热门：快消品零售营销老板
【销售案例】
（一）某品牌打造万元店活动
1.店内动线及形象改进布局事先在店内观察，统计，详细做出顾客动线图，分析各动线的机会，包含本竞品位置、广告位置比对，如图6-10所示。图6-10店内动线及形象改进布局综合分析：​ 本品牌的位置处于消费者第一关注位置，这是本品的巨大优势。但同样如同上图分析所示，本品在品牌传播方面处于劣势。甚至由于本品的终端布置，将第一优势丧失殆尽。​ 超市的动线设计，从第一出口，消费者从右边分流的比例很小，98%消费者从右边出口分流，到达电梯口时，90%左右消费者会直接流失掉，向本品销售区分流的顾客很少。加之在本品前设置了堆头，因此，本品牌柜台前的顾客流量很少。​ 利用目前消费者基于价格上扬对熟肉制品的参与度提高，拉升本品牌与熟肉制品行业的关联度，优先占据消费者第一心理位置。2.促销活动方案概述（1）终端现场形象思路设置全面的、连续的、消费者多方位的告知；动线引导，最终聚焦公司终端；用全局+聚焦传播营造整体转播效果；阻隔断主竞品的连续传播。如图6-11所示，设置电梯广告作为竞争性广告，阻断竞品的品牌影响力。这是我为超市开发出的新广告位（以前没有），因此促销活动期间免费试用，活动结束后，每年付费6万元/年。周围区域做小吃区桌牌、专卖柜围挡来做整体品牌影响。聚焦打造本品牌主活动区的形象，用于上下圆环区域，做形象广告，上方用射灯照射下来，形成本品牌的影响区，并通过设置入口的箭线地贴指引。图6-11万元店（2）设置了抽奖、坎级买赠、积分兑换品牌赠品、特价等活动促销活动启动后，6个月内成为超市第一，单店年销额400万元以上。
2. 部门间开会吵架怎么办：运营类会议的3种冲突场景
作者博客上的网友评论Whyme会议问题确实令企业上下头疼。我遇到一个民营企业的老板经常把经营业务会议变成骂人会，往往会后才发现该解决的问题没讨论。白阳企业内部最不公平的事情就是要寻求绝对的公平，每个人的意见都要尊重，结果就是平衡处理的“怪胎”。不过这样的理念和意识还得是老总觉悟了才会有效，毕竟各个角色的定义和责权的判定是掌握在他手里。个人最为佩服的是作者这样系统化的思维方式，无论是企业还是个人，通过这样持续再思考、梳理、内省的过程，才是最有价值的。前提是目标明确，信念坚定。 前面我们谈得更多的是运营类会议的盘点、梳理、规划和设计问题。其实，运营类会议本身要开好，还是需要一些技能技巧的，一个要解决的突出问题就是：运营类会议上的参与者都是一些同级的不同部门，由于“屁股决定脑袋”，各部门彼此都有自己的本位，部门间在运营类会议上吵架就成了一道常见的风景线。下面，我们就来谈谈如何控制好会议中的冲突和压力。 圣经《旧约》上说，人类祖先最初用的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，日子越过越好，他们为自己的业绩感到骄傲，决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。于是，人们开始讲不同的语言，彼此很难进行有效沟通，无法统一思想，并且开始互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。 《旧约》中的这个故事告诉了我们一个道理：团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。会议，是团队沟通交流最普遍、最有效的方式：◆通过会议，使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”——许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。◆通过会议，事情的多方参与者坐在一起，都有机会反映自己权责范围内的情况并就此发表意见，使领导和各方都能更为全面、综合地了解事态，并通过讨论与决策的形式解决纷争、制定解决方案。◆会议，是跨部门跨岗位进行团队沟通的最直接、最直观、最广泛使用的方式。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。如图5-10所示，通过会议，在运营问题上会产生很多好的想法。 图5-10运营类会议：不同部门进行运营问题交流的有效方式 一、会议中的三种冲突情景什么是冲突？冲突是个人和个人之间、个人和团体之间，或者团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致。冲突，很多时候看上去是不可避免的，但是，是不是就意味着没有冲突的会议或者沟通就是更好呢？非也，冲突太多或太少对组织的发展都是不好的。冲突过多会造成混乱、无序、不合作和分裂，冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。具体如下：◆冲突是会议中的必然产物。在会议沟通的过程中，每个人都会有自己的想法和意见，分歧无处不在，因而冲突也是会议中的必然产物。◆建设性的冲突，是实现会议目的的必要条件。只有充分获得各方的不同意见，才能真正全面了解问题、解决问题，通过集思广益，搜集很多很好的点子。◆破坏性冲突，是影响会议效率和效果的主要原因。在沟通讨论的过程中，太低、太少冲突或者冲突激化、失控，都是破坏性的，如图5-11所示。 图5-11冲突的3种场景与绩效 而控制冲突，所要做的就是：冲突过少时，鼓励有益的冲突；在冲突过多时，抑制冲突，努力维护一个和谐的沟通秩序，从而提高沟通的效率。从图5-11中可以看到，开会的效率随着冲突的水平呈现不同的曲线：◆在A情景，由于冲突水平过低，发言和讨论太少，没有达到沟通交流的目的，会议的效率低。◆在B情景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者为了实现共同的目标，积极发言并听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高效率。◆在C情景，冲突水平过高，争执过于激烈，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人意见，会议效率很低，沉于无效的争吵中，甚至发生人身攻击现象。因此，要实现良好会议的冲突管理，就是要激励有益的建设性冲突——冲突水平适量的B情景，抑制破坏性冲突——冲突过低A情景和冲突过激的C情景，如表5-2所示。 表5-2三种冲突情境的比较情境冲突水平冲突类型内在属性效率A低或没有破坏性冷漠的、停滞的，对改变没有反应，缺乏新意低B适量建设性有活力的、自我批评的、创新的高C高破坏性破坏性的、无秩序的、不合作的低 很容易想象，当我们洋溢着极大热情的意见在遭受与会者近乎藐视般的否决之后意味着什么？或者，还有更糟的，当你正充满豪情地发表着自己“演说”的时候，却发现一大部分人都在低头对着自己的笔记本“忙碌”着……问题出在哪里？二、针对冲突过低的A情景：营造良好发言环境（一）畅所欲言，想说就说好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，提出自己的想法，因此营造一个良好的发言环境非常重要。这将直接影响参与者发言和思考的积极性，反之，则往往导致A情景的发生。可是，如何营造这种积极的气氛呢？在这方面专家们提出了各自的说法，比如：禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。总的来说，应遵循的原则可以概括为以下六点：◆鼓励激进的想法——意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都有一定的比例。◆可以建立在其他主意之上——可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。◆始终聚焦于主题——在活动过程中，参与者思考问题时必须紧紧围绕会议的主题，这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。◆不准评论他人构想的好坏——评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标。◆服从主持人裁决和指挥——主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决和指挥，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行。◆不建议私下交流——会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路，而不是大多数人认为的所谓有效或正确的方法，而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。当然，激发出每一位成员的热情对于团队建设和会议的效果又非常重要。所以，在会议的开展过程中，还应尽量避免使用那些可能影响其他人思考和发言积极性的词语，例如：“理论上可以说得通，但实际上并不如此”，“没有价值吧”，“可能大家不会赞成”，“会被人讥笑的”……（二）学会发言，习惯倾听在众人参与的会议上，只有当会议参与者都能发表意见并且了解其他人的意见时，才有所谓“沟通”，会议的目的——搜集各方信息和多方共同讨论以做决策才能得以实现。因此，会议管理必须要维护好这样的秩序：◆要让每个人都有机会发表意见，并且都能完整地把话说完，这样才能获取到每个参与者的信息，并且维持参与者发表意见、参与沟通交流的积极性。◆要求参与者听取其他人的意见。在会议的沟通交流中，了解其他人的信息和意见既是他的权力，更是他的义务。三、针对A情景和冲突过高的C情景：平衡会议中的压力在会议中，过大或过小的压力都会直接影响参与和发表意见的效果：◆冲突水平过低的A情景：会议冷场，没人发言，参与者没有了参与沟通、发表意见的责任感，进而失去了由责任感带来的正常压力，“不愿说话”了；或者，参与者变得十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格从而产生了过大的压力，“不敢说话”了。◆冲突水平过高的C情景：讨论的矛盾激化、气氛过分紧张，参与者的情绪也会随之变得很激动，从而带来很大的压力。因而，要抑制A情景和C情景，鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围，会议中的压力管理是基础，而这部分会在下一节详细展开。四、防止理想的B情景向C情景转化我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架。争执者都在高声发表自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。这就是很典型的B情景向C情景转化的过程。在B情景中，讨论激烈但冲突在一个适量的水平；而在C情景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。因此，要迅速鉴别B情景建设性冲突与C情景破坏性冲突的临界状态，及时对情况做出判断并控制场面，从而抑制B情景向C情景的转化，这是会议冲突管理的关键。B情景和C情景的具体特征对比如表5-3所示： 表5-3 B情景和C情景的具体特征对比B情景C情景双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少愉快的气氛，舒缓心情，感觉获得交流新知情绪压抑，内压增高 五、破坏性冲突的处理策略在C情景，参与人都沉于低效甚至恶意的争执，讨论效率低下，会议目标无法达成，所有人的时间都在被白白浪费着。因此，当冲突变为破坏性、争执激化时，主持人和参与者需要根据不同的情况及时采用不同的处理策略，如表5-4所示： 表5-4破坏性冲突的处理策略处理策略处理结果适用情景强 制满足我方需要，而不考虑对方的需要n           1.快速、决定性的行为：紧急事件n           2.遇到不同寻常的情况时n           3.有关大众利益的合 作让彼此的需要百分之百得到满足n           1.双方所关心的事十分重要，且无法妥协时n           2.当目标明确时n           3.整合不同的看法n           4.整合不同的关系妥 协透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足n           1.当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时n           2.势均力敌的对手相互排斥时n           3.非常复杂的议题n           4.时间及成本具有相当压力时n           5.合作与强制都不成功时回 避双方的需要都没有得到满足n           1.议题微不足道，或者有更重要的议题时n           2.毫无机会可满足所关心的事时n           3.潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时n           4.使人冷静下来及有重要认知时n           5.搜集资料比立刻决定来得重要时n           6.别人能更有效率地解决问题时顺 应委曲求全，不考虑自己的需求n           1.发现自己错误时，显示自己的理性n           2.议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人n           3.将损失减到最低n           4.当和谐与安定更重要时n           5.允许属下从错误中学习，发展自我 六、针对“中国人”性格做会议压力管理认识“会议压力”和“中国人”性格之间的关系，对会议创新做中国式改造。通常来说，压力分为以下两种情况：◆个人面对具有威胁性刺激情景，意识无法消除威胁脱离困境时一种（被压迫）的感觉。◆内在与外在要求的总和大于个人适应能力时，心理上产生的一种压迫感（无法负荷）。在会议沟通过程中，如何将参与者的压力控制在一个适当的水平，避免不必要的过分压力呢？国人的性格障碍是压力构成因素之一。（一）中国人的性格总体上偏于内向在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常冷场，这更加导致发言欲望的降低，甚至有很多人隐约觉得在众目睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。（二）中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候自己不说话，只等别人说一些想法以后，开始评头论足，不但严重打击了提想法人的积极性，抑制了他们的思维，还给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”。当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去做发散性思考，群体智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。（三）中国人面子观念太重与会者在自己说话的时候，会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患，这就将中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会的时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。基于上面关于国人的性格问题对会议的压力影响分析，在引进和实施一些创新的会议形式时（如头脑风暴），要注意与我国实际情况相结合，充分考虑国人的性格问题，对新式方法进行“中国化改造”。下面的内容则给出了日产等企业的高效会议实践，读者可以思考如何进行“中国式改造”。
36.绩效管理水平低，低在哪
在培训会议上，部分主管也提出了不清楚自己的绩效管理工作哪里做得不好的问题，于是绩效管理COE李应龙给业务主管们发送了一份“绩效管理关键动作自测”的问卷。问卷涵盖了四个绩效管理环节（绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈）的关键动作，比如绩效目标制定环节包括以下关键动作：　　第一，沟通部门业务目标。​ 向员工解读本部门的业务目标，并对部门目标进行分解，落实到每个岗位上。​ 向员工提出明确的该考核周期的绩效期望。第二，审核员工绩效目标。​ 员工的绩效目标是否体现了公司及部门业务的重点。​ 员工的绩效目标是否与其层级、岗位职责相匹配。​ 目标设置是否符合SMART原则（Specific-明确的、Measurable-可衡量的、Attainable-可实现性的、Relevant-相关的、Time-based-有时限的）。第三，与员工沟通绩效目标。​ 绩效目标是否已经涵盖了岗位的关键职责。​ 对绩效目标中的工作重点、优先级、评价标准沟通达成一致。​ 对如何完成绩效目标的思路与方法进行沟通。​ 对后续审视绩效目标进展的周期与方式进行沟通。第四，与员工签署绩效目标，形成书面文件，双方各持一份。业务主管们做完自测问卷后，脸上都显出惭愧的神情，可见很多绩效管理的关键动作都没有做到位。当这些动作没有做或做得不扎实时，无疑难以提升部门的绩效管理水平，不能很好地管理好员工的绩效，员工对部门的绩效管理水平的评价也不高。找到了症结就好办了，后续要做的就是把这些绩效管理的关键动作落实好、做扎实。不少业务主管反馈会把这个自测问题的清单打印出来，贴在自己的办公桌上，以便随时提醒自己。
三、监护线：“婚病丧”——健康体检——家庭探访——孝养金
结论八
60%以上的零售企业在管理中实施绩效考核，但员工对考核的整体满意度不高，企业对考核的认识度不够及驾驭能力偏低是主要原因。有关调查发现，大多数零售企业都在管理中实施绩效考核，还没有实施考核的企业也都对考核寄予很高的期望。然而，令许多人不解的是，员工对绩效考核满意的企业不多，大约只有15%左右。但一个特别现象值得我们关注，在那些企业文化建设较好或业绩优良的企业，员工对绩效考核的满意度则相对较高。是什么原因导致大部分企业绩效考核不受员工“青睐”呢？归纳起来有以下几点：预算编制不准，忽高忽低；考核指标不精准，可操作性不强，特别是二线职能部门的考核指标；对考核过程把控不严；考核结果罚大于奖；考核关注的主要目标集中在销售和毛利，没有其他机会让更多部门或员工“出人头地”，得到奖励；考核的主导部门如人力资源部领导力及权威度不够等。其实，零售企业绩效考核满意度不高的更深层次原因是企业没有把考核看作是一项系统工程，想走捷径，仅把考核当作奖优罚懒或奖金分配的管理手段；其次，企业对绩效考核寄予了不切实际的过高期望，以为绩效考核是“万能”的，各种问题一考就“灵”，这样的想法及可能产生的后果也就不难想象了。面对考核的此种“尴尬”局面，不少企业开始反思，并有所行动。除了像中国零售业人力资源研究中心提供成熟的绩效考核辅导外，一些企业对考核观念的创新及操盘手法的改变也确实取得了较好的效果。如一些知名企业将考核仅与中高级管理人员的工作挂钩，更多的企业在考核结果的兑现上采取做“加法”的方式，既考核结果的好坏不影响员工的正常工资，企业在员工工资之外单独拿出一笔资金进行考核的兑现。
五、用增长打通管理经络
苗兆光包政老师曾经给我讲过的一个段子。按摩师分好几个层级，最高层级的高手只要看一眼这个人的表面症状，比如疲倦，他就知道是经络的哪个节点出了问题，然后他就把一个点的阻塞打通，问题就全解决了。既能找到“眼儿”又能注意到深浅，这是最高的追求，也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题，我试图发现一个“眼”，通过它来处理遇到的问题，这个“眼”在我看来就是“增长”。（一）以增长为目标，跨越时空配置资源企业内部的矛盾肯定是无处不在的，有正常的矛盾，比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾；有利益上的冲突，如权利的分配、利益的分配，职位角色不合适的冲突；有观念的不一致。很多时候，这些矛盾和冲突是纠缠在一起的，如何摆平？我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。（1）是从时间角度跨越。讲个小故事。东山和西山上各有一个和尚，他俩每天早晨8点会到山下的小溪里打水，然后开始念经、打坐修行。一年之后，有一天，东山的和尚突然发现西山的和尚没下来，而且连续三天也没见他下来，东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看，西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说，我每天打水之后会花一个小时挖井，经过一年的努力我这庙里的井通了，就不需要下山打水了。表面上看两个和尚在做一件同样的事情，但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。（2）从空间角度跨越配置资源。还是讲个故事。打辽沈战役的时候，毛泽东与林彪的分歧在于：毛泽东一定要让林彪先打锦州，一旦拿下锦州，就把东北的国民党军队跟华北的切割开了，这对全国的战局最有利；但林彪想到的是：如果打锦州，东北的国民党军队还不得跟我拼命啊！我“四野”牺牲会太大。所以，林彪决定攻打长春，结果长春没打下来，所以回过头来还是听从中央攻打锦州，如果沈阳的国民党部队前来支援，这仗很难打赢。所以，在塔山，林彪派了程子华的两个纵队，用命守了七天，保证大部队将锦州拿下。我们可以看出，在空间的布局上是有战略的，要在空间上布局资源，麻烦在哪呢？按照一般绩效衡量，打塔山的时候连命都得豁出去，还没硬性业绩，打沈阳才过瘾。所以，如何让员工相信，打下塔山这个小地方，比打下沈阳更有绩效，更应给得到奖励？跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？（二）围绕增长构建管理的合法性如何解决利益纷争和管理权威这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。（1）管理合法性的来源。德鲁克的《管理》从头到尾讲的都是管理的合法性，为什么管理是合法的？第一，它使组织有前途，应该考虑企业的未来；第二，使工作有效率；第三，使员工有成就。（2）管理合法性在成长型企业中的简化为增长。对于我们大多数成长型企业来说，它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题，那管理就有了合法来源，就有了权威。那么，成长的内涵是什么？一是规模上的增长。二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指从地方性的小企业到全国化，甚至国际化，或是原来做一个产品，现在做多个产品；业务的转型是原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型；业务的升级是指原来做低端的毛利很低的制造，现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干，起先靠心跟心贴近，后来要靠规则、契约。可以看出，只要所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。（三）从增长视角衡量管理有效性管理是否有效，不能看理论上多么完善，形式上多么完美，关键看是否有利于增长。（1）薪酬的增长视角。2008年，我应邀给D公司做顾问。当初请我们过去目的是做薪酬改革。当时D公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能的人才。为什么导致人才流失，企业的人归因是薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500元，明天市场行情紧了电工不好招，就给2500元。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40万元年薪和60万元年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再看业绩差的原因：当时D公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15%到20%的降低，而且3年没有新产品，这是它增长乏力的关键。遵循以往的经验，这时候如果按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉锁起来，也没有帮企业解决问题。进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留所有问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D公司就扭亏为盈了。在做薪酬改革的时候仍然跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部会有人告诉我们增长的关键在什么地方。（2）绩效的增长视角。绩效怎么跟增长关联起来？我最近接触了一家企业，B公司。这个企业很牛，几块业务，都有非常光明的前景。但是这个老板的难题是，他也不知道他的问题是什么。我们就面对客户，去“摸”它的毛病。结果发现这个企业每个地方都严重依赖老板，它所有的业务都不能快速增长，它是项目制，面临的问题是：在北京做成功了，北京一个市场就带来几千万元到上亿元的订单，但在外地复制的时候就复制不了。后来，我们的建议是：首先落实经营责任。当时B公司高管的经营责任基本是收入、利润、费用、指标，其实这是不完整的经营责任，经营责任里最关键的是要有成功项目复制能力、要有把几个大项目变成连续业务的责任和能力，而且要根据业务特点把每个业务的经营责任梳理清楚。其次，经营责任通过能力结构体现，并且通过绩效管理落实。这样做，B公司的绩效问题就回归到增长本身。（3）组织的增长视角。做组织架构时，怎么关联到增长问题？我们接触一个W公司。W公司老板当时提出一个很宏伟的目标：要在若干年做到100亿元。我们不能说老板提出的目标不合理，老板的天才之处就在于他能看到别人看不到的机会。但当时W公司的业务很零散，一个产品推出去也只有几千万元到一亿元的市场规模，靠这样“鸡零狗碎”的市场和复杂的研发平台，要想做到100亿元，难！老板就问我，那怎么办？我说你的业务要重新定义！现在企业想快速增长，难题是管理，因为你市场分散的时候，研发也分散，管理的复杂度很高，难以获得增长。要降低管理复杂度，现在得把产品平台建立起来，因为无论如何市场机会和资源之间是通过产品来连接的，这就需要对它的组织架构进行简单划分，建立产品中心，强化产品中心的能力。这时候，增长就变成了一个组织架构的问题。（4）文化的增长视角。大家知道，企业文化建设就是三板斧，一是诊断，二是设计价值理念体系，三是落地。这三板斧互为关联，得连着做才有效。最近接触的L公司，找到我们的时候，老板说公司的文化价值体系已经构建完成了，也不想折腾了，现在就希望将价值体系落地。但是，这从哪里下手呢？后来，我找到这家企业历年的报表，发现它从成立到上市一直快速增长，但2012年第一次出现负增长，目标没有实现。在2012年之前的报表中资源配置就几项，第一，投入大量的资金用于建网络；第二，投入大量的资金建供应链、建系统、做物流，靠外延式的扩张来发展。我想它之所以停滞，一方面是外延扩张已经完成，走不动了，另一方面是互联网新业态起来了，没有及时跟进。这个企业真正面临的问题是完成转型。但要完成转型，大而化之的价值理论是解决不了问题的，而是要改变工作的行为准则，比如转变与经销商打交道的方式。而这并不是顶层设计的价值观，而是现实当中的规则，需要围绕转型目标制定新的规则。这样，我们就把一个文化的命题转移到了一个基本的规则上，也跟增长联系了起来。（5）综合的增长视角。最近我们接触的一个案例，是上市公司里面最小的一家公司，只有一亿元的销售规模。目前，老板最发愁的是如果再不增长，马上就要被停牌了。我们先把这个企业的问题进行梳理，发现有两个不增长的原因，从而做出对应策略。一是维护老业务。这家公司的老业务的空间有限，因为产品只供部队使用。但是我们跟企业内部的人交流，发现部队今年将会在这方面加大投入力度，也就是说，老业务在今年仍有机会。那在老业务上，我们来帮企业落实经营责任。老业务这块，员工素质不高，基本上是老板一个人说了算；营销部门连有几个客户都不知道，哪个客户有多少机会都说不清；制造部门压根不知道要对库存承担责任；采购部门还在用去年的数据来备货，货备的很高……针对这些阻碍增长的因素，我们把管理重点就放在澄清管理人员的责任，让每个人都知道自己的管理责任在哪。这样，市场机会只要来，这块的业绩增长肯定没问题。二是开发新业务。这个企业熟悉的是部队，不熟悉民用市场，其实它的产品在民用市场用途很大。这样导致它需要改变原来适应军方客户的研发、制造、采购等方面的观念，在民营市场这块，是要建立新模式的问题，要摒弃高大上。我建议该企业分开新老业务的两块模式，围绕增长这个目标，找到各自的管理着力点。
（四）“产品批准”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：PPAP生产件批准程序。（2）VDA发布的资料：VDA2生产过程和产品批准（PPA）；VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物；VDA19第二部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：APQP和控制计划；CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）；潜在失效模式及后果分析（FMEA）。（2）ANFIA发布的资料：AQ009FMEA；AQ014实验设计手册；AQ025可靠性指南。（3）VDA发布的资料：VDA4产品和过程FMEA；VDA-RGA新零件成熟度等级保证；稳健生产过程；特殊特性（SC）。
第三节开局报价（提案）的四个策略
确定谈判原则框架、谈判议题/议程之后，谈判双方就要向对方提出己方的诉求，如果该诉求涉及价格条款，我们称为“报价”或“出价”（在国际贸易谈判中，“报价”或“出价”也被称为“发盘”或“还盘”）；如果该诉求不涉及价格条款，我们称为“提案”。为了能够在报价（提案）阶段抢先对手一步建立谈判优势，谈判者可以采取以下几个报价（提案）策略。
三、推动药店线上线下结合的策略
（一）说服药店老板的关键——数据与趋势在当前形势下，许多线下药店老板对开展线上业务心存顾虑，认为线上利润薄、平台抽成高、经营空间小，甚至可能赔钱。然而，从医药行业的数据来看，实体药店零售市场规模庞大，其中即时零售（如美团外卖送药）占据了相当大的份额，且呈现出增长趋势。以某药店为例，其年销售额为700万，其中400万是通过美团O2O送药实现的，仅300万是通过传统门店销售。这充分显示出即时零售的潜力。对于药店老板来说，必须认识到，即使当下线上业务利润不高，但如果不开展，就会被竞争对手抢占市场份额，流失周边2-3公里的潜在客户。即时零售不仅改变了消费者的购药习惯，也在改变着整个零售行业的格局。在陌生城市，消费者遇到买药需求时，大多会选择通过手机下单，而非去线下门店寻找。这种趋势不可阻挡，药店老板应顺势而为，积极开展线上业务，尤其是O2O业务，因为它具有独特的优势，如配送范围小、成本相对较低、更贴近消费者等，更适合药店开展。（二）协助药店入驻线上平台的方法针对线上平台入驻流程复杂的问题，其实目前已经不像大家想象的那么困难。在医药行业，专业的人做专业的事是关键。许多平台，如淘宝、京东、拼多多等，都在不断开放药店入驻渠道，单体药店和连锁药店加盟店都有相应的入驻方式。对于单体药店，可以按照平台要求提交资料进行入驻；如果觉得流程繁琐，也可以寻找专业的中介机构帮忙办理，就像开公司时找代办公司办理工商税务手续一样，虽然需要花费一定费用，但能节省大量时间和精力。对于连锁药店加盟店，很多在加盟时就已经打通了线上渠道，入驻相对更简单。
第三节 传播和沟通价值
增强客户价值认同感——品牌策略品牌是一种价值观和文化属性、一种价值承诺、一种符号系统、一种企业和客户关系的积累。科特勒认为，品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。品牌不仅是一个标志物，还是打上标志的产品，它必须有与客户的某些需要相符合的内涵。品牌是影响客户价值的重要因素，使客户有选择的根据，可以通过比较做出判断、进行取舍，并作用于服务质量和客户关系，进而影响客户感知价值。如图9-4所示。图9-4什么是品牌更多的客户的购买理由从产品性价比转向自身社会地位定位，在各个领域，人们将不断地追求品牌化产品，以满足心理和精神的需求。以前，购物仅仅是物质本身的消费。现在，人们更关注自身的社会地位，更注重对品牌的追求，不同的社会地位集群对应着不同的品牌集群。成功的品牌需要在客户细分定位的基础上，着眼于情感，着眼于“发现和满足客户显性和隐性的需要”，从心理需求、情感欲望上促使消费者为自己找到最好的消费理由，不得不消费、不得不急切地消费、不得不长期消费。品牌建设需要找对产品和消费者的情感因素，找到消费者情感需求的切入点，和消费者产生心理共鸣，占领消费者心智，有效调动消费者的情感需求，调动消费者的消费积极性和主动性。在品牌建设的实操过程中，需要打组合拳，围绕品牌忠诚度建设的五度理论：忠诚度=知名度+知晓度+满意度+美誉度，我们总结了品牌建设的五度理论的具体措施，如表9-1所示。表9-1品牌建设的五度理论的具体措施忠诚度=知名度+知晓度+满意度+美誉度知名度的建设​ 借助公众媒体、大众媒体广告提升形象，善于借势，用专业媒体影响目标客户​ 进行活动和栏目包装​ 事件炒作，敢于搏出位​ 公共关系：事件借势、新闻报道、客户联谊、口碑建设等知晓度的建设​ 贴近目标客户，互动、沟通，深入体验​ 持续投入与高效执行是关键满意度的建设​ 深入互动，提升价值体验​ 注重口碑传播：意见领袖、传播途径和内容管理美誉度的建设​ 提升企业形象，加强公益性主题活动运作​ 与客户进行情感沟通，引起共鸣​ 品牌持续创新，与时俱进，保持活力​ 心智占位：专家评价、行业论坛、样板客户、战略联盟、行业标准客户价值导向的促销策略在顾客让渡价值最大化的原则下，促销推广不仅是推销产品的手段，还需要考虑针对消费者的价值感知，在增加顾客总价值和降低顾客总成本上进行创新。促销推广的主题需要考虑如何增加客户价值，需要结合短期的利益促销，增加客户价值感知的服务价值、人员价值和形象价值。例如，百事可乐在旅游度假的海滩上经常举办大篷车促销活动，集产品促销和人员及品牌形象价值的品牌宣传为一体。在促销形式上，需要在降低客户精力成本和机会成本基础上传递感知价值，倡导“许可式”沟通，而非“干扰式”宣传，消费者需要参与选择各类促销形式，获取更有针对性的信息和服务，得到最佳价值体验。为此，促销形式需要注重品牌体验与促销环境的一致性，强调企业与客户间的互动式对话和交流。同时，促销形式需要注重产品或服务的性价比而不是绝对价格，锁定所要吸引的促销对象，由此培养忠诚客户，使顾客让渡价值最大化。可以采用体验促销、奖励促销、会员促销、协同促销等形式，围绕品牌价值吸引客户尝试、购买，并最终促使客户成为品牌忠诚用户。互联网时代的微博营销就是很好的促销推广方式。在新浪微博人气榜上的企业家里，SOHO中国董事长潘石屹以222万的粉丝量位列榜首，华远集团董事长任志强以超过200万的粉丝量位列第二。房地产商可以通过微博向潘石屹、任志强等，在房地产界内外都吃得开的“偶像级”人物请教问题，如果有好项目，大家也可以合作。SOHO号称手握200亿元的现金流，在博客和微博上广发邀请函，只要有好项目，它愿意带着钱来。总之，在“品位”时代，无论是由客户本身驱动的营销模式升级，还是由技术或资源驱动的营销模式升级，都需要建立在客户价值最大化的基础上。深刻认识本企业客户价值的内涵，通过营销模式构建的三部曲将产品和服务、渠道和终端、品牌建设等策略统筹为一体，这样才能有效地在“品位”时代实现营销模式的有效升级和创新。
2.长期主义思维
（1）短期思维的特征与表现前面我们提到上游思维，相当于水流从山上某处流下来，也就是它有了起点。如果这个水流出发时完全不知道它要流到哪里、往哪个方向流、流多远、流多久，那它也许是到达不了大海的，因为它很可能后继乏力、误入歧途，在中途就干涸了。短期思维就有这个特点，只管开始，不管结果，就像俗语说的，“只管生，不管养”，“只管杀，不管埋”，导致后续问题一大堆，都是别人来“擦屁股”，收拾“烂摊子”，更多时候是中途夭折，不了了之。这样的事情在我们人力资源工作中碰到实在太多了：年初拼命招人，年底又拼命减人；刚刚提出一个政策，过几个月就变了；一个人力资源项目轰轰烈烈搞了一年，第二年就偃旗息鼓；任命一个干部，把他捧到天上去，一年后就打入地宫，或扫地出门；……不仅企业的人力资源政策如此，业务政策也是如此，今天头脑一热，发展这个新行业，拼命投资源，一年后看看形势不对，马上改弦易辙。这就像某些出租的商铺，租给不同的商家，然后开了关、关了开，此起彼伏，你永远看不到一家店能做两年以上的。这种情形让我想起附近的街道修路，反复“拉链”，折腾周围居民，耗费无谓资源。（2）长期思维是什么，有什么意义长期思维，就是要看到终点，即你最终要到达的地方。如果没有目的地，就不要轻易出门，否则出了门，就像脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。如果你具有长期思维，就会想一想：这项活动对未来的意义是什么，这种意义可以延续多久，几个月、几年，还是十几年……然后，还要思考：我打算做多久，做一年，两年，还是五年、十年，甚至五十年……这让我想起，华为从创立伊始，就开始花高薪招聘大学和科研机构的教授、专家、老师，以及知名大学的优秀毕业生，不仅是做一两年，而是坚持做了三十多年，这些人才在华为的“熔炉”里，不断换岗、磨练、沉淀、再生，已经发展为繁茂的“人才森林”，取之不尽，用之不竭。很多企业都缺干部，而在华为，很少看到缺干部的情形，一个岗位空缺了，十个内部人选都可以顶上去。各个领域的专家更是多路径、多梯次、多场景地储备着、历练着，随时能上战场打大仗。又比如培训活动，有一家知名企业把干部培训上升为公司级的关键项目，每年定期开班，培训结束后持续跟踪每个学员的学习成果转化，会一直跟进两年，看看培训后的东西是否真正在实践中实现了转化应用，并给学员提供适当的辅导帮助。这家企业的应届生导师制，导师是管“三年”的，而不是过了试用期半年就撒手说“bye-bye”了。以上这些实践都是渗透了长期主义思想，所以收效一定显著。（3）如何培养长期思维我们在思考、讨论、决策每一件人力资源工作的时候，如果有意识的带入长期性的思考，对我们的工作是很有意义的。具体操作上，可以问这几个问题：这项工作的长远意义是什么？能影响多久？我们最终想到达什么地方？这是我们真正想要的吗？这项工作我打算做多久，是做几个月，几年，还是年复一年，只要企业存在一天，就会坚持做下去？如果我打算只做一年，我还要去做吗，会不会刚做完，“短期效应”过去后，又没声息了？如果从长期做下去的角度，我应该怎么做，怎么定位，短中长期的目标分别是什么？每个阶段我应该投入多少资源，留下什么"资产"？……以上的问题只是列举，还可以有更多类似的思考。这种思考，确保了我们在方向、路径上的正确。同时，可在充分评估回报与风险的基础上，有所舍弃，抓大放小。如果HR拥有长期思维，就能更深远地思考每一项人力资源政策、活动的意义，就能从更长的视距来规划人力资源管理工作。如果HR拥有长期思维，就能和CEO站在同一个平面上，用长远的格局，来谋划人力资源工作对企业发展战略的支撑。如果HR拥有长期思维，就能给企业建设起长期工程，就像都江堰、葛洲坝一样，让滔滔的江河湖海，按照我们所规划的路径奔流不息，造福子孙后代。
  
    
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