第三节  正式牵手IBM

德邦的咨询构想不仅是解决某一管理领域的细节问题，而是更需要找到一个或几个固定的长期伙伴一直伴随和辅导着德邦成长，因此德邦在选择咨询公司时，一开始就是从长远布局的角度和双方长期战略合作的角度来考虑的。

考虑国内和国家咨询公司的咨询经验、顾问实力等方面的客观差距，德邦将眼光放在了国际知名咨询公司身上，最后确定为IBM。首先，IBM自己本身就是企业成功转型的最佳典范，历经几次转型，让大象也跳起了舞；其次，华为这家中国标杆型的企业就是借助IBM的咨询实现了成长并与IBM建立了长期合作关系；最后，时间证明IBM 2008年为德邦做的诊断和建议是富有远见卓识的，如果与IBM合作，将更有利于延续IBM之前的思路。

　当然，华为的咨询路径并不一定适用于所有企业，但它们的做法至少能给如德邦一样众多渴望转型的企业带来一些有益的启示：只要战略目标清晰，有坚持正确理念的勇气和决心，公司能够从上到下参与到咨询与变革中来，方法得当，咨询公司就是可用的，而且用处非常大。

通过对IBM自身和IBM在华咨询案例的研究，正渴望通过引进咨询公司来提升管理能力、实现发展转型的德邦，将即将拉起与咨询公司合作大幕的这只手，主动伸向了IBM。

而对于一直将自己定位为客户商务及技术合作最佳伙伴的IBM来说，他们对于和德邦的合作也是充满了信心。

第一，虽然中国物流行业现阶段的整体管理水平比较低，但是这个行业一直在保持着高速的发展，未来潜力非常巨大，所以IBM一直在关注着物流行业的发展。

第二，在物流行业中快速发展的德邦，在IBM看来是相对成功的一家企业，属于IBM最愿意合作的客户对象，因为这家企业未来的成功有助于IBM树立一个物流行业的标杆，对其未来的市场布局价值非常大，这应该是IBM最重视的一点。

第三，通过与德邦高层，尤其是与总裁崔维星的几次交流，IBM一方面能够感受到德邦的诚心和诚意，更感受到了这家企业对于战略、对于咨询的重视，而不是头痛医头、脚痛医脚，认为这是一家潜在的战略合作伙伴。

风云际会，以稳重的深蓝色为企业标准色的德邦和“蓝色巨人”IBM，因为共同的梦想和追求，正式牵手了。

2011年4月21日，德邦和IBM在上海正式签署了第一个企业级咨询合作项目——德邦物流战略咨询项目。整个项目分公司战略制定、业务及职能战略制定、战略路径与行动计划设计三个阶段，通过对德邦所处行业、客户群体、营销能力、IT、财务、业务策略、组织与人力资源等内外部因素的现状分析及改进建议，实现了对德邦的全方位洞察，为项目的成功和双方的长期合作奠定了基础。

 

【延伸阅读】

IBM本身就是企业成功转型的典范

成立于1911年的IBM公司，人称“蓝色巨人”。 IBM以其沉稳大方的产品外形和经久耐用的品质而享誉IT领域，长期以来一直被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

但随着科技的快速发展，进入20世纪90年代，IT行业发生了翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿的新时代。而此时随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初3 年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘，当时有媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”，难道昔日的“蓝色巨人”就要这样倒下了吗？

正是这一年，被誉为“电子商务巨子”的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路，这头耄耋之年的大象开始起舞。

1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次赢利，30亿美元。1995年，IBM并购Lotus公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。2002年，IBM决定在PC业务尚处于盈利期时，先后将硬盘部门和PC业务分别出售。压缩利润少的业务，扩大高利润业务领域， IBM迈出了转型行动的第一步。

转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。时至今日，很多人对十几年前IBM对普华永道咨询业务的收购仍记忆犹新。这是IBM向服务业转型的一项战略性决定，此举为IBM增加了约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业拥有丰富经验的咨询师队伍。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到56%。这是IBM转型路上的标志性路标。

从制造商到服务商，IBM这家百年老店经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。它不仅没有被拆分，反而将触角向全球扩展，业务更加多元化，不仅避开了高科技产业萧条的影响，还使自己成功实现了从硬件制造业曾经的“蓝色巨人”到如今服务行业“全能大亨”的华丽转身。

　　纵观IBM百年风云路，从20世纪三四十年代的财务处理机、八十年代的个人电脑，到现在的综合服务，IBM一路快跑。它的成功转型，一直是国际上企业转型的研究样板，也是众多企业效法的对象，对于众多正在思考转型的企业，无疑有着最重要的参考价值和最现实的示范意义。

IBM的中国伙伴

1997年，华为发展迅速，但是管理体系还比较落后，开始制约公司的发展。任正非居安思危，觉得公司有必要转型，从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年岁末，在西方圣诞节前一周，他匆匆忙忙访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。看了一圈下来，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼，于是他决定请一个老师来帮助华为提升内部管理再造流程。

　　任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM可以做华为的老师。首先，IBM从事的IT行业和华为从事的通讯行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够帮助他们解决问题；最后，IBM从1995年以来进行的转型经验，正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了史无前例的业务流程变革项目，展开的项目主要有“IT策略与规划”、“集成产品开发”、“集成供应链”、“IT系统重整”、“财务四统一”等8个项目。IBM的全球服务部门派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。从1998年至2003年，此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革，但终于将华为打造成了一家有国际竞争能力的企业。

可以毫不夸张地说，华为从20世纪90年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入两千多亿元人民币的全球最大的通信制造公司，IBM的“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。