针对性的解决方案能够直接命中问题要害，但这还不够。解决方案还需要满足合理性和完整性，才能发挥作用。就像一棵大树仅仅拥有树根和树干是不够的，还需要枝叶进行搭配。

一项完整的管理制度，不仅是一纸流程规范，还要有配套的组织模式、绩效机制。前者是流程执行的主体，后者能够督促流程落实。具体看下面一个简单的管理实践：

某公司期望纠正会议迟到的毛病，这需要相关机制的共同作用。

​ 对于双周项目例会，会议主持人以通知方式明确会议时间和主题，参会人员禁止迟到，任何人不得例外；（流程制度领域）

​ 以会议召开时间为准，每迟到一分钟罚款5元，按照时间累计没有上限；无故缺席会议者通报批评，罚款作为部门活动经费；（绩效管理领域）

​ 会议主持人/秘书负责会议签到，参会迟到者在会议结束后将罚款交至会议主持人。（组织支撑领域）

这样才可以称之为合理和完整的管理规范。

解决方案的合理性，需要提出者充分了解企业管理现状，并具有丰富的管理经验。

在某研发绩效管理体系项目推行中，遇到了如何给研发人员设定绩效目标的问题。大家很希望能够为研发人员设定明确的度量指标，这样既容易操作，还能体现公平。

那么如何设定指标呢？比如软件开发工程师，主要工作是完成某软件模块的开发，因此设定了“平均月产出代码行数不少于××行（工作量指标）”“单元测试发现问题数不少于××个（质量指标）”。

从该工程师的角度来看，为了达到上述指标要求，他可能采取的应对措施是通过代码冗余去增加代码行数，通过上报重复问题以达到考核要求。这样完全背离了设定绩效指标的初衷。

我们需要将指标设定得更加合理，使绩效指标和工作目标相一致。比如将目标调整为，“按时高质量交付，开发过程符合××规范要求，在××时间达到技术评审的要求”。这样实现了结果和过程的双重约束，可以发挥较好的绩效牵引作用。

合理性还体现在全面考虑各种因素，提出综合价值最高的解决方案。研发领域的很多问题是企业管理基础、历史沿袭、业务特征交织在一起的结果，改进方案有些类似跷跷板，目的是寻求一个良好的平衡点。

某公司为了解决产品研发缺乏市场导向的问题，对现行的激励机制做出重大调整：将产品上市后的销售利润按照一定比例进行提成，作为研发项目奖金，牵引研发团队关注市场成功。

这种解决方案具有针对性，却有简单粗暴之嫌：项目立项决策来自领导指示或者销售意向，研发团队并没有选择的权力，因此无法对产品的市场成败担负全部责任；部分产品的利润水平受公司策略影响，利润与项目团队的贡献程度并没有明显的关联关系；前瞻性的预研工作无法在短期内产生经济效益，没有人愿意承担此类工作。由于研发项目实际情况的多样化，该解决方案并不具备合理性。

针对该公司的实际问题，需要在充分考虑研发团队的工作性质与工作量、对企业的综合贡献等因素，提出切实的解决方案。

◎​ 经济性

什么是经济性？请看下面的小故事。

国内某日化公司引进了一条国外肥皂生产线。这条生产线能将肥皂从原材料的加入直到包装装箱自动完成。但意外发生了，销售部门反映有个别的肥皂盒是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，并与生产线制造商取得联系。

得知这种情况在设计上是无法避免的，经理要求工程师们解决这个问题。于是成立一个以几名博士为核心、十几名研究生为骨干的团队，知识类型涉及光学、图像识别、自动化控制、机械设计等门类。在耗费数十万元后，工程师们在生产线上一套X光机和高分辨率监视器，当机器对X光图像进行识别后，一条机械臂会自动将空盒从生产线上拿走。

另外一家私人企业也遇到了同样的情况，老板对管理生产线的小工说：“你一定要解决这个问题。”于是这个小工找来一台电风扇，摆在生产线旁，另一端放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里。问题解决之。

从这个故事，我们可以体会到何谓经济性。将一个解决方案当作一项投资来看，讲究的就是投入产出是否得当、资本安全是否有保障。比如某公司研发体系运作效率不高，表面上看来问题很多，相互交织，难以短期厘清头绪；通过一系列深入了解，笔者发现大部分问题的根源在于公司管理松散、“做好做坏一个样”、研发团队责任心不强。于是，考虑了一个“简单粗暴”的方式：设定几个KPI考核指标，并且将考核结果直接与奖金挂钩。推行之后，惊讶地发现研发团队的积极性骤然提高，交付质量和进度均有明显改善。这种解决方案几乎兵不血刃，展现了强劲的经济性。该公司尽管先前也考虑了各种改善措施，花大力气，力图从根本上解决问题，然而却收效甚微。从经济性上判断，显然后者是不合格的。

研发体系解决方案的投入包括付出的资金、骨干员工的参与工作量（体系设计与接受培训）、信息化系统的投入、改变工作方式所带来的效率下降、扩充的资源、沟通成本、机会成本等。

研发体系解决方案的收益包括短期和长期两个层面，比如研发效率提升、质量提高/损失下降、产品生命周期成本降低、减少返工和变更、协作顺畅、提高满意度/积极性、达到行业准入标准、提升公司品牌和口碑，甚至整肃团队等。

需要提出的是，“提高研发管理意识”“了解先进研发管理模式”等不适合作为解决方案的收益。原因是管理知识如果不能转化为实实在在的商业价值，对企业而言就算不上收益。而且过度的知识占有，将会滋生一批夸夸其谈的管理官僚，反而会降低整体运作效率。

当收益低于投入，这样的解决方案往往是不合格的。比如企业为了及时获知研发项目的进度信息，去上马一套研发管理的信息化平台是不明智的，而通常的做法是招聘几个文员，专门负责收集项目数据；类似的，一个规模只有二三十名研发人员的小规模公司，效仿行业巨头去建立任职资格体系和薪资体系，也是不经济的。

关注方案的经济性，还需要考虑解决方案针对的是共性还是个性问题、相关问题出现的频次、流程被调用的次数、相关人员规模等，以期达到最大的使用价值。

在某公司的产品开发项目中存在的突出问题包括立项评估不充分、需求定义不完整、跨部门协作混乱、转制造条件不齐备等。针对这些问题，该公司对其现有的研发流程进行了优化设计。

在试点运行时，才发现符合要求的项目并不好找。全新产品的开发项目较多出现了上述问题，也确实适用新制定的流程，但从数量上来看，仅占全部项目的10%左右；改进型项目占了绝大多数，但研发难度和项目复杂度并不高，并不适用新的开发流程。

在流程设计阶段，大家并没有把重心放在改进型项目上面，只是列出了几条裁剪要求，对此类项目针对性并不强。基于这种情况，流程设计团队不得不重新考虑工作重点。

上述案例所描述的情况，出现在很多研发改进项目中。设计团队将90%的精力投入到使用概率仅有10%的流程上面，可以说并不经济。恰当的做法是将研发项目按照特征分类，根据各类项目的典型问题和数量占比，确定流程设计的重点，而不是“胡子眉毛一把抓”，浪费了宝贵的时间。