小，员工也心甘情愿追随明显具有领导力特质的领导。

领导力从狭义范围看是企业创始人、最高领导者的综合能力，从广义范围看，只要是带团队的负责人，都需要领导力。

领导力究竟是天生还是后天可以学习的？随着对领导力领域的长期探索和研究，中外绝大多数管理专家认为，领导力并不是少数人的天赋异禀，而是人类通过后天学习可以逐步培养的能力。德鲁克在《未来的领导者》一书中曾这样写道：“必须学习领导力，而且领导力也是可以学会的”。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织，他认为学习型组织的本质就是提升领导力。

虽然领导力难以被定义，但人们对领导力有两点共识：一是领导力是行为，而不是职位；二是领导力是变革，而不是控制。既然领导力是行为和变革，那么领导力就是人们可以持续学习培养，并不断提升的能力。

从企业的角度看，领导力最大的价值是带领企业穿越周期，更长久更健康地活下去。要实现这个目的，领导者个人及管理团队，必须展现出以下行为和变革措施：

（1）远见。天下大势浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡，领导者顺应大势并确保将企业带往符合未来发展趋势的正确道路上。

（2）共启愿景。领导者个人不仅有着远大的理想和抱负，更为组织构建宏伟的使命和愿景。

（3）使众人行。企业长期、中期、短期的发展规划得到员工最广泛的理解支持，整个组织力出一孔去赢取胜利。

（4）创新能力。围绕市场变化和客户价值转移变化，洞察商机且能够持续创新。

（5）判断力和决断力。一针见血地发现事物本质，解决主要矛盾和矛盾的主要方面。

（6）组织变革。不断激活组织，有效避免成功者的死亡陷阱，让企业时刻保持危机感和自我批判精神。

（7）执行力。高智慧的执行力，不仅带领团队通过实践去验证战略方向的正确与否，还寻找到最佳路径胜利登顶。

（8）人性大师。深刻理解人性，深谙合则大则赢、独则孤、则死。在客户、员工、股东、上下游伙伴、社区等利益关联体之间建立良好的利益平衡关系，以实现共生共赢。

很多管理专家和企业家的著书立说都在讨论领导力，但并没有提出完整的方法论及工具箱，直到BLM的出现，首次以相对完整的管理框架来定义领导力提升的关键路径。当我们审视BLM当中的各个模块，发现所有模块都对提升领导力有大帮助，比如：主导业绩和机会差距分析、构建战略意图、推进市场洞察、输出创新焦点、进行业务设计、组织战略解码、识别关键任务、营造优秀氛围及文化、吸引并发展人才、建设组织能力、力推变革管理、启动战略复盘等。

企业的领导者及管理团队，只要认真学习理解BLM各模块的内涵，通过有效工具不断去实践战略制定、解码、执行、复盘的各模块，企业就能获得领导力的大幅提升。

当初华为向IBM购买领导力专项提升咨询服务时，IBM推荐的管理工具就是BLM，只是后来华为发现BLM不仅可以当成领导力提升的管理工具，还可以作为整个团队战略到执行的统一管理语言。从华为管理实践所取得的丰硕成果来看，BLM确实是非常好的领导力提升工具。

华为引入BLM后对该模型做出的最大变化，就是将领导力作为一个独立的模块放在战略规划和战略执行之上，如图6-1所示，这是华为经营实践得到的真知灼见。所谓领先的战略和领先的执行，究其根本是强大的领导力贯穿战略到执行的全过程。

图6-1 BLM之领导力

除了以上BLM所涉及的领导力，华为的另一项重大管理实践，即对最高领导人、创始人的制衡和纠偏机制，是更了不起的领导力提升。

随着华为公司规模不断壮大，如何搭建公司的治理机制，任正非先生采用的作法与绝大多数企业不同。一般的民营企业做大后，创始人自己当董事长，聘请一名CEO来管理公司，董事会考核CEO及团队。可任正非先生却反其道而行之，他只做CEO，向董事会汇报并接受考核和质询。

“天上的繁星数得清，自己脸上的煤烟却看不见”。这是马来西亚的一句谚语，与我们中国人常说的“人常有知人之智，却无自知之明”有异曲同工之处。成功的企业家最容易犯的错误是故步自封和傲慢自大。人非圣贤，不仅会犯错而且难以避免人性的弱点。对于普通人而言，或不自知，或不思改，顶多也就是个愚钝之人，影响的只是自己。可对于一个掌握庞大机构的领导者而言，如果缺乏有效机制去及时发现和纠偏领导者的错误，领导的权力在内部得不到必要制衡时，人性的弱点往往给组织带来灾难性的伤害。

任正非先生将自己放在CEO位置上，接受董事会的审视评价、批评质疑、制衡限制。通过这种机制来提高CEO及团队在战略制定到战略执行全方面的工作质量，促使领导者不仅听得见中肯的批评，更看到差距和不足，永远保持谦虚谨慎和虚怀若谷的工作作风。

企业与其到处寻找提升领导力的管理工具，不如踏踏实实学习和实践BLM，既提升了企业整体的战略规划和战略执行能力，还切实提升了整个团队的领导力，实乃一举多得。

【作者思考：考核创始人、企业一把手】

我们的咨询客户中，民营高科技企业占相当比例，当中的一些企业老板尤其重视绩效管理。但很奇怪的现象是，不少老板请咨询顾问做绩效管理方案时，对象是除老板以外的企业全体员工。我们也看到一些企业经过绩效咨询项目后，呈现出的现状是：企业给每一个基层员工都设计了非常复杂的考核指标，却不对团队绩效进行考核，更不考核组织绩效。

了解苹果智能手机研发过程的人都非常清楚，人们根本无法用常规企业的岗位职责去定义乔布斯：他是苹果的创始人、CEO、产品经理、首席体验官、营销代言人，总之苹果手机从概念到上市的整个过程，他都深度参与，哪个环节卡壳他都要组织资源去解决。在乔布斯身上，我们几乎分不出战略和执行的界限。

几乎所有的高科技企业，都有类似苹果的特性。何为战略？何为执行？在很多情况下是深度咬合在一起的。高智慧执行力是现代高科技企业最应该具备的强大能力！企业的一把手，不是单单制定战略等着下属去执行，而是领导者本身深度参与执行并探索出正确的道路。

对于企业而言，一把手代表着组织绩效，而各职能领域、业务单元负责人通常代表着团队绩效。企业的绩效不尽如人意，问题的根源往往是领导力出了问题。通过对组织绩效和团队绩效的考核，识别出领导者在战略规划、战略解码、战略执行、复盘成长等各领域的能力短板，有的放矢地提升领导力。只有领导力提升了，才有组织绩效和团队绩的增长。